公司職工教育培育新制度的探微范文

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國內外先進企業學習地圖的建設經驗

學習地圖是以工作任務分析為基礎，以崗位能力提升為導向，以職業發展為主線設計的一系列學習活動，是員工在企業內學習發展路徑的直接體現。根據企業中學習地圖的覆蓋范圍，面對學習主體的不同，學習地圖可以分為三種類型：整體型、群體型和重點崗位型。一些先進的國內外企業如美國Sanofi-Aventies（美國制藥業巨頭之一）、安利、西門子、惠普、中國國際航空股份有限公司（簡稱國航）、國家電網等引入學習地圖的理念和方法，都取得了良好的效果。構建學習地圖的基本步驟如圖1。崗位梳理是通過合并工作職責相近的崗位，將其劃分為崗位集群，降低課程庫的冗余重復以及學習地圖規劃的復雜度。同時結合企業各層員工的職業發展路徑，明確各崗位群的職業發展通道。比如國航培訓工作中，將專業序列的崗位按工作職責劃分為工程機務序列、商委營銷序列、乘務序列、地服序列等多個專業線條。

能力分析是針對不同的工作崗位進行能力分析，通過行為事件訪談、戰略研討會、能力分析研討會等方法構建出員工能力地圖。能力分析包括能力識別、能力分類以及能力分級三部分。基于能力模型的學習地圖使得企業員工的學習與發展不再盲目，而是緊緊圍繞企業戰略層層分解下來的能力要求。比如“西門子卓越領導”管理培訓(SiemensLeadershipExcellence)最有特色的部分是根據企業發展需求和卓越領導必備素質要求出發，分析管理人員所需能力，并將其劃分為五個級別(Sl-S5)，如S5層面的管理者需要提高自我管理和團隊建設能力，S4層面的管理者需要具備初級管理能力。

內容設計主要包括學習內容獲取、學習內容分類、學習內容分級。學習內容獲取的主要內容是：首先針對能力分析所建立的能力模型，挖掘該能力的關鍵要點。其次確定學習內容的聽眾對象，不同培訓對象所需求的學習內容不同。再次檢索已有的培訓資源，包括企業內部、合作伙伴以及市場供應。最后，整合形成所需的學習內容。在學習內容獲取后，應當依據前階段能力的分類與分級，相應地對學習內容進行分類與分級，形成各職位的專業技能類學習內容以及通用管理類學習內容。如在“西門子卓越領導”管理培訓項目中，在分析完所需能力后，為S5層面的管理者設計的學習內容包括企業文化、職業計劃、自我管理、客戶服務與戰略技能等；為S4層面的管理者設計的學習內容包括質量與生產效率管理、金融管理、流程管理、組織建設及團隊行為等。

最后，以職業發展路徑為線索將學習內容整合串聯起來，形成一個具有指引性和方向性的學習地圖體系。之前的學習內容可能是根據不同緯度進行內容的劃分，比如根據受眾對象不同可分為領導層面學習內容、普通員工學習內容等，根據課程適用范圍可分為通用性學習內容、專業性學習內容等，在此階段要根據職業發展路徑進行整合，要清晰描述出從某崗位的一個普通員工晉升為領導干部要經歷哪些學習階段，各階段都分別要學習哪些通用性和專業性學習內容，最終整合各線條的學習地圖，形成一張清晰完整的企業學習地圖。

從分析研究中我們發現，在先進企業的學習地圖應用經驗中，最核心的要素是崗位勝任能力模型（或稱崗位能力模型）、職業發展路徑和企業學習資源。能力模型的構建是基礎，職業發展路徑規劃指導是措施，而管理好企業學習資源則是支撐。通過構建學習地圖，將最大程度地實現企業的能力管理、知識管理和員工自主學習。那么，公司作為一家特大型電力企業，應該如何將學習地圖的精髓與企業的實際情況結合，如何發揮學習地圖的最大價值，如何創建自己的學習地圖，都成為我們必須慎重思考和亟待解決的問題。

以課程體系建設為先導的公司干部教育培訓體系新探索

事物的發展是前進性和曲折性的統一，任何事物的創新發展都需要一個過程，建設一個系統完善的干部教育培訓體系不可能一蹴而就，應該具體問題具體分析，尋找切入點，探索規律，循序漸進開展建設工作。公司目前的培訓課程體系建設，存在著指導思想和總體要求不夠清晰、各分子公司培訓課程體系建設和培訓課程開發不平衡、培訓課程體系和課程資源不健全、培訓課程管理的規范性不到位等情況，對落實干部培養要求，全面提升干部綜合素質帶來了不利影響，而在整個干部教育培訓體系中，培訓課程體系又占據著核心位置。因此，我們選擇以中高層管理人員培訓課程體系建設為突破口，探索繪制公司干部教育培訓學習地圖的途徑和方法。

1建立具有南網特色的中高層管理人員勝任能力模型

勝任能力模型是針對崗位或崗位族群，將企業中的績效優異者與績效一般者進行區別的要素組合，包括行為動機、意識態度、個性特質、綜合能力、專業知識和技術技能水平等。只有崗位所需的勝任能力與員工自身所具備的能力相匹配時，員工的績效才會最高，企業的人力資源才能得以最恰當的配置，發揮最大的效用，最終保證企業良好的效益，并擁有行業核心競爭力。根據常見的勝任能力冰山模型，可以將勝任能力這座冰山分為水平面以上的經驗、知識、技能和水平面以下的能力、行為傾向和個性特質等。如圖2。

根據課程體系的初步規劃，我們在生產、營銷、基建規劃、人資黨群行政、財務、縣級供電企業各類處、廳級崗位中挑選正職、副職和新任職的典型職位開展研究。通過戰略文化解讀、結構化訪談、資料閱研等工具方法，依據戰略演繹和工作分析等方法，全面梳理中高級管理人員的領導力要求，最終構建起包含素質、知識、技能三個維度的勝任能力模型。示例如表1。然后，再結合公司實際，總結提煉勝任能力要素特征，清晰定義勝任能力級別及各級別具體行為描述。并通過對不同勝任能力特征在調研分析中分值的高低進行分析對比，確定最終符合公司實際的中高級管理人員勝任能力及其權重，對勝任能力要求進行進階性劃分和排序，由此確定領導力培養的優先級。比如，在勝任能力模型基礎上，通過重要性、可塑性兩個維度對領導力培養優先級進行評定，其中重要性與可塑性均高的勝任能力要素，歸為優先培養的第I等級，優先開展培訓課程開發和資源建設。領導力培養優先級矩陣如圖3。

2規劃對應的培訓課程體系

2.1搭建中高級管理人員學習地圖

結合崗位勝任能力模型，系統開展崗位梳理、能力分析、內容設計、體系建立，構建起中高級管理人員的學習地圖，全面解析所需知識點，為各級管理人員職業生涯發展提供學習路徑。學習地圖關鍵步驟和要點展示如圖4。首先，針對中高級管理人員進行職位梳理，歸類合并有關工作職責相近的管理人員職位，劃分職位族，以此作為構建學習地圖的基礎框架，在此基礎上降低培訓課程體系和課程資源的冗余重復，開展學習地圖規劃，以此明晰各崗位族的職業發展通道。其次，通過能力識別、能力分類、能力分級，針對不同管理人員進行能力分析，開展行為事件訪談、能力分析研討，緊緊圍繞公司戰略層層分解能力要求，構建能力地圖，作為繪制學習地圖的關鍵依據。再次，在能力地圖的基礎上，圍繞不同管理人員職位需求，進行學習內容的獲取、學習內容的分類、學習內容的分級。學習內容獲取是針對所建立的能力模型，建立對應的學習提升方案，包括傳統面授學習、在線學習或內部研討、行動學習等；之后，依據前階段能力的分類與分級，對相應的學習內容進行分類與分級，形成各職位族學習內容的分類與分級。最后，匯總所有學習內容，根據不同管理人員的職業發展路徑，將學習內容細分完善，形成相應的職位晉級包，或根據有關管理人員核心工作要求形成職位輪崗包，從而構建起清晰完整的學習地圖。

2.2構建培訓課程體系。在學習地圖的基礎上，結合各級管理人員核心勝任能力要素，構建培訓課程體系。主要從以下三方面開展。一是將中高級管理人員按崗位、級別分類，以便明確不同管理人員有差異的培訓課程需求。與勝任能力模型對應，把具有相同工作性質和相似能力要求的有關管理人員組成不同系列。首先，根據管理層級不同，分為分子公司領導班子/總部部門負責人、總部處室負責人/分子公司部門負責人、地市級企業領導班子、縣（區）級領導班子4個層級；其次，根據職能承擔不同，分為經營管理和職能管理2大序列類別。在此基礎上，針對不同序列人員建立對應的課程體系規劃。二是按照不同培訓對象和內容將課程進行分類，明確課程資源類別。知識類課程包括國家法律法規、行業政策、企業文化、安全知識等以知識學習和信息獲取為主的相關課程；技能類課程包括完成崗位職責和關鍵績效所需的部署培養、績效管理、電力營銷、安全生產等專業課程，再根據專業領域的相近程度，分為不同類別。潛在素質類課程包括企業價值觀和管理職責所要求的系統思維、組織協調、學習創新等課程，針對不同層級管理人員將圍繞其管理職責有所側重。三是建立崗位勝任能力與相應課程資源的對應關系。基于各級管理人員勝任能力模型，立足于勝任能力要素分析，針對行為要點的描述內容和關鍵點，進行梳理和分類，形成對應的培訓課程，并確保培訓課程與勝任能力要素和行為要點一一對應、不存在遺漏如表2。最后，在已經建立的培訓課程體系的基礎上，根據最優化、特色化的原則，針對其中的培訓課程和知識點，匹配學習內容，編寫培訓課程大綱，對培訓課程的落地實施進行規范和指引。

2.3梳理和改進現有課程資源。為了做好培訓課程體系規劃，明確培訓課程資源建設實施路徑，還要針對公司現有課程資源情況進行系統的盤點分析。將課程資源盤點結果與中高級管理人員勝任能力模型要求對比分析，歸納總結哪些課程可繼續使用或需繼續完善或需重新開發。

2.4開發和制作核心課程電子課件。完善電子課件開發標準，根據實際情況重點開發核心課程電子課件，適應網絡培訓和自主學習的需要。

3配套培訓課程體系落地指導手冊

為促進中高級管理人員培訓課程體系更好地落地應用，還應該結合實際情況，編制培訓課程體系落地指導手冊，介紹課程體系應用于管理人員培養的思路和方法，并提出未來持續更新和應用優化的建議，推動培訓課程體系的應用落地。

4形成以課程體系為基礎的人才培養模式

公司明確提出“培訓就是要培養企業所需要的人才”，確立起培訓是為了使用的觀念。通過構建起以課程體系為基礎的人才培養模式，有針對性地系統開展各級管理人員分層分類的教育培訓，實現員工和組織的能力發展，繼而使得教育培訓工作進入組織關注、部門支持、員工投入的良性循環，助力企業戰略目標的實現。表2

對公司干部教育培訓課程體系的應用優化建議

與時俱進是馬克思主義的理論品質。它要求我們以馬克思主義的立場、觀點、方法為指導，大力弘揚求真務實、開拓進取的精神，不斷深化對建設規律和發展規律的認識，積累新經驗、增長新本領，為我們的一切實際工作提供規律性的指導，開拓各項工作的新局面，把各項事業提高到新的水平。培訓課程體系是為了實現企業中員工能力管理和組織能力發展而量身定做的知識結構和課程組織體系，既要考慮到公司的戰略發展、崗位應知應會，又要立足于員工自身能力現狀、學習潛力和職業發展規劃，還要有利于員工在邁向企業經營戰略目標的過程中實現知識、能力的不斷更新。通過對中高層管理人員培訓實踐學習地圖模式的探索,我們為干部教育培訓體系的創新建設拓展了思路和方法。我們相信，建成科目齊全、課程完整、線路清晰的學習地圖，再輔之以健全的培訓、考核、使用、待遇、職業發展一體化機制，定能增強公司干部教育培訓系統性、針對性和激勵性，為公司中長期發展戰略的實施提供人才支撐和智力支持。根據在實踐探索中積累的經驗和加深的認識，在課程體系的實際應用中，筆者認為還可從如下幾方面加以優化。

1統一規劃、分層實施

公司作為管理南方區域供電的特大型央企，業務范圍相對集中，由公司總部對干部教育培訓體系進行統一規劃，有利于發揮集團公司的優勢，形成規模效應，實現資源效率最大化。要統一思路、統籌謀劃、統一規范、分層實施、持續優化，分步驟、分階段地在全公司推廣并逐步完善培訓體系。

2服務崗位、發展能力

教育培訓的真正價值正是實現對員工能力和組織能力的提升。干部教育培訓課程體系的落地實施必須著眼“服務崗位、發展能力”的理念，系統、全面把握各級管理人員的崗位能力需求，堅持需求導向原則，從宏觀層面上反映組織要求、從中觀層面突出崗位要求、從微觀層面滿足干部個性需求，3有針對性設置課程和實施培訓，推動各級管理人員能力提升，并在此基礎上實現組織發展的需要。

3循序漸進、不斷完善

培訓課程體系的構建和使用不可能一蹴而就，必須遵循“循序漸進、不斷完善”的原則逐步實施推進，優先實施企業發展急需的核心培訓課程的建設與開發，持續總結，及時更新，最終形成體系健全、管理科學、資源豐富、運轉協調的教育培訓新體系

結語

習2010年9月27日在中國浦東干部學院座談會上指出,“干部教育培訓要適應世情國情黨情的新變化，積極推進培訓方式方法的改革創新，以增強干部教育培訓的生機活力。各地區各部門要結合實際認真貫徹落實《2010-2020年干部教育培訓改革綱要》，緊緊圍繞增強針對性實效性推進干部教育培訓改革創新”。不斷增強干部教育培訓工作的針對性、實效性，最核心的就是要結合崗位能力要求，繪制清晰的學習地圖，構建現代干部教育培訓課程體系。并以課程培訓體系建設為先導，構建縱向上下統籌、分層分類的培訓實施體系、橫向科學規范、特色鮮明的培訓管理體系。教育培訓新體系的建設對于充分發揮干部教育培訓機構的功能和作用，實現提高干部素質和能力的培訓目標，努力建設高素質干部隊伍，具有十分重要的意義。我們相信，教育培訓工作只有牢牢把握馬克思主義的立場、觀點和方法，既立足實際，實事求是，按規律辦事，又解放思想，銳意進取，開拓創新，才能不斷推進南網的教育培訓事業，為南網戰略發展提供堅實的人才保證與智力支持。

作者：王邦志單位：中國南方電網有限責任公司黨校