三峽工程施工管理范文

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1概述

中國葛洲壩水利水電工程集團公司(以下簡稱集團公司)自1992年底至2000年8月在三峽工程中與業主簽訂各類工程承包合同282項，合同總金額94.2億元。主要承攬了一期左、右岸工程、大江截流及二期圍堰工程、泄洪壩段及左廠11～14#壩段工程等控制性重點工程項目。

三峽工程建設規模宏大、技術復雜、工期長、質量要求高、投資額巨大。標塊劃分較細，合同數量多，額度大小、標價“肥瘦”、施工難度不一，專業覆蓋面廣，時間跨度較大等。工程項目的單件性、一次性、多樣性、復雜性，必然導致項目管理模式的多樣化。根據上述特點，集團公司組建了派出機構——三峽指揮部，代表集團公司對三峽工程各階段施工項目行使集中統一管理，并全面執行合同履約、市場開拓、成本核算、利潤回報等職能。指揮部按照實際情況和合同要求，采用多種管理模式進行項目管理，探索和實踐符合企業和項目實際的管理模式與方式；著力理順生產關系，使企業生產力諸要素在項目上充分發揮作用，確保三峽工程建設的質量與工期。

2項目管理模式多樣化

2.1切塊分包模式

一期工程和廠壩二期工程前期主要采取這種模式。其特點是指揮部將合同任務，以單項工程或切塊的方式分配給二級施工單位；二級施工單位在指揮部的計劃指導和統一調度下，負責保質保量按期完成任務；指揮部負責總體協調和形象進度、質量、安全、成本的監督控制及對外對內結算與變更索賠，，由于二級施工單位均為集團公司所屬子(分)公司的派出單位，因此在行政上它接受指揮部和所屬公司的雙重領導；在經濟上獨立核算，自負盈虧，由此形成兩級核算、三級管理的格局，項目生產關系比較復雜。該模式有利于指揮部實施統一指揮，發揮整體優勢，實施大兵團作戰。在一期工程和一期向二期轉移過程施工中、曾發揮過重要的作用，充分展示了葛洲壩集團能打硬仗的整體實力與風采。但隨著形勢的發展，該模式暴露出經濟利益的多元化和行政隸屬關系的多重性，不適應專業化較強的二期工程大規模混凝土澆筑的需要。

2.2聯營模式

如大江截流和二期圍堰施工項目。集團公司牽頭與天津基礎局、山東巖土工程公司組成聯營體聯合投標。指揮部成立二期圍堰項目處，專門負責技術方案、經濟合同的歸口統一管理，項目獨立核算；對防滲工程指揮部與聯營單位組成聯合辦公室對其實施全過程控制與協調。這種管理模式，有利于充分發揮聯營各方技術與管理優勢，增強整體實力，確保質量與工期。盡管它是一種松散的聯營方式，但仍切合該項目實際，為大江截流和二期圍堰創立優質工程功不可沒。

2.3托管模式

如永久船閘機電安裝與調試項目，臨時船閘與升船機項目采用這種模式。即由指揮部全面委托集團公司所屬機電建設公司和清江施工局，以指揮部名義成立項目部，代行指揮部項目管理的職能和職責。指揮部只負責內外結算和資金使用的宏觀監督控制，具體施工組織、內、外協調、計劃、進度、質量、安全以及合同變更索賠業務，均由指揮部授權施工單位負責管理。被受托的施工單位是工程項目實質性責任主體，該模式適用于專業性較強的單項工程合同施工管理，管理層次少，責權利明確，有利于調動二級單位的積極性，不足是指揮部對項目合同的監控管理職能有所弱化。

2.4直管模式

如79項目部。按照對大型混凝土澆筑系統設備實行專業化集中管理、有利于簡化管理層次和優化資源配置，將79拌和系統、1～4#塔帶機及其供料線集中起來，實行指揮部二級管理、一級核算，作業人員全部實行勞務。79項目部代表指揮部對該系統生產經營實行全過程管理，承擔項目進度、質量、安全和成本責任。項目部人員原則上從原單位成建制擇優聘用，分不同檔次向原在峽單位結算勞務費。人員實行能進能出的彈性管理制，未錄用和辭退人員一律由原單位接受。這種管理模式的優點是項目生產關系比較順暢，有利于實行專業化管理，提高設備利用率，降低成本。不足的是項目部整合時機構人員變動大，有一個較長的磨合期。后方大本營必須提供強有力的支持與配合。3廠壩二期工程實行直管模式。

摘要：項目管理應結合各階段中標項目實際情況和合同要求，具體情況具體分析，實事求是地采用不同管理模式進行項目管理，在項目施工實踐中不斷探索和完善適合企業和項目實際的管理模式，理順生產關系，促進生產力發展，確保工程建設的質量與工期。

關鍵詞：項目管理模式探索實踐