公立醫院供應鏈管理模式實踐問題范文

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［摘要］目的梳理公立醫院引入供應-加工-配送(SPD)供應鏈管理模式前后的差別與變化，分析SPD供應鏈在臨床實踐和發展過程中存在的典型問題，探討完善SPD供應鏈管理的對策。方法比較醫院引入SPD供應鏈管理模式前后20項管理職能的變化，分析SPD供應鏈管理模式的優缺點，提出完善措施和對策。結果20項管理職能中，資源投入減少的有11項，持平5項，加大4項，醫院管理整體效能均有提高。由于外部醫藥供應商尚未納入醫院規章制度體系和流程內，角色定位不明確，因而，存在制度性和持續性保障的缺陷。結論SPD供應鏈管理模式可以經過完善和創新發展，促進藥品和醫用耗材供應渠道變革，提升藥品和醫用耗材精細化管理水平。

［關鍵詞］藥品；耗材；供應-加工-配送模式；醫改

隨著醫療改革的深入，針對藥品與醫用耗材的“兩票制”“零加成”“集中帶量采購”等新醫改政策的施行，醫院的運營環境發生了很大的變化。如何提升臨床醫療服務內涵與質量、控制醫療成本，成為目前公立醫院工作調整的重點。當前一些大醫院已經普遍地導入了供應-加工-配送(supplyprocessingdistributionmode,SPD)的供應鏈模式，對于降低醫院藥品和醫用耗材采購成本、減輕院內配送負擔、降低醫院庫存資金占用、提升藥品和醫用耗材精細化管理水平，發揮了積極的作用[1-2]。由于外部SPD服務商介入院內服務和管理，影響了傳統的醫院藥品和醫用耗材管理體系[3]。本研究通過對實施SPD供應鏈前后，醫院藥品和耗材的20項主要管理職能的履行效率和管理實施成效的變化進行調研、打分、評估，并進行統計分析，以期評估SPD供應鏈實施后對醫院各項職能的影響，從而提出可能的解決策略和建議。

1醫院藥品和耗材管理導入SPD供應鏈模式的動因與成效分析

傳統的藥品和耗材管理模式，由醫院根據自己業務需要自行采購、儲存保管和配送到臨床，往往存在著技術手段落后、信息化水平較低、成本控制困難等問題。主管科室忙于應對數量眾多的供應商的訂單、收發貨、院內配送、結算等煩瑣工作，在加強藥品、耗材精細化管理和采用系統科學的方法持續降低耗材成本方面的工作力量較為薄弱[4-5]。為改善傳統管理模式帶來的一系列問題，提升醫院管理效率，降低醫院運營成本，許多醫院嘗試導入SPD供應鏈管理模式[6-7]。目前，較為成熟的SPD供應鏈管理模式，是SPD供應鏈的商業公司在醫院的指導下，站在醫院的立場，鏈接醫院與上游廠商，實施整合的采購管理與服務[8]；在院內運營中，對科室請領與物資發放等核心業務流程、信息系統、倉儲設施設備、臨床及手術室的智能存取設施等，實施改進和優化；通過醫院管理信息系統、物資管理系統、SPD管理系統的互聯互通，實現從采購到臨床使用的全程可追溯[9]。

2調研方法與數據結果

本研究對上海地區實施藥品和醫用耗材SPD模式的9家三級醫院和大型專科醫院進行調研分析，根據申康醫療發展中心公布的各家醫院醫療數據，采用調查問卷的形式，對醫院藥品和耗材管理過程中涉及的20項主要管理職能的履行效率和實施成效進行打分，取平均值，然后進行統計分析，評估實施SPD供應鏈后，各家醫院各項管理職能的變化。結果如表1所示。上述20項管理職能中，有11項藥劑科和設備科的履職精力和資源投入普遍減少，主要為藥品、耗材的日常供應操作管理；有5項持平；在藥品、耗材成本與預算管理、應急物資管理等4項職能上加大了精力投入，從“醫院+SPD供應鏈的整體”來看，各項職能的管理能力均得以加強。調研發現，引入SPD供應鏈后，藥品和耗材的采購和管理更多的聚焦于耗材成本精細化管控和耗材管理與臨床服務標準的提升，大大節約了運營成本，提升了醫院的運營效率。

3SPD供應鏈實踐過程中存在的典型問題分析

SPD模式下，醫院藥品和耗材原有的管理體系從組織、流程、信息系統，到服務評價和績效考核，難以直接覆蓋對新模式及服務商的管理，同時伴隨實踐的深入和醫改的深化，一些問題會逐步暴露出來。

3.1規章制度與流程體系未及時更新

在院內藥品、耗材管理體系中引入SPD供應鏈這一新的參與者之后，醫院引入了與SPD供應鏈配套的管理和作業流程，這些流程往往集中在以SPD供應鏈為作業主體的環節，一些醫院并未及時修訂完善原有的規章制度和流程。

3.2院方與SPD供應鏈運營方的角色權限、責任定義不夠清晰

典型的包括對于發生在院內流轉環節的物權責任邊界定義含糊，不僅包含院內各部門、科室的責任，也包含院方與SPD供應鏈運營方及其上游供應商直接的物權責任界定；在信息系統對接和日常作業中對信息安全和敏感數據缺乏完備的權限分配和保密細則約定。

3.3面向SPD供應鏈藥品、耗材供應的服務評估

與績效考核缺乏針對性大多數案例中，院方對SPD服務商的考核管理尚未形成體系并清晰納入藥品、耗材主管部門的工作職責范圍，也未建立與醫院藥品、耗材管理目標相對應的專門的SPD供應鏈服務評估與績效考核體系。

3.4對SPD供應鏈運營商的定位局限

從服務范圍看，大多數項目將SPD供應鏈運營商局限在藥品和醫用耗材的供應，對于辦公用品、小型設備等可共享流程和作業資源的領域還存在成本和效率挖潛空間。從藥品和耗材的品牌和渠道決策看，鑒于質量與服務的擔憂等因素，院方普遍未向SPD供應鏈運營商放權，SPD供應鏈運營商往往停留在按照院方既定的品牌和渠道決策進行采購執行，很少能主動提供更低成本的替代方案。

4對策分析

4.1通過SPD供應鏈模式導入完善醫院藥品和醫用耗材內控體系

實施SPD供應鏈模式，是梳理和提升醫院自身藥品和醫用耗材內控管理體系的一個契機[10-11]，做好此項工作需要注意5個要點：①管住人。在原有制度和流程中進行更新和修訂，將SPD供應鏈運營商各崗位和人員納入醫院管理體系中，包括人員招聘、培訓、考勤、考核、行為規范等，均需以SPD供應鏈運營商備案審批的方式納入到院方的管理范圍中。②管住事。需要針對SPD模式的服務解決方案，對醫院原有制度和流程進行修訂或增補，避免SPD供應鏈服務流程游離于醫院內控體系之外。③管住風險與責任。在制度和流程體系再造中，對風險與責任（比如涉及合規及人財物的各類風險問題、產品質量責任、安全生產責任、物權責任、信息安全責任等）需要盡可能用細化的書面形式描述，對常見問題需要進行窮舉式約定，并對實踐中發生的無法沿用原有制度和流程進行責任判定和操作指引的問題進行及時更新增補[12]。④制度與流程先行。做好事前控制，這一點非常重要，對于已經實施SPD模式的醫院，也要力求做到在引入新的服務方案時，比如新增某種針對手術室的服務方案，先行編制和頒布詳細的制度和流程[13]，并開展培訓。⑤及時更新。在內控體系中往往第一個文件就是“關于制度的制度”“關于流程的流程”，制度和流程的版本需要根據實際管理與作業的需求和變化進行及時更新，這一點在實踐中極易被忽視。

4.2建立完善的SPD供應鏈運營商的服務評估與績效考核體系

對SPD供應鏈運營商的績效考核，根本目的在于找到需要堅持的優點和需要改善的問題，參照醫院耗材主管部門自身的工作目標，形成下一階段SPD供應鏈運營商的工作目標和重點工作計劃。醫院對藥品、耗材主管部門的考核指標與考核辦法不能直接套用于SPD供應鏈運營商。建立SPD供應鏈運營商的服務評估與績效考核體系需關注如下3個方面的內容：一是建立日常的檢查與自查制度；二是建立量化指標體系，對產品供應、服務品質、數據準確性、成本控制等進行定期（半年度）評估；三是進行定期的（年度）服務滿意度問卷調查，訪談調查對象應涵蓋臨床科室（產品供應、產品質量和人員服務）、安保部門（安全生產）、信息部門（信息安全、系統對接）、上游廠商等。

4.3從發展的視野對SPD服務商進行新的定位

4.3.1拓展SPD服務商的服務范圍

對于經實踐檢驗具備藥品和耗材服務能力的SPD供應鏈運營商，院方可以逐步將小型醫療設備、后勤辦公用品等納入其服務范圍，以進一步降低醫院成本[14]。

4.3.2進一步發揮SPD供應鏈運營商及SPD模式

在降低藥品、耗材成本中的作用為充分發揮SPD供應鏈運營商在產品、渠道、采購規模方面的優勢能力[15]，需要給予其在產品進院決策流程中的清晰目標、責任和對應的權力。可以將供貨渠道從院方審批/審核制轉變為備案制為起點，即院方決策確定產品品牌后由SPD供應鏈運營商確定價格最優的供貨渠道，然后逐步要求SPD供應鏈運營商提供不同品牌的效價比/性價比分析，讓其適度參與品牌選擇決策。在未來疾病診斷相關分組(DRG)/DIP模式下，不同手術方案中耗材品牌和供貨渠道/供貨價格對醫院收支影響程度更為顯著，醫院需要前瞻性地選擇和培育具有優秀的渠道能力、價格談判能力和具備一定的產品知識的SPD供應鏈運營商作為戰略合作伙伴。同時，要關注和主動尋找其他醫療機構實施聯合帶量采購的問題。國家層面的單品種帶量采購談判、醫療機構聯合體或其他形式的聯合帶量采購、單家醫院自身的耗材采購與成本優化，是共為一體的耗材降本組合拳。醫院借助SPD供應鏈運營商實現從醫療機構聯合體的層面搭建和完善醫院藥品和醫用耗材管理體系的市場化運作模式，具有較高的可操作性。

作者:董政軍 底雪梅 范潔 張海 單位:同濟大學附屬第一婦嬰保健院