民營企業轉型升級分析范文

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摘要：

民營企業產業轉型升級模式可分為提升管理水平、增加“技術＋資金”投入以及實施產業化戰略等。面臨財務管理中存在的問題，民營企業需要不斷更新理財觀念、提升整體素質、提高財務管理水平，優化資本結構、建立約束與激勵機制，實施戰略成本管理等，不斷推動傳統財務管理實現轉型與升級，通過轉型實現管理創新，為民營企業轉型與升級提供財務支撐與保障。

關鍵詞：

民營企業；產業轉型升級；財務管理轉型

近年來，民營經濟得到充分發展，民營經濟總量已占GDP的50%以上，民營經濟戰略地位更加凸顯。然而，隨著外界環境的變化，民營企業利潤空間越來越小，轉型升級成為我國民營企業謀求健康持續發展的必然選擇。然而民營企業普遍存在著“融資難、投資難、創新難、盈利難”等問題；而且受傳統財務管理模式影響，很多轉型升級中的民營企業的財務管理無法適應轉型升級的要求。財務管理轉型創新是民營企業走出財務困境、緩解“四難”的基礎，也是民營經濟成功轉型升級的關鍵。

一、民營企業轉型升級的措施與模式

（一）民營企業轉型升級措施針對民營企業轉型升級難題，專家學者和民營企業管理實踐者提出和實踐著諸多措施：研發新產品實現產品升級換代；開拓國內市場，實現外銷向內銷尤其是內外銷結合轉型；轉換企業市場定位，實現從低附加值產業向高附加值產業轉移；加強品牌經營，實現從代工生產模式向自主品牌經營轉型；向“微笑曲線”兩端延伸，實現從加工制造向研發設計等服務轉型；整合產業鏈上下游資源，兼并收購轉型為集團企業，拓展業務、穩定經營、降低成本、應對經營風險；規范優化業務流程、強化管理，實現從粗放經營向精細管理升級等。

（二）民營企業轉型升級模式（1）提升管理水平模式。我國中小民營企業大多為家族式企業，受家族式企業管理局限性的影響，民營企業勞動力、資源、環境等生產要素利用效率低。隨著生產要素成本逐漸上升，民營企業要提高勞動力、資源、環境要素的利用效率。民營企業轉型升級的模式之一為提升管理水平，即通過構建專業化企業管理平臺，提高要素資源利用率，降低生產成本，通過管理要效益。這是最基本的模式，也是企業發展戰略實施運作的基礎。（2）增加“技術＋資金”投入模式。民營企業大多是勞動密集型企業，存在科技含量低、產品附加值低、競爭力弱，同時對勞動力依賴程度高、能耗高、污染嚴重等問題。隨著生產要素成本逐漸上升，民營企業需要進行技術改造、技術研發，裝備先進的機器設備，提高產品科技含量和附加值，同時減少勞動力投入，降低能耗和污染。民營企業轉型升級模式之二為增加“技術＋資金”投入，走資金密集型、技術型方式，從而降低勞動力投入、降低資源的使用水平。（3）實施產業化戰略模式。目前我國不乏具有現代企業管理水平、產品技術含高、競爭力較強等的民營企業，尤其是民營企業集團。這些企業（集團）考慮的是如何在全球經濟面臨新科技和產業革命的大環境中轉型升級，在全球范圍內通過提升競爭力占有一席之地甚至領先水平等問題。民營企業轉型升級模式為實施產業化戰略，如從“朝陽產業”向“戰略產業”轉型，從“多元化經營”向“歸核化經營”轉型，從“跳躍式戰略”向“可持續發展戰略”轉型，從“低成本戰略”向“差異化戰略”轉型，從“弱、小、散”向“提高產業集中度戰略”轉型，從“經濟區域不均”向“梯度轉移戰略即產業轉移”轉型，從“OEM向ODM轉型，OEM向OBM轉型”，提升民營企業在全球市場的核心競爭力。

二、轉型升級模式對民營企業財務管理的核心要求

（一）提升財務管理基本工作水平這是通過提升管理水平模式實現轉型升級的基本要求。目前我國民營企業尤其是中小家族式民營企業，財務管理家族式色彩濃，財務管理基本工作水平較低：財務管理制度不規范甚至形同虛設；會計核算信息不夠可靠、真實；財務控制體系不夠健全；缺乏科學合理的財務預測決策體系；財務人員素質不高等。民營企業財務管理對現有規模資金的管理缺乏有效措施，資金利用率低下，甚至造成資金周轉困難。民營企業要實現轉型升級必須不斷提高財務管理基本工作水平，提高資金營運的能力，提高資金利用效率，民營企業的管理由粗放型向精細型轉變。

（二）實施籌資管理轉型這是通過增加“技術＋資金”投入模式實現轉型升級之必然要求。這一模式是民營企業通過增加“技術＋資金”投入，走資金密集型、技術型方式，從而降低勞動力投入、降低資源的使用水平。采用這一模式意味著企業必須要能籌集到足夠資金用于技術改造、技術更新、技術研發等。盡管近年來中小企業融資渠道和融資方式正在不斷改善，但還有許多民營企業外部融資渠道狹窄，資金不能滿足需求，財務風險較大。因此通過籌資管理轉型滿足資金需求是民營企業轉型升級的必然要求。

（三）深化財務戰略管理這是實施產業化戰略模式實現轉型升級的要求。隨著民營企業產業發展戰略的調整，由于財務戰略缺失或財務戰略管理失誤等原因，部分民營企業在企業成長過程中，遭遇財務資金鏈斷裂之苦。因此民營企業實施產業化戰略模式實現轉型升級對財務管理提出新要求，民營企業財務管理應著眼于企業未來戰略的發展，充分考慮行業的業態、經濟圈的增長速度、企業的發展階段、企業的運營模式和企業自身的財務特征等因素，實施戰略財務管理。財務管理具體表現為財務預測、財務決策、財務預算、財務控制和財務分析五個環節。由上述分析可知，不同發展階段的民營企業會采用不同的轉型升級模式，不同轉型升級模式對企業強化財務管理的側重點也不同。

三、民營企業轉型升級面臨的財務管理問題

（一）理財思維短視，財務人員整體素質偏低，財務管理基礎工作薄弱（1）理財思維短視。不少民營企業家是在投機環境中成長起來的，學會的是短期的、機會主義式的理財思維，缺乏提高企業長期資本增值能力的戰略思維。許多民營企業存在重技術、輕財務，重融資、輕管理的現象，企業對財務管理重要性認識不足，財務管理意識淡薄。（2）財務人員整體素質偏低。企業財務機構設置不健全，財務人員配備不全。大部分民營企業財會人員由于主要長期從事會計核算工作，不少財務人員知識結構與綜合專業素養較低。這些因素導致民營企業財務管理基礎工作較薄弱，財務管理水平較低。

（二）資本結構不夠合理，資本經營水平低，融合社會資本能力弱（1）資本結構不夠合理。由于大部分民營企業股東少，投資主體單一化，企業的發展主要依靠自身積累和股東再投入。面臨轉型升級需要投入大量的資金，民營企業只能依靠負債融資來解決資金需求，從而提高了財務風險。負債比例越大，則財務風險越高。民營企業資本結構不僅會直接影響企業的財務風險，而且還關系到企業的再籌資能力。所以民營企業能否保持合理的資本結構對企業轉型升級發展至關重要。（2）未經歷過資本經營，不會進行資本經營。隨著我國資本市場進一步完善，不少民營企業在產業轉型升級中會面臨著資本上市、資產重組與并購，這些業務需要民營企業財務管理予以解決。

（三）投資不夠科學合理，營運資金短缺，資產經營管理能力有待提高（1）投資不夠科學合理。經過創業取得初步成效的民營企業創業者為了擴大規模，具有強烈的投資沖動，盲目追求多元化。民營企業大多是家族或個人控股，其投資決策主要體現為家族或個人的意志行為，由于缺乏科學合理的投資決策程序和項目投資過程控制而導致失敗。面臨產業轉型的民營企業，需要對轉向何方作出決策，這一決策行為實質也是投資決策。（2）營運資金短缺。許多民營企業存在營運資金管理不善，如盲目賒銷產生大量貨款無法及時收回而長期掛賬，原材料、庫存商品等存貨購銷存環節缺乏計劃而形成超儲、積壓，甚至形成大量不良資產，造成資金沉淀甚至流失。同時民營企業日常資金使用過程中缺乏合理計劃，對現金流管理的能力較弱，很多企業對長期資金和流動資金管理混用，特別是將流動資金用于長期投資項目，造成營運資金短缺，資金緊張問題更加突出，甚至出現營運資金周轉不暢、影響企業正常運轉等現象。（3）資產管理能力有待提高。民營企業產業轉型升級會對資產管理能力提出新要求。如轉移中的固定資產轉移問題，資產重組與并購中的資產處理問題，研發的投入不斷增加從而帶來無形資產管理等。

（四）成本管理觀念落后，成本控制手段落后我國民營企業長期以來具有的成本領先優勢主要源于廉價的勞動力、土地、環境等資源優勢，而非得益于企業成本管理控制。相反，廉價的資源這一優勢，造成企業成本管理控制能力低弱。目前，相當數量的民營企業成本管理觀念落后，認為成本管理僅限于生產成本管理，成本管理目的僅限于降低成本，成本管理主體主要是高層管理人員及財務部門，成本管理停留于產品成本歸集與核算，成本控制的手段也主要依靠單純節約方式等。隨著勞動力資源、土地資源、環境和自然資源等日益受到約束，使用成本日益增加，民營企業不再具有成本領先優勢，如何有效控制成本是企業轉型升級中的重要課題。

四、民營企業財務管理轉型策略

（一）更新理財觀念，提升整體素質，提高財務管理水平（1）更新理財觀念。企業家及管理層的思想要轉型升級，要從機會主義轉向戰略導向，從重視賺取利潤轉向重視樹立品牌，從辦企業轉向做事業。要樹立“以財務管理為中心”的理念，民營企業應當認清財務管理在市場經濟條件下的重要作用，健全財務管理機構，賦予財務部門更大的權力和責任。（2）提升整體素質。要通過各種辦法，培養、引進一批符合企業需要的財務管理人才，切實提高現有財會人員的整體專業素質，讓財務預測、決策、預算、控制、分析等整套財務管理方法得到充分應用。企業現有的財務人員也要不斷提高專業素質，尤其是要了解全球化背景下財務管理的特點和內容、熟知有關經濟法律和國際會計準則，掌握國際投資等多方面的知識，要懂得資本運作、并購與重組、跨國公司理財等方面的知識。

（二）優化資本結構，加強資本經營，提升融合社會資本的能力（1）優化資本結構。對于處于創業初期的民營企業，應根據自己的資本實力，科學合理地確定企業發展戰略，做到企業規模與資本結構相匹配，盡量避免因企業發展規模與資本實力不相稱而造成負債過多、風險增大的情況，并實施有利于企業積累的股東利潤分配政策，采取多留少分，將更多的稅后利潤積累下來，充實資本，滿足企業轉型升級資金需求。處于成長期的民營企業可以推行產權結構對外開放，吸納其他社會股東，拓展對外資本通道，企業逐漸成為產權多元化的投資主體。處于成熟期的民營企業如果符合上市條件，積極爭取上市融資或爭取在中小企業板上融資。當企業贏利能力強、業務穩定的情況下，企業適度舉債，充分發揮財務杠桿作用，也更有利于企業轉型升級發展。（2）加強資本經營。民營企業要樹立資本經營意識，合理利用資本市場融資，應當充分利用國家的政策，研究兼并重組中的實際問題，妥善安排，實現重組目標等。

（三）科學合理決策，加強營運資金管理（1）組織專業團隊，科學合理決策，選準轉型投資方向。民營企業應當建立健全投資決策管理體系，成立由財務、投資、市場、技術、管理和外部專家團隊組成的跨組織、跨行業的投資決策委員會，對投資項目篩選、調查分析、投資評估、調研談判、方案落實、組織實施、過程監控、結果考評全過程管理。民營企業選擇轉型方向并選擇一些社會發展需要的、符合區域經濟發展要求的產業及投資項目，同時應當充分評估自身的實力，控制投資節奏。（2）加強營運資金管理，確保現金正常流轉，提高資金使用效率。這是民營企業通過提升管理水平模式實現轉型升級的重要舉措，也是通過管理來提高生產要素的利用率的重要手段。一是要加強對存貨管理，合理降低庫存，縮短庫存周期，減少存貨積壓；二是加強現金管理，確定最佳現金持有量，節約現金管理成本，做好對現金的回收和支出工作，重視對閑置資金投資，增加現金收益；三是加強應收賬款管理，要制定合理的信用政策，及時收回款項，降低壞賬損失率等。（3）強化資產管理。民營企業要加強對轉移的固定資產的控制，合理對資產重組與并購中的資產進行整合，推進企業加大研發投入，鼓勵發明創造和工藝改革，應當建立和完善專門的財務管理制度等。

（四）延伸成本管理范圍，建立約束與激勵機制，實施戰略成本管理（1）延伸成本管理范圍。民營企業成本管理與控制范圍不僅僅限于生產環節，應當向整個價值鏈延伸，將產品技術研發、材料采購、產品生產、銷售、客戶服務、倉儲等多環節的成本進行整體規劃和控制，以達到降低企業整體運行成本的目的。（2）建立約束與激勵機制。成本存在于價值鏈的每個環節，成本管理與控制主體并僅限于高層管理人員與財務部門，而應當包括全體員工。民營企業應當讓員工樹立成本意識，實行成本責任落實到人，讓全體員工成為成本管理控制的主角，建立有效的激勵機制，調動員工參與成本管理的積極性。

參考文獻：

［1］鮑長生：《我國民營經濟轉型發展的路徑選擇探討》，《現代管理科學》2011年第11期。

［2］費忠新：《民營企業理財政策引導與監管機制研究》，經濟管理出版社2011年版。

作者：張緒娥 單位：浙江嘉興職業技術學院