制造能力與企業服務策略范文

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1文獻綜述

1.1制造企業的服務策略隨著服務化變革的不斷深入，制造企業可以向顧客提供不同的、多樣的服務。Frambach等將產品服務分為交易型服務和關系型服務。Boyt等將服務分為三類，即基礎服務、中介服務和復雜服務。Mathieu將制造商的服務分類為顧客服務、產品服務和服務產品。Gebauer等認為，制造企業提供的服務可以按照其服務開發的基礎不同分為三類：客戶服務、產品服務和客戶支持服務。本文主要采用Gebauer的觀點，從展開服務開發的基礎角度來看，將其分為客戶服務、產品服務和客戶支持服務。產品服務是指為確保客戶取得產品并實現產品的適當功能而向客戶提供的基本服務項目（如運輸、文件處理、修理與維護、零部件提供等）；客戶服務是指旨在通過對客戶服務來增加制造企業的整體銷售，包括與過程相關的工程設計、零部件管理及與客戶使用產品過程相關的全套維護等服務；客戶支持服務涉及了客戶服務需求的調查、與客戶的溝通協調、服務合同的簽訂和服務的提供，甚至服務結束后客戶對全程服務的整體評價。

1.2制造能力概念及分類MattiasHallgren、JanOlhager認為制造能力反映了完成制造目標的水平，是一個組織達到預先設定績效的程度。從制造實踐的角度，Banker等認為制造能力可以通過測量完成制造實踐的程度來反映。另外，制造能力的衡量還可以從企業的生產成本、產品質量、制造柔性和交付速度等方面來衡量。企業制造系統的功能可以以20世紀60年代為界限，分為效率導向和多目標綜合兩個時期。在前一時期，制造系統的管理目標主要是降低生產成本、提高生產效率，主要表現為一種規模化的生產能力；而在后一時期，市場對高質量、低成本、個性化產品的需求，使得制造系統不僅要追求低成本，還要將高質量、快速交貨、柔性生產等要素納入考慮范疇，主要表現為一種客戶化的制造能力。制造功能的這一演變與市場需求的變化特征是密切相關的：客戶需求逐漸呈現個性化特征，市場也逐漸走向多元化，定制化和快速反應成為了制造企業獲得競爭優勢的核心要素。因此，現代制造企業正在努力將規模化制造能力與客戶化制造能力相結合，既實現大規模生產的低成本，又可以為客戶提供定制化的產品和服務，即大規模定制的生產方式。因此，本文把制造能力分為規模化制造能力和客戶化制造能力兩個大類。基于這兩種能力的優勢水平，本文把制造企業分為四類：（1）全能型制造企業。規模化制造能力和客戶化制造能力都很高；（2）傳統型制造企業。主要側重于規模化的制造能力；（3）定制型制造企業。主要側重于定制化的制造能力；（4）折中型制造企業。規模化制造能力和定制化制造能力均不具備突出的優勢。

1.3基于制造能力優勢的服務策略一般來說，規模化制造能力強的企業在產品產量柔性、產品品種柔性、快速交貨、適應市場變化等方面相對較弱，而客戶定制化制造能力較強的企業，則在勞動生產效率、單位制造成本、間接制造成本等方面相對處于劣勢，兩種制造能力之間由于制造企業資源的限制，存在相應程度上的互斥關系。因此，面對服務化趨勢，規模化生產企業與定制化生產企業所選擇的策略將存在明顯差異。在提出服務策略與制造能力優勢相結合的理論模型時，產品－服務系統（ProductServiceSystem，PSS）的概念為區分服務化戰略的類型提供了可供借鑒的理論框架。早期的觀點根據服務－產品各自在系統中的重要性，將產品服務系統分為產品導向、使用導向和結果導向三種類型。為了對這一分類進行進一步擴展，以完整地涵蓋企業服務化戰略的范圍，AndyNeely在此基礎上又提出了兩種新的類型，即整合導向的PSS及服務導向的PSS，并認為這五種類型的PSS代表了服務化戰略的五種選擇。綜上，針對四種類型的制造企業，本文提出以下三個命題：命題1傳統型制造企業和折中型制造企業主要采用以產品為中心，且更傾向于以產品服務為重點的服務策略，即產品導向的服務策略。命題2定制型制造企業主要采用在以較低成本保證產品服務的基礎上盡可能開展全面的客戶服務業務的服務策略，即客戶導向的服務策略。命題3全能型制造企業主要采用產品服務、客戶服務、客戶支持服務相結合的全方位服務策略，在條件成熟時，可以考慮外化服務單位，即整合導向及結果導向的服務策略。

2研究方法

2.1問卷及數據調查本文用到的數據來自2009年國際制造戰略調查項目（InternationalManufacturingStrategySurvey，IMSS）。該項目目的是為制造戰略、制造實踐和制造績效等的相關研究提供一個公用數據庫，從而可以分別在全球層面和國家層面揭示制造戰略的特征、現狀和發展趨勢。IMSS－V調查的制造企業樣本均歸屬于金屬產品加工、機械和設備行業。這種行業限定能夠使數據和研究結果更具一致性，確保了調查問卷的可靠性和適用性。在樣本選擇過程中，IMSS－V傾向于選擇那些制造實踐水平較高的績優企業，并將調查對象限定在工廠或者業務單位層面。調查問卷是由運營經理、生產經理或者具備同等級別對于制造戰略、活動等比較了解的企業管理人員填寫的。在那些官方語言不是英語的國家，調查問卷通過當地對制造戰略熟悉的全職運營管理研究人員或者學者進行翻譯，從而保證問卷在不同國家的可讀性和一致性。IMSS－V問卷主要采用Likert5點量表形式，被調查者根據企業情況逐項進行打分。

2.2變量體系（1）服務策略變量體系IMSS共含蓋了7項服務要素，分別對應了產品服務要素、客戶服務要素和客戶支持服務要素，如表1所示。（2）制造能力變量體系IMSS共包含了17種制造能力要素，本文采用因子分析法對變量進行分析，并在此基礎上進行分類。具體采用主成分分析法抽取因子，以特征值大于1為選取因子的基礎，再以正交旋轉法將因子旋轉，以確定各變量所屬的因子。將旋轉后的因子負載絕對值大于0．5的變量歸為一類，然后參考因子負載大的予以適當的命名，分析結果如表2所示。本文采用KMO值來檢驗做因子分析的適當程度。制造能力變量體系的KMO＝0．928，大于0．9。另外，球形假設檢驗結果也顯示，球形假設被拒絕。說明該指標體系適合做因子分析。

3．3信度和效度檢驗（1）信度檢驗IMSS是由國際上在生產管理和戰略管理領域具有卓越成就的專家來設計問卷，又由各國相關領域的專家將問卷翻譯成本國語言進行調研，保證了問卷的每一項問題的測量功能，且在經過多次國際性的調研之后，IMSS－V的問卷已經比較成熟。本文中服務策略的Cronbach’sα值為0．922，制造能力的Cronbach’sα值為0．878，均大于0．5，信度系數完全滿足要求。（2）效度檢驗IMSS要求答卷人是主管制造活動的最高經理，能夠了解全單位的制造戰略狀況。還可以采用因子分析方法來考察問卷的結構效度。分析結果顯示服務策略和制造能力指標公因子的累計方差貢獻率分別為53．89％以及57．97％，均達到了最低40％的要求，表明該問卷具有較好的結構效度。信度和效度的檢驗結果如表3所示。

3數據分析

3.1基于制造能力優勢的制造企業分類按照規模化制造能力與客戶化制造能力的高低，可以把企業分為四類。本文主要采用K－Means法分別對規模化制造能力和客戶化制造能力的樣本進行分類，并相互組合，如圖1所示：第一類企業的客戶化制造能力與規模化制造能力都很高，因此歸濰全能型制造企業；第二類企業主要偏向于規模化制造能力，歸為傳統型制造企業；第三類企業主要偏向于客戶化制造能力，歸為定制型制造企業；第四類企業客戶化制造能力與規模化制造能力都偏低，歸為折中型制造企業。

3.2不同類型制造企業的服務策略特征分析對四種不同類型的制造企業的服務策略進行分析，如表4所示。總體來看，企業對于備件管理服務（Y7）和維修服務（Y6）的側重程度比較高；而對于產品升級服務（Y3）、使用培訓服務（Y5）、計時收費服務（Y2）的側仲程度相對較低。對四種類型企業的服務策略側重情況進行對比，如圖2所示。全能型制造企業對所有服務要素的關注程度都很高，尤其是對備件管理服務（Y7）、技術及顧客支持服務（Y4）、售后維護服務（Y1）、和維修服務（Y6）；而定制型制造企業更側重于備件管理服務（Y7）；傳統型制造企業與折中型制造企業在各項服務策略要素的表現均比全能型和定制型企業較弱，尤其體現在產品升級服務（Y3）上，只是在備件管理服務（Y7）方面還算勉強。4．3不同類型制造企業服務策略的比較研究為了更清晰地說明不同類型制造企業之間的區別，需要進一步進行多因素方差分析，兩兩比較的結果如表5所示。從表5可以看出，傳統型制造企業與全能型制造企業之間的服務差異，主要體現在售后維護服務（Y1）、產品升級服務（Y3）與使用培訓服務（Y5）上；折中型制造企業與全能型制造企業之間的差異，主要體現在產品升級服務（Y3）、技術和顧客支持服務（Y4）、使用培訓服務（Y5）上；而定制型與傳統型制造企業之間的差異，主要體現在售后維護服務（Y1）與備件管理服務（Y7）上。同時，在定制型與全能型、折中型與傳統型、折中型與定制型的兩兩比較中，各個服務要素之間存在差異，但不顯著。

4結果討論

4.1基于制造能力優勢的企業服務策略圖譜綜合數據分析結果，可以繪出基于制造能力優勢的企業服務策略圖譜，如圖3所示。該圖譜至少表現了以下兩類信息：①同一類型制造企業在不同服務上的側重程度不同；②不同類型制造企業在同一服務策略要素的側重度上也存在差異。具體來看，可得出以下結果：（1）在具有顯著差異的5項指標中，全能型企業得分普遍高于其他企業。這個分析結果與全能型企業的定義是相符合的，全能型企業無論規模化生產能力還是定制化生產能力均較強，且自身擁有的資源和能力相對較高。它所關注的不只是產品本身，而是一種全方位的產品體驗，這就要求它開展全面完善的服務方案。因此，全能型制造企業采用的是一種整合導向和結果導向的服務策略。（2）傳統型企業除了在產品升級服務（Y3）、技術及顧客支持服務（Y4）、產品使用培訓服務（Y5）等方面略高于折中型企業外，其他服務均低于另外3種類型的企業。因此，在傳統制造企業向服務化轉型的過程中，需要在具有顯著差異的5個服務要素中均做出努力，尤其是在售后維護服務（Y1）和備件管理服務（Y7）方面的提升。（3）折中型企業盡管兩種制造能力均較弱，但在除了產品升級服務（Y3）外的其他6項服務策略上的表現相對均衡，這可能是來源于其在規模化和定制化制造能力上的雙向努力。在某種程度上，折中型制造企業帶有全能型制造企業的影子，因此折中型制造企業實際采用的是一種初級整合導向型的服務策略（均衡發展但是整體水平較弱）。綜合以上所述，對于全能型企業，其規模化和定制化制造能力均較強，所以采取的是整合導向策略和結果導向策略；對于定制型企業，其規模化制造能力弱而定制化制造能力強，所以采取的是客戶導向的服務策略；對于傳統型企業，其規模化制造能力強而定制化制造能力弱，適合采用產品導向的服務策略；對于折中型企業，其規模化和定制化制造能力均比較弱，各項服務水平都不高，所以采用初級整合導向的服務策略。命題1得到部分證明，而命題2和命題3得到證明。

4.2基于制造能力演化的服務轉移模型基于前文分析，構建了基于制造能力優勢演化的服務轉移模型，試圖為制造企業特別是中國制造企業服務化提供參考，如圖4所示。（1）在從傳統型制造企業向定制型制造企業轉型的過程中，需要重點加強產品的售后維護服務和備件的管理服務；（2）在從傳統型制造企業向全能型制造企業轉型的過程中，需要重點加強產品的售后維護服務、產品升級（軟件、產品改進）服務和產品使用培訓的服務。（3）在從折中型制造企業向全能型制造企業轉型的過程中，需要重點加強產品升級（軟件、產品改進）服務、技術支持平臺和顧客支持中心的服務、產品使用培訓的服務。（4）僅從數據分析結果來看，定制型制造企業與全能型制造企業在服務策略上并沒有顯著的區別，只是全能型制造企業在產品升級服務、技術和顧客支持服務、使用培訓服務上表現的更優秀。所以，如果定制型企業希望在規模生產能力上做出優化，對應的在上述三個服務業務上也需要進一步完善。

5結論

本文從制造企業的制造能力優勢角度出發，分析企業對服務化要素的側重程度，得出以下結論：（1）由于傳統型制造企業與折中型制造企業客戶定制能力較弱，所以該類企業應在提供產品時附加服務，所提供的服務與產品直接相關，即主要采用以產品為中心、以產品服務為重點的服務策略。但是又由于折中型制造企業在規模生產能力上也不占有優勢，所以它們在客戶導向型的服務上也試圖涉獵，這就使得它們最終采用一種類似但整體服務水平都不高的整合導向型服務策略，本文稱之為初級整合導向策略。（2）定制型制造企業更多地采用一種客戶導向的服務策略。定制型企業定制化能力強，可以將定制本身看作一種服務，企業提供服務的同時還提供產品，因此企業可以將產品視為服務的一部分，以客戶為中心，提供具有高度靈活性的服務。（3）全能型制造企業可采用一種整合導向及結果導向的服務策略。全能型制造企業一般均為較為成熟的大型制造企業，擁有大規模生產能力的同時，定制化制造能力也很強，因此該類企業可以采用產品服務、客戶服務、客戶支持服務相結合的全方位服務策略，在條件成熟時，可以考慮外化服務單位。在前述結論的基礎上，本文建立了基于制造能力演化的服務策略轉移模型，試圖為眾多面臨服務化的制造型企業尤其是中國制造企業提供參考。

作者：楊洋徐忠建田也壯楊天威單位：哈爾濱工業大學管理學院工商管理系