企業(yè)風(fēng)險管理模式構(gòu)建范文

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摘要：

國際金融危機(jī)后，世界經(jīng)濟(jì)進(jìn)入調(diào)整期，增長速度明顯放緩。我國市場下滑的同時使得各類企業(yè)的發(fā)展步履維艱，而企業(yè)也面臨著錯綜復(fù)雜的風(fēng)險與難以應(yīng)對的挑戰(zhàn)。在這樣的環(huán)境與背景下，企業(yè)必須將經(jīng)營重點(diǎn)置于風(fēng)險管理工作上，在關(guān)注外部風(fēng)險的同時，更需要對內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程管理進(jìn)行嚴(yán)格而科學(xué)的管控，如此才能在激烈的市場競爭中獲取一席之地，并實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。基于企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理對于抵抗風(fēng)險的重要性，以流程管理為視角，對企業(yè)風(fēng)險管理模式的構(gòu)建進(jìn)行分析與討論，在當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)形勢下，對于企業(yè)的生存與發(fā)展具有較強(qiáng)的現(xiàn)實意義。

關(guān)鍵詞：

流程管理；企業(yè)；風(fēng)險管理模式；構(gòu)建

企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理是以吸納業(yè)務(wù)流程重組、流程再造思想與工具為支撐要素，采用綜合性的方法強(qiáng)化組織戰(zhàn)略，旨在強(qiáng)化業(yè)務(wù)操作的精細(xì)性與規(guī)范化的一種管理方式。對其進(jìn)行合理運(yùn)用可以降低企業(yè)運(yùn)營成本，提高企業(yè)內(nèi)外部響應(yīng)速度，最終鞏固企業(yè)抵抗風(fēng)險的能力。以業(yè)務(wù)流程為入手點(diǎn)，將風(fēng)險管理有效融入流程環(huán)節(jié)中，實現(xiàn)與企業(yè)現(xiàn)有管理框架的耦合，是構(gòu)建基于流程管理方式下企業(yè)風(fēng)險管理模式的主要途徑，同時也是充分發(fā)揮風(fēng)險管理工作有效性的必要手段。

一、流程管理概念綜述

流程管理是一種綜合性與系統(tǒng)性較強(qiáng)的管理方法。流程可以看作是一種路線圖，主要涵蓋以完成某項工作為目標(biāo)，相關(guān)數(shù)據(jù)、信息、資料在不同單位、部門、人員之間傳遞的網(wǎng)絡(luò)。流程管理的中心是規(guī)范化的流程構(gòu)造，以該流程構(gòu)造為核心，將各項工作任務(wù)分配到各部門或各崗位，以績效體系為載體，對考核工作實施與落實，將目標(biāo)與激勵成功傳導(dǎo)至企業(yè)各層次，使每位員工均明確自身崗位職責(zé)，從而推動流程的良性運(yùn)轉(zhuǎn)。與此同時，將系統(tǒng)性的工作進(jìn)行流程化處理，可以清楚而詳細(xì)地將若干作業(yè)項目和它們的關(guān)聯(lián)人員及其相互工作關(guān)系進(jìn)行描述，進(jìn)而實現(xiàn)目標(biāo)的精細(xì)化管控。流程管理包括流程梳理、流程優(yōu)化、流程固化三個階段。流程梳理是對企業(yè)現(xiàn)行完整業(yè)務(wù)內(nèi)容與活動過程的摸底展現(xiàn)，在對企業(yè)流程體系進(jìn)行規(guī)劃與調(diào)整的同時，可以為企業(yè)內(nèi)部實現(xiàn)全面流程管理思想普及和手段落實提供不竭動力；流程優(yōu)化是在流程梳理的基礎(chǔ)之上，具有選擇性地運(yùn)用流程管理理念及信息技術(shù)工具對重點(diǎn)業(yè)務(wù)領(lǐng)域及關(guān)鍵流程進(jìn)行深層次的分析與優(yōu)化；流程固化則聚焦于將經(jīng)過分析優(yōu)化的新業(yè)務(wù)流程，借助制度、標(biāo)準(zhǔn)、信息系統(tǒng)等多種形式提高管理工作的規(guī)范性與顯性化。

二、構(gòu)建基于流程管理的企業(yè)風(fēng)險管理模式的可行性與現(xiàn)實意義

企業(yè)內(nèi)部的一系列業(yè)務(wù)流程集成了企業(yè)的運(yùn)營與發(fā)展，而所有單體業(yè)務(wù)流程中的活動或“子流程”是這些業(yè)務(wù)的支撐要素。基于此，要想推動企業(yè)穩(wěn)定而高效的運(yùn)營，需要以流程為著手點(diǎn)，提高其運(yùn)作效率。現(xiàn)階段，市場競爭愈發(fā)激烈，經(jīng)過不斷地迭代演變，風(fēng)險管理已經(jīng)成為大型企業(yè)內(nèi)部管理不可或缺的組成部分，特別是在實際業(yè)務(wù)流程中融入風(fēng)險管理思想與手段之后，業(yè)務(wù)流程經(jīng)歷了綜合性與系統(tǒng)性的設(shè)計與改造，突破了以往各種“信息孤島”的狀態(tài)，從而初步構(gòu)建了以流程管理為基礎(chǔ)的企業(yè)風(fēng)險管理模式。

1.企業(yè)風(fēng)險管理與流程管理的目標(biāo)一致企業(yè)要想充分發(fā)揮風(fēng)險管理的功能作用，使之成為企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益提升的支撐，首要任務(wù)是強(qiáng)化企業(yè)風(fēng)險點(diǎn)的控制與管理，并提高其有效性。而流程管理在關(guān)注業(yè)務(wù)流程風(fēng)險點(diǎn)的同時，還需要對流程成本、效益、質(zhì)量等因素進(jìn)行綜合性考慮。以此看來，企業(yè)風(fēng)險管理與流程管理在管理方法與關(guān)注點(diǎn)方面存在一定程度的差異，然而兩者具有高度的目標(biāo)一致性，且均統(tǒng)一于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，服務(wù)于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

2.流程管理是企業(yè)風(fēng)險管理實現(xiàn)顯性化的導(dǎo)向企業(yè)要想提高風(fēng)險管理工作的可操作性與科學(xué)性，就必須將風(fēng)險管理與流程有效地融合起來，構(gòu)建以業(yè)務(wù)流程管理為基礎(chǔ)支撐的風(fēng)險管理模式，將錯綜復(fù)雜的風(fēng)險管理活動進(jìn)行轉(zhuǎn)變，使其以流程輸入、輸出為導(dǎo)向，提高其動態(tài)化與層次性，同時以業(yè)務(wù)流程中無數(shù)個“工作流”為支撐要素，將關(guān)鍵控制點(diǎn)推送到業(yè)務(wù)流程中，將風(fēng)險管理與業(yè)務(wù)流程有效融合，進(jìn)而提高風(fēng)險管理的顯性化。

3.業(yè)務(wù)流程是企業(yè)開展風(fēng)險管理的基礎(chǔ)支撐作為一種循環(huán)流程，企業(yè)風(fēng)險管理主要包括業(yè)務(wù)分析、業(yè)務(wù)流程梳理、風(fēng)險識別、風(fēng)險評估、提出風(fēng)險控制策略、實施風(fēng)險管控、管控效果反饋與改進(jìn)等環(huán)節(jié)，因此其屬于一種業(yè)務(wù)流程為支撐要素，以信息系統(tǒng)為平臺，切實實施風(fēng)險預(yù)警、監(jiān)控與管理改進(jìn)的閉環(huán)管理模式。其工作的開展與進(jìn)行主要以企業(yè)各業(yè)務(wù)流程為依托，通過對風(fēng)險點(diǎn)進(jìn)行辨識，構(gòu)建風(fēng)險識別、分析、管控、改進(jìn)等多環(huán)節(jié)為一體的風(fēng)險管理框架，進(jìn)而以業(yè)務(wù)流程為基礎(chǔ)的風(fēng)險管控機(jī)制，實現(xiàn)企業(yè)各業(yè)務(wù)重要運(yùn)營活動與運(yùn)營單元的安全管控。由此可見，企業(yè)風(fēng)險管理與業(yè)務(wù)流程管理具有極為緊密的聯(lián)系，企業(yè)開展風(fēng)險管理需要以業(yè)務(wù)流程為基礎(chǔ)支撐。

三、流程管理視角下企業(yè)風(fēng)險管理模式構(gòu)建的相關(guān)措施

要想構(gòu)建并實施以流程管理為基礎(chǔ)要素的企業(yè)風(fēng)險管理模式，并提高其科學(xué)性與顯性化，就必須將企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理框架設(shè)計作為風(fēng)險管理的頭緒，采取由上而下或自下而上的互動方式梳理企業(yè)目標(biāo)領(lǐng)域的業(yè)務(wù)流程，推動并實現(xiàn)每一層業(yè)務(wù)流程的目標(biāo)，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)總戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。最終將風(fēng)險管理流程框架與具體業(yè)務(wù)風(fēng)險管理流程有機(jī)結(jié)合起來，并在該體系中對風(fēng)險點(diǎn)與關(guān)鍵流程管理環(huán)節(jié)進(jìn)行詳細(xì)描述，如此可以將流程管理有效的融入到企業(yè)風(fēng)險管理工作中，提高風(fēng)險管理工作的可行性與顯性化。

1.確立基于流程管理的企業(yè)風(fēng)險管理的“三道防線”為了構(gòu)建基于流程管理的企業(yè)風(fēng)險管理模式框架，首要任務(wù)是確立企業(yè)風(fēng)險管理的“三道防線”，為實現(xiàn)基于流程管理的企業(yè)風(fēng)險管理顯性化創(chuàng)造有效的基礎(chǔ)條件。以大型施工企業(yè)為例，第一道防線是經(jīng)營部與采購部，主要涉及工作包括招投標(biāo)、預(yù)決算、材料采購、設(shè)備采購等，施工企業(yè)需要注意招投標(biāo)工程項目的前期評估和預(yù)測，并強(qiáng)化對招投標(biāo)報價風(fēng)險的控制，對合同進(jìn)行科學(xué)化管理，同時需要構(gòu)建有效的成本管理與分析系統(tǒng)；而關(guān)于預(yù)決算過程，施工企業(yè)需要對工程施工的所有影響因素進(jìn)行充分的考慮，對其中的風(fēng)險因素進(jìn)行分析，提前做好應(yīng)對措施；在材料與設(shè)備采購方面，施工企業(yè)需要通過證件檢查與取樣試驗的方式，保證其使用性能與質(zhì)量，避免材料與設(shè)備質(zhì)量問題造成工程施工出現(xiàn)安全與質(zhì)量問題。第二道防線是工程部與安監(jiān)部。主要包括分包管理、質(zhì)量控制、施工協(xié)控、設(shè)備安監(jiān)、安全文明等工作，施工企業(yè)需要認(rèn)清合法分包的界限，及時、規(guī)范、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)睾炗喓贤Ω鳝h(huán)節(jié)委托授權(quán)進(jìn)行嚴(yán)格審查；在質(zhì)量控制過程中，施工企業(yè)需要針對風(fēng)險源與事故多發(fā)工序進(jìn)行嚴(yán)格控制，規(guī)范施工工藝與操作行為，及時處理質(zhì)量問題與安全隱患；而對施工中的機(jī)械設(shè)備進(jìn)行定期的安全監(jiān)督與檢查極為必要，可以有效防止機(jī)械設(shè)備故障造成的工程安全與質(zhì)量問題；與此同時，強(qiáng)化企業(yè)全體員工的安全意識，可以從根本上降低施工風(fēng)險出現(xiàn)的概率。第三道防線是財務(wù)部與辦公室。針對施工準(zhǔn)備、施工過程、竣工結(jié)算等階段，對施工直接成本與間接成本進(jìn)行嚴(yán)格的決算與把控，并竭力在合同審查中為施工企業(yè)爭取更多的經(jīng)濟(jì)利益；辦公室需要加強(qiáng)行政、人事、信息等方面的管理，規(guī)范行政制度，強(qiáng)化企業(yè)員工的崗位責(zé)任心，防止信息泄露，充分發(fā)揮企業(yè)風(fēng)險控制的輔助作用。

2.流程管理視角下企業(yè)風(fēng)險管理體系設(shè)計企業(yè)需要以全部業(yè)務(wù)流程的構(gòu)成情況為邏輯架構(gòu)，并將其視為風(fēng)險管理工作的骨架與脈絡(luò)，在基于流程管理的企業(yè)風(fēng)險管理體系設(shè)計過程中，首要任務(wù)是打破傳統(tǒng)職能部門與組織機(jī)構(gòu)的流程組織方式，對企業(yè)業(yè)務(wù)流程的頂層結(jié)構(gòu)明確定義，并以分層方式對指導(dǎo)框架進(jìn)行細(xì)化，對一層進(jìn)行完善以后，才允許進(jìn)行下一層指導(dǎo)框架的處理與構(gòu)建。在基于流程管理的風(fēng)險管理體系中，各單位的戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)流程與職責(zé)、業(yè)務(wù)流程圖及目錄梳理成果等是構(gòu)成體系的基本要素與支撐，對企業(yè)各部門的主要業(yè)務(wù)職責(zé)和業(yè)務(wù)特點(diǎn)進(jìn)行了集中反映；在該體系中，企業(yè)需要以企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃與規(guī)章制度作為牽引動力，為該體系的高效運(yùn)轉(zhuǎn)注入源源不竭的推動力量；與此同時，企業(yè)要想構(gòu)建基于流程管理的風(fēng)險管理模式，還需要對國際上流程框架的案例進(jìn)行充分參考與借鑒，例如ERP模型、APQC模型等，借助這些案例，企業(yè)可以對價值鏈為線索的流程組織方式理解得更充分。

3.基于流程管理的企業(yè)風(fēng)險管理模式的精細(xì)化分析以體系設(shè)計的角度來看，業(yè)務(wù)流程梳理是構(gòu)建基于流程管理企業(yè)風(fēng)險管理模式的必要條件。如圖1所示，首先對企業(yè)各個業(yè)務(wù)流程的性質(zhì)與涉及的領(lǐng)域進(jìn)行分析與參考，從流程的始端對風(fēng)險進(jìn)行辨識評估和內(nèi)控診斷，對業(yè)務(wù)流程框架進(jìn)行確定。然后需要對該框架實施風(fēng)險分析與缺陷認(rèn)定，建立起風(fēng)險管理與業(yè)務(wù)流程的接口，并在這個過程中對重點(diǎn)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行確定和明確，而后需要對風(fēng)險信息與業(yè)務(wù)流程一一對應(yīng)的關(guān)系進(jìn)行繪制，最終編制出“風(fēng)險—流程控制矩陣”。企業(yè)的部門管理者、業(yè)務(wù)復(fù)雜人或業(yè)務(wù)骨干均需要參與到業(yè)務(wù)梳理中來，形成一個負(fù)責(zé)流程梳理工作的團(tuán)隊，該團(tuán)隊需要任用不同的人才負(fù)責(zé)相應(yīng)層次的業(yè)務(wù)梳理與描述，并擴(kuò)展業(yè)務(wù)梳理的覆蓋面與范圍，保證覆蓋到所有業(yè)務(wù)活動。提高該模式的精細(xì)化需要構(gòu)建詳細(xì)的流程細(xì)化模型，主要包括：規(guī)范合理的主流程模型、子流程模型、具體操作流程模型、各項模板及相關(guān)指導(dǎo)文件、其中各流程模型包含的責(zé)任主體及參與單位。提高基于流程管理的企業(yè)風(fēng)險管理工作的精細(xì)化，有助于企業(yè)提高風(fēng)險管理工作的規(guī)范性與科學(xué)化。

四、A企業(yè)構(gòu)建基于業(yè)務(wù)流程的風(fēng)險管理思路及措施

我國大型施工企業(yè)A企業(yè)開展了全企業(yè)范圍內(nèi)的風(fēng)險管理流程，在確定了業(yè)務(wù)流程框架以后，按照重點(diǎn)風(fēng)險排序，企業(yè)將物資采購選定為重大風(fēng)險進(jìn)行管理控制。企業(yè)將“基于業(yè)務(wù)流程”作為控制采購風(fēng)險的入手點(diǎn)，圍繞業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵控制點(diǎn)，對制度設(shè)計、職權(quán)行使與監(jiān)管等方面的風(fēng)險進(jìn)行了排查與控制。第一步，該企業(yè)工作組針對物資流程，對其現(xiàn)狀與環(huán)節(jié)進(jìn)行了摸底，明確了流程設(shè)計中的不足與缺陷，與物資采購負(fù)責(zé)與監(jiān)管部門協(xié)同合作，依照《企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范》與企業(yè)運(yùn)營實際情況，對物資采購制度與流程規(guī)范進(jìn)行了完善與優(yōu)化，提高物資采購的可行性、合理性與科學(xué)性；第二步，依照流程節(jié)點(diǎn)對物資采購的風(fēng)險點(diǎn)進(jìn)行明確，例如：采購方案的制訂與選擇、與供應(yīng)商的合作、招投標(biāo)或比價采購、合同的簽訂、貨物的檢查與試驗、貨款的支付等；第三步，對業(yè)務(wù)流程關(guān)鍵控制點(diǎn)依據(jù)所涉及的崗位進(jìn)行風(fēng)險辨識分析，對其中可能存在的物資采購風(fēng)險進(jìn)行排查，例如：招投標(biāo)或比價采購過程中暗箱操作、審批流程存在缺陷、材料取樣試驗不嚴(yán)格等；第四步，充分結(jié)合定性與定量分析的方法，對物資采購風(fēng)險發(fā)生的可能性進(jìn)行分析，依據(jù)崗位工作重要性和控制金額兩個因素對物資采購風(fēng)險的影響程度進(jìn)行描述與確定；第五步，制訂物資采購風(fēng)險評價標(biāo)準(zhǔn)，依據(jù)物資采購風(fēng)險發(fā)生的概率與影響程度，進(jìn)行分值的劃分，依照從高到低的順序，將風(fēng)險發(fā)生概率與影響程度依照1、2、3、4、5五個等級進(jìn)行歸類；第六步，鼓勵所有崗位人員評價物資采購風(fēng)險重要性，而后編制物資采購風(fēng)險排序表，進(jìn)而繪制如圖2所示的風(fēng)險重要性水平圖譜。圖譜中，黑色區(qū)域（A）的風(fēng)險等級為高危風(fēng)險，A企業(yè)需要及時采取針對性措施予以防范、解決；灰色區(qū)域（B）為中等風(fēng)險，A企業(yè)需要對此提高重視程度，并掌握其實時動態(tài)；白色區(qū)域（C）為低等級風(fēng)險，通常情況下為企業(yè)可以接受的風(fēng)險。依據(jù)物資采購風(fēng)險重要性水平圖譜，A企業(yè)可以高效、高質(zhì)量地完成物資采購工作的風(fēng)險控制。

五、結(jié)論

構(gòu)建基于流程管理的企業(yè)風(fēng)險管理模式具有較強(qiáng)的綜合性與復(fù)雜性，該模式邏輯架構(gòu)層次分明，具有較強(qiáng)的精細(xì)化與規(guī)范化，對于細(xì)化分析業(yè)務(wù)流程，明確業(yè)務(wù)流程中的風(fēng)險環(huán)節(jié)與操作，凸顯關(guān)鍵風(fēng)險控制點(diǎn)具有較強(qiáng)的可操作意義。同時可以將具體的風(fēng)險因素的排查與風(fēng)險控制點(diǎn)的管控落實到相應(yīng)部門，明確崗位“權(quán)、責(zé)、利”的科學(xué)分配，最終使業(yè)務(wù)流程成為橋梁，提高風(fēng)險管理工作的固化與顯性化，推動企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

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作者：王春波 單位：重慶巨能建設(shè)集團(tuán)路橋工程有限公司