企業改制管理者鼓勵策略范文
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一、C企業高級經營管理者激勵現狀
（一）C企業基本情況介紹C企業是一家以專門制造各類滾動軸承著稱的大型國有企業。作為我國軸承生產行業的中堅力量，自成立以來，十分注重產品開發能力和產品質量保證能力的提升，所生產的產品受到了眾多國內外用戶的贊譽，企業信譽也得到了很大的提高。目前，企業在成功上市之后步入快速發展階段。但在管理方面，由于受到老國有企業管理模式的限制，C企業尚未建立起真正的現代企業管理制度，缺乏科學成體系的激勵制度。
（二）C企業高級經營管理者構成及特點C企業的高級經營管理人員主要由董事會、監事會、經理層的核心管理人員構成，共23人。在進行股份制改革后，C企業高級經營管理者任免權由占總股份37.78%的第一大股東A信托公司所有，使得高管團隊一部分是來自C企業的老員工，另一部分則是由A信托公司通過市場聘用選拔進入C企業外聘高管。這種構成方式造成了高管人員企業歸屬感不一、學歷水平參差不齊、年齡差距較大、內部提拔高管知識結構單一問題日益凸顯、外部聘用高管難以切合企業實際開展管理工作等問題普遍存在。
二、C企業高管激勵措施存在的主要問題及原因
（一）C企業高管激勵措施存在的主要問題通過與C企業高級經營管理者的訪談以及對企業高管人員激勵制度相關材料的整理，企業針對高級經營管理人員所實行的激勵措施中，存在的主要問題可歸結為五個方面：第一，重短期激勵，輕長期激勵。現行的以現金為主的短期激勵形式，忽視了高管人員對尊重和自我實現等高層次需要被滿足的強烈愿望；第二，激勵措施“一刀切”現象嚴重，除了特殊福利和額外紅包，作為企業核心人力資源的高級經營管理者與企業其他員工所受用的激勵措施基本相同，注定激勵制度難以對高管人員產生預期的激勵效果；第三，年薪制配套的考核方法存在缺陷。經營目標責任考核和民主評議考核各占50%的年薪考核方法，沒有全面反應高管的工作內容和努力程度，并未起到實效；第四，高管選拔晉升仍以工齡和資歷為主要衡量依據，制度激勵效果欠佳；第五，相關職業培訓與高管需求脫節。
（二）C企業高管激勵措施存在問題的原因分析
1．企業急于尋求快速發展的“捷徑”。就企業的外部環境而言，C企業在經歷了老國企向上市公司的轉變后，面對日益激烈地市場競爭，迫切希望能夠找到促進企業快速發展的途徑，短期激勵正迎合了這一要求。就內部企業條件來看，對C企業而言，無論是企業的資金實力、人力資源體系以及企業內部制度等方面都有待強化和完善，尚不具備實行以股權激勵為核心的長期激勵措施所需的各項基礎條件。
2．激勵措施的制定及實施缺乏合理性。C企業在制定激勵措施時，主要參照了同行業企業對高級經營管理者所實行的激勵措施，缺乏對本企業實際情況的考慮。同時，在實施過程中，并沒有針對企業高級經營管理者的需求，適時地對激勵措施進行完善，最終導致了激勵措施實施過程中出現的各種問題無法得到有效的解決。
三、C企業高級經營管理者激勵措施改進建議
公平理論指出“個人對自己所獲福利是否滿意，并非只看絕對值，更重要的是看相對值。”真正有效的激勵措施不僅要有針對性，根據高管需求，運用多元化的福利形式，提供多元化服務為宗旨的福利激勵，還要從激勵的長期性、全面性和公平性等角度進行思考和完善。
（一）逐步實現以股票期權為核心的長期激勵C企業在完成國有企業向上市公司的轉變后，企業業績逐年上升，隨著企業的快速發展，逐步具備股票期權實施環境成為可能。針對C企業高管人員的激勵現狀，通過建立股票期權為核心的長期激勵，將企業的長期發展與高管人員的個人利益捆綁起來，能夠對解決短期激勵所帶來的種種問題起到積極作用。同時，以短期激勵+長期激勵的復合激勵模式，將對優秀的高級經營管理者形成吸引力，利于企業儲備核心人力資源和企業業績的提升。
（二）建立以全面考核為手段的績效考核體系績效考核能否全面地反映高級經營管理者的工作內容和努力程度直接關系著激勵機制地有效運行。對于C企業現行的績效考核方法，應該從兩個方面進行改進。首先，提高目標經營考核在績效考核中所占的比例，以此來提升高管人員的工作積極性，強化年薪制的激勵作用。其次，細化績效考核的指標，除了對完成業績進行考核外，還應根據不同的部門有針對性地從市場與客戶、自身學習與成長、部門運營情況等方面設置相應地考核指標，體現績效考核地全面性。
（三）建立以公平為導向的選拔任用機制公平的選拔任用機制，對于建立和發展企業的員工培養通道，提升企業內部的激勵效用，具有十分重要的作用。針對C企業的高級經營管理人員現行選拔任用機制，建立以個人競爭力為甄選標準的選拔方式，通過以內部選拔為主，外部選拔為輔的雙重選拔途徑，不僅能夠促進企業內部高管人員素質的提升，而且能夠為企業引入新的管理人才，促進陳舊管理模式的改進，實現企業快速、持續化的發展起到積極地推動作用。
