清除管理盲區范文

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科層制（又稱官僚制）是建立在馬克斯·韋伯（Maxweber）的組織社會學的基礎上的，它體現了德國式的社會科學與美國式的工業主義的結合。按照通行的解釋，科層制指的是一種權力依職能和職位進行分工和分層，以規則為管理主體的組織體系和管理方式。也就是說，它既是一種組織結構，又是一種管理方式。

作為一種管理方式，它為現代社會的組織管理提供了有效的工具，科層制組織已經發展成為現代社會一種最為普遍的組織形式。無論在復雜的科層制組織如政府與政黨，還是簡單的科層制組織如企業的管理中，管理者經常會碰到這樣的問題：各個管理崗位的職責無論怎樣劃分、劃分得如何細，在管理崗位之間總是存在著管理職能交叉、職責劃分不清和職責涵蓋不全的現象。也就是說，存在著管理的“空白”地帶，或稱之為“管理盲區”。

在科層制組織中，管理盲區既存在于縱向的上位與下位的管理崗位間，如在學校中，校長與上級教育行政部門的領導之間，校長與副校長之間，副校長與教務處主任或政教處主任之間；也存在于橫向的相鄰管理崗位間，如校長與黨組織的書記之間，副校長與副校長之間，教務處主任與其他處主任之間等等。無論是縱向的還是橫向的管理盲區，其存在都是有其客觀原因的，主要有三大類：

一是由于管理規范、管理職責等屬于理性范疇，是對具體管理現象的概括和抽象，出于理性概括的需要，必定要抽象舍棄某些具體的管理現象，不可能涵蓋管理實踐中活生生的人的全部活動。所以，必定有某些工作職能與某些部門相關的、但未被概括在管理職責中，因而沒有明確劃分給某個部門的；而有些工作在職能上既與甲崗位相關，又與乙崗位相關，很難概括進某一崗位的管理職責中，因而往往要求相關的部門共管，這兩種情況都必定造成一定的管理盲區。

二是在制定管理職責時，由于各種原因而遺漏劃分因職責不明晰、歸屬不清楚的工作。管理職責是由具體的管理人員制定的，人是受到各種主客觀條件制約的。在管理職責的制定過程中，由于制定者受各種主客觀原因的影響，某些工作職能會被有意或無意地遺漏而劃分給特定的管理者，因而在管理實踐中就成為職責不明、歸屬不清的工作。

三是出于組織工作和管理實踐的發展而產生的新工作、新情況與新問題。管理職責是相對穩定的，而組織工作和管理實踐則是不斷發展變化的。管理職責既概括不盡管理實踐中活生生的人的全部活動，也不可能完全反映組織工作和管理實踐的發展和發展的具體過程?？傮w上說，它總是相對滯后于管理活動的發展和變化。

所以，管理職責無論怎樣劃分、劃分得如何細，總有不明晰的“地帶”存在，只是這一地帶有大有小的區別而已，管理盲區總是存在的，也總有一天會像定時炸彈一樣暴露或爆炸，給工作帶來損失。管理盲區是科層制組織中普遍存在且不易解決好的問題。在許多科層制組織中，對于管理盲區問題往往出現互相推諉、無人愿管，或有人主動去管而其他崗位的管理者卻往往指責他“越位”或“錯位”的現象，反而會引起人際關系的矛盾摩擦，甚至出現對主動管理者評價不佳的負激勵現象。

馬克斯·韋伯認為，官僚制（即科層制）是現代資本主義經濟合理性的高度體現，充分發展的官僚制是一個實施組織管理的嚴密的職能系統，現代社會中，組織管理的官僚制已經滲透到每一個社會生活領域中，并體現了社會生活的理性化，這是現代社會不可避免的“命運”。韋伯的官僚制理論是從政治社會學的角度論述行政管理的?？v觀韋伯的官僚制理論，從管理科學理論的一般分類看，應屬于科學管理理論范疇。從官僚制的內容看，一方面，官僚制有利于提高組織管理的效率，是適應現代社會組織的管理方式；另一方面，它使人們逐漸淡化對價值、理想和意識形態的追求，甚至無情地剝奪了人的個性自由，這是應該批判和反對的。管理盲區問題追根究底在于科層制這種組織結構和管理方式本身，只要組織中存在不同層級和不同職能的管理職位，就要為各類職位規定職權和制定職責，一旦各類職位的權責規定出臺，那么管理盲區也就存在或潛在了。因此，要較好地解決這一問題，必須跳出科學管理理論的圈子，引入以人為本的機制，通過改變組織文化來影響組織成員態度的變化，進而調動組織成員的主動性、積極性和創造性。在具體的解決途徑上，要做到管理理念的轉變與管理創新并舉，管理道德建設和管理措施雙管齊下。

第一，促使全體管理者確立“工作有分工，管理無邊界”的管理理念?！肮ぷ饔蟹止ぁ?，這是科層制組織的客觀要求。在現代科層制組織中，為了提高管理效率，對不同層級和不同職位，在職責上進行合理明確的分工，這是不言而喻的。“管理無邊界”的“無邊界”這一概念，來自美國著名企業家杰克·韋爾奇，在他那里，邊界就是障礙的同義語，他認為在組織中任何邊界對提高生產力和組織效率都是不利的。為此，要想盡辦法推倒每一個邊界，包括內部邊界和外部邊界。內部邊界是指不同的職能部門之間的邊界；外部邊界是指任何阻隔在通用電氣公司與客戶及供應商之間的所謂事務。甚至還包括思想觀念上的、人事任用上的、信息溝通上的邊界等等。

“管理無邊界”是特指為有效提高組織的管理效率和團體凝聚力，組織中的每個管理者都要具有全局觀和系統觀，對在管理過程中遇到的管理盲區，不局限于自身的分工和職責，都有義務和責任去主動地創造性地予以解決。在管理實踐中，許多管理者解決管理盲區問題的思路是，減少管理層次，盡可能使組織扁平化，或通過一輪又一輪的修改管理職責，將管理職責盡可能地細化到特定的管理崗位，這些做法雖有一定的效果，但也有不盡人意之處。首先，組織扁平化和細化管理職責都只能縮小而不會根除管理盲區；其次，過細的管理職責的規定會壓抑管理者的主動性和進取心，扼殺管理者的創造性，特別是在知識型組織中更是如此。

一個組織要有效地解決管理盲區問題，就應該通過倡導和組織團體學習、團隊活動等途徑，努力建立學習型組織，促使管理者轉變觀念，增強全局觀與系統觀，逐漸確立“工作有分工，管理無邊界”的管理理念，在遇到管理盲區問題時，能推倒禁錮思想和行為對分工與職責產生的障礙。這是解決管理盲區問題的一個十分重要的思想前提。

第二，努力提高管理者的管理道德修養。所謂管理道德，是指管理者在管理中據以判斷管理決策與管理行為正確或錯誤的價值觀與原則，包括組織對管理者和管理者對自身在管理活動中的倫理要求與規范。管理道德的規范有很多，與解決管理盲區問題相關性較大的，是管理者的管理主體意識、合作精神的強弱和職業精神的高低等。

一個組織的管理是具有系統性的，需要管理團隊的全體成員共同努力與互相支持。管理團隊中的每個成員都應該增強管理主體意識。在管理實踐中，無論誰首先遇到和發現管理盲區，都應充分發揮主體意識，主動承擔起處理和解決這一問題的第一責任人的重任，以強烈的事業心和責任感去努力解決這一問題。這雖是規章制度的空白處，卻是管理道德大顯身手的天地。

管理盲區問題本身產生于不同管理部門或不同管理崗位的交叉或邊緣地帶，它的解決必然涉及兩個或多個部門（崗位）之間的協調。第一責任人在解決問題時，要有協商意識、協作精神和共贏的目標，主動向相關部門與崗位的管理者通報情況，請求協助與支持，相關部門與崗位的管理者也要主動配合，給予真誠的幫助，共同解決好問題。

科層制組織要高度重視組織的管理道德建設，要把管理道德的建設作為組織文化建設的重要內容，明確提出組織的管理道德規范，管理者也應加強自身的管理道德修養，他律和自律相結合，不斷提高管理者的管理道德修養。

第三，改進和完善考核工作。迄今為止，大多數組織對管理者履行職務狀況的考核，一般都是對照管理者的崗位職責進行，考核他們在一定時間內履行職責和業績的情況，將管理者解決管理盲區問題也列入考核內容的，則少之又少。一般來說，能夠解決管理盲區問題的管理者的素質更高、能力更強。所以，這樣的考核不能全面、科學和公正地評價管理者，對管理者的導向也有負面作用，易使管理者循章守制，不求進取創新，但求平穩無過。為激勵管理者解決管理廢盲區問題，改進和完善考核工作就顯得十分必要。

對管理人員的考核內容，除了崗位職責規定的以外，要把每個管理者發現的、解決的和協助他人（部門）解決的管理盲區問題明確列入，并作為重要內容加以考核。在考核結果的處理上，一要重視強化激勵，對發現和解決管理盲區問題的管理者給予精神或物質的獎勵，對回避和推諉管理盲區問題的管理者則應予以批評或相應的責罰；二要重視制度保證，對在考核中反映出來的管理盲區問題，進行認真分析梳理，對于偶然出現的不需明確管理部門和管理人員；而對于多次重復出現的問題則應明確主管部門和協管部門及相應的管理者，修改和完善原有的管理制度和崗位職責，或者制定新的相關的管理制度，將重復出現的問題納入制度化管理的范圍。

第四，提倡和推進管理創新。解決管理盲區問題的過程也是管理創新的過程。解決管理盲區問題，一般要經歷從發現到解決再到考核和制度完善這樣三個階段，無論是發現、解決還是善后處理，都需要管理者具有創新精神和創新能力。所以，組織要大力提倡和不斷推進管理創新，這是有效解決管理盲區問題的根本途徑。