企業(yè)激勵(lì)失效范文
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摘要】本文從分析目前我國(guó)企業(yè)激勵(lì)工作失效的成因出發(fā)，借鑒和運(yùn)用西方的激勵(lì)理論，對(duì)當(dāng)我國(guó)企業(yè)怎樣進(jìn)行有效激勵(lì)提出一些較為系統(tǒng)的對(duì)策。本文首先對(duì)我國(guó)激勵(lì)工作失效的原因進(jìn)行較為詳細(xì)而系統(tǒng)的分析，而后運(yùn)用激勵(lì)理論提出在提高企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)使其轉(zhuǎn)變思想觀念以提高對(duì)激勵(lì)重要性的認(rèn)識(shí)及及時(shí)準(zhǔn)確的了解員工的需求的前提下設(shè)計(jì)一種適合企業(yè)發(fā)展的新型的激勵(lì)機(jī)制。
【關(guān)鍵詞】激勵(lì)成因?qū)Σ?/p>
【Abstract】OnthebasisoftheanalysisoftheinefficiencyoftheMotivationworkofourenterprisesnowadays,thispaperusesthewesternimpellingtheoryforreferenceandputsforwardsomesystematiccountermeasuresonhowtomakethemotivationworkofourenterprisesmoresystematic.Atfirst,thispaperanalysesthecausesofformationoftheefficiencyofourmotivationwork.Thenitdesignsanewmotivationsystemwhichsuitsthedevelopmentofourenterprises,basedonthepremisesofimprovingtheleaders’qualityandacquaintingthemwiththestaff’sdemandsimmediatelyandaccurately.
［Keywords］motivation;inefficiency;countermeasure
【文獻(xiàn)綜述】
一、研究的目的和意義
現(xiàn)代管理越來(lái)越重視科學(xué)化和人性化，激勵(lì)理論作為現(xiàn)代管理的一個(gè)重要組成部分，也印證著這一趨勢(shì)。在實(shí)踐中，激勵(lì)理論因具有較高的工具價(jià)值而日益受到重視。特別是近幾十年來(lái)它被西方管理界廣泛運(yùn)用至其企業(yè)管理中去，使其勞資關(guān)系得到不斷調(diào)整，使其員工的各種需求得到不斷的滿足，極大地調(diào)動(dòng)了員工的積極性從而推動(dòng)了資本主義的向前發(fā)展。而我國(guó)，由于對(duì)激勵(lì)問(wèn)題的認(rèn)識(shí)與研究比較晚，正視激勵(lì)在企業(yè)管理中的重要性并把它運(yùn)用到管理中去也是近二十幾年，同時(shí)由于我國(guó)仍處于新舊經(jīng)濟(jì)體制轉(zhuǎn)換的過(guò)渡時(shí)期，企業(yè)在管理方面仍受到舊的管理模式的影響，企業(yè)激勵(lì)工作仍沒(méi)有得到足夠的重視，部分企業(yè)尤其是國(guó)有企業(yè)由于受傳統(tǒng)的陳腐的思想觀念的影響，激勵(lì)手段相當(dāng)落后、片面、簡(jiǎn)單，企業(yè)職工的積極性也沒(méi)有充分地發(fā)揮出來(lái)，企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益日益下滑。為此，當(dāng)務(wù)之急就是要借鑒和運(yùn)用西方的激勵(lì)理論，使企業(yè)盡快建立符合企業(yè)實(shí)際，有利于真正持久的調(diào)動(dòng)企業(yè)全體職工積極性和主動(dòng)性的科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制。
二、當(dāng)前國(guó)內(nèi)外研究動(dòng)態(tài)
對(duì)于激勵(lì)問(wèn)題的研究，自本世紀(jì)初以來(lái)西方管理界就對(duì)此進(jìn)行了持續(xù)不斷的研究，經(jīng)過(guò)了一次次飛躍。以麥格雷戈（D.Mcgreor）的“X理論”及泰勒的“差別計(jì)件工資制”、“胡蘿卜加大棒”、“任務(wù)——獎(jiǎng)金”等為代表的強(qiáng)調(diào)“經(jīng)濟(jì)人”和單純通過(guò)金錢刺激進(jìn)行激勵(lì)的觀點(diǎn)，為激勵(lì)理論的研究拉開了序幕。到目前為止，已形成了一些比較成熟而系統(tǒng)的激勵(lì)理論。就對(duì)當(dāng)前企業(yè)管理而言，被廣泛使用的主要有兩類：內(nèi)容型激勵(lì)理論和過(guò)程型激勵(lì)理論。前者從激勵(lì)的原因與起激勵(lì)作用的具體內(nèi)容出發(fā)研究人的心理和行為發(fā)展的一般規(guī)律，即人都會(huì)產(chǎn)生需求和滿足這些需求的欲望，滿足需求是調(diào)動(dòng)人的積極性的原動(dòng)力。它包括馬斯洛（Maslow）的“需求層次論”，赫茨伯格（Herzberg）的“雙因素理論”和大衛(wèi)麥克利蘭（DavidMcCelland）的“成就激勵(lì)理論”；后者從激勵(lì)的過(guò)程出發(fā)著重研究動(dòng)機(jī)的形成和行為目標(biāo)的選擇這一過(guò)程。它包括弗魯姆（V．H．Vroom）的“期望理論”，亞當(dāng)斯（J．S．Adama）的“公平理論”，洛克（E．A．Locke）和休斯（C．L．Huse）的“目標(biāo)設(shè)置論”等。筆者就當(dāng)今常用的幾種理論進(jìn)行簡(jiǎn)要概述與評(píng)析。
1．馬斯洛（Maslow）的需求層次論
馬斯洛是從人類需求入手提出這一理論的。他認(rèn)為，人類是有“需求的動(dòng)物”，人不但有經(jīng)濟(jì)上的需求，更有社會(huì)等方面的需求。人類的需求產(chǎn)生了他們工作的目的和動(dòng)機(jī)。他把人類的需求歸為五類：生理的需求，安全的需求，社交的需求，尊重的需求和自我實(shí)現(xiàn)的需求。由此可見(jiàn)，在激勵(lì)過(guò)程中需考慮不同員工需求差異并據(jù)員工的需求采取不同的激勵(lì)措施，而不能一律采用物質(zhì)激勵(lì)手段或單一的金錢刺激。他還認(rèn)為，在人們心理的發(fā)展過(guò)程中，這五種需求是按次序逐級(jí)遞升的，當(dāng)下一級(jí)的需求基本滿足后，上一級(jí)的需求就會(huì)出現(xiàn)，這時(shí)追求更高一層的需求的滿足就成為激勵(lì)其行為的驅(qū)動(dòng)力。依據(jù)這一點(diǎn)，可看出如果我們有意識(shí)地利用個(gè)體的即時(shí)需求或誘發(fā)其潛在需求予以滿足，就能夠有效調(diào)動(dòng)個(gè)體行為的積極性，特別是具有自勵(lì)作用的高層次需求將產(chǎn)生更持久、更深刻、超前景的內(nèi)在動(dòng)力，充分利用這些可激發(fā)出員工更加穩(wěn)定和持久的工作積極性。
2．赫茨伯格（Herzberg）的雙因素理論
由以上分析可看出需求層次論使人們明白了激勵(lì)所必須的條件，但它包含著一種激勵(lì)條件泛化的傾向，似乎無(wú)論什么需求只要給予滿足都可以激發(fā)人的積極性。這顯然是不完整的，它并沒(méi)有考慮激勵(lì)的效果。為此，赫茨伯格以需求滿足的激勵(lì)效果出發(fā)通過(guò)大量調(diào)查發(fā)現(xiàn)，促使員工在工作中產(chǎn)生滿意和不滿意的因素是不同的，前者往往和工作內(nèi)容本身緊密聯(lián)系在一起，后者則和工作環(huán)境或條件相聯(lián)系。于是他指出，激勵(lì)因素是指和工作內(nèi)容緊密聯(lián)系在一起的因素，包括工作上的成就感，工作成績(jī)得到認(rèn)可，工作具有挑戰(zhàn)性，從事有發(fā)展前途的工作，擔(dān)負(fù)一定的責(zé)任，得到提升等。這類因素如果不理想，職工未必很不滿意，但這類因素若得到改善，職工就會(huì)很滿意，從而提高職工積極性。保健因素是和工作環(huán)境或條件相關(guān)的因素，包括公司政策與行政管理，監(jiān)督，工作條件，薪金，安全性，人際關(guān)系和個(gè)人生活等。這類因素若解決不好，職工得不到基本滿足，就會(huì)很不滿意；但這類因素處理得當(dāng)，也僅能消除職工的不滿情緒，并不能使人很滿意，所以也就沒(méi)有多大激勵(lì)效果。由此可見(jiàn)，并不是滿足人的一切需求都能調(diào)動(dòng)其積極性，只有滿足工作范圍之內(nèi)的需求，才能真正起到激勵(lì)作用。這使得對(duì)激勵(lì)條件的認(rèn)識(shí)進(jìn)入了明晰化階段。但管理者不能因?yàn)楸＝∫蛩夭痪呒?lì)作用而忽視它的重要性，實(shí)踐證明，良好的工作外部環(huán)境和條件可消除職工的不滿情緒和態(tài)度，這對(duì)提高管理績(jī)效有積極作用。
總之無(wú)論需求層次論還是雙因素理論，都對(duì)激勵(lì)的基礎(chǔ)——激發(fā)員工行為與工作相關(guān)的各種因素作了詳細(xì)研究，它們回答了以什么為基礎(chǔ)或根據(jù)什么才能調(diào)動(dòng)起工作積極性等一系列的問(wèn)題，它們使激勵(lì)立于堅(jiān)實(shí)可靠的基礎(chǔ)上了。但在管理實(shí)踐中，調(diào)動(dòng)工作積極性是一項(xiàng)十分復(fù)雜的事情，在整個(gè)激勵(lì)過(guò)程之中，人的心理和行為會(huì)受到許多因素的影響，因此激勵(lì)的基礎(chǔ)正確并不一定會(huì)取得良好的激勵(lì)效果，只有正視并處理好各種影響因素，順利地通過(guò)每一環(huán)節(jié)，才能真正把人的積極性調(diào)動(dòng)起來(lái)。而過(guò)程型激勵(lì)理論正好彌補(bǔ)了這一缺陷。以以下兩個(gè)理論為代表。
3．弗魯姆（V.H.Vroom）的期望理論
弗魯姆從激勵(lì)的過(guò)程入手是圍繞目標(biāo)這個(gè)環(huán)節(jié)開展對(duì)激勵(lì)過(guò)程的研究。即如何根據(jù)需求設(shè)置目標(biāo)并引發(fā)工作動(dòng)機(jī)。它的基本觀點(diǎn)是：人們?cè)陬A(yù)期他們的行動(dòng)將會(huì)有助于達(dá)到某個(gè)目標(biāo)的情況下，才會(huì)被激勵(lì)起來(lái)去做某些事情以達(dá)到目標(biāo)。他認(rèn)為任何時(shí)候，一個(gè)人從事某一行動(dòng)的動(dòng)力，將決定于他的行動(dòng)之全部結(jié)果的期望值乘以那個(gè)人預(yù)期這種結(jié)果將會(huì)達(dá)到所要求目標(biāo)的程度。換而言之，激勵(lì)是一個(gè)人某一行動(dòng)的期望值和那個(gè)人認(rèn)為將會(huì)達(dá)到其目標(biāo)的概率的乘積。用公式表達(dá)為：M=E*Vp在這里M（Motivation）指激勵(lì)程度；E（Expectancy）指期望值即某一行動(dòng)會(huì)導(dǎo)致某一預(yù)期成果的概率；V（Valence）指效價(jià)即一個(gè)人對(duì)某一成果的偏好程度。此理論告訴我們管理者應(yīng)重視目標(biāo)的激勵(lì)作用，但目標(biāo)難度不能太大，應(yīng)具可接受性，否則會(huì)使職工失去信心。同時(shí)要處理好工作績(jī)效與獎(jiǎng)勵(lì)、獎(jiǎng)勵(lì)與滿足個(gè)人需求之間的關(guān)系。獎(jiǎng)勵(lì)必須隨個(gè)人的工作績(jī)效而定，只貢獻(xiàn)不獎(jiǎng)勵(lì)會(huì)降低人的積極性，獎(jiǎng)勵(lì)不當(dāng)也會(huì)使人產(chǎn)生不公平感；同時(shí)因人的不同需求，應(yīng)采取多種獎(jiǎng)勵(lì)方式，才能收到較大的獎(jiǎng)勵(lì)效果。
4．亞當(dāng)斯（J．S．Adama）的公平理論
如果說(shuō)弗魯姆是從激勵(lì)目標(biāo)著手研究激勵(lì)過(guò)程，亞當(dāng)斯的公平理論則是從獎(jiǎng)酬這個(gè)環(huán)節(jié)入手來(lái)對(duì)激勵(lì)過(guò)程的研究。他認(rèn)為，職工的工作積極性，不僅會(huì)受到其所得的絕對(duì)報(bào)酬的影響，而且會(huì)受到相對(duì)報(bào)酬的影響。即一個(gè)人不僅關(guān)心自己所得的絕對(duì)值（自己的實(shí)際收入）而且也關(guān)心自己收入的相對(duì)值（自己的收入與他人收入的比例）。每個(gè)人會(huì)不自覺(jué)地把自己付出的勞動(dòng)所得報(bào)酬與他人付出勞動(dòng)和報(bào)酬進(jìn)行個(gè)人的歷史的比較。如果當(dāng)他發(fā)現(xiàn)自己的收支比例與他人的收支比例相等，或現(xiàn)在的收支比例與過(guò)去的收支比例相等，便認(rèn)為是應(yīng)該的，正常的。因而心情舒暢，努力工作。但如果發(fā)現(xiàn)不等，就會(huì)產(chǎn)生不公平感，就會(huì)滿腔怨氣。由此可見(jiàn)，作為激勵(lì)環(huán)節(jié)的獎(jiǎng)酬，能否真正起到激勵(lì)作用，并不取決于獎(jiǎng)酬本身或獎(jiǎng)酬的絕對(duì)值，而取決于人的公平感。故在激勵(lì)過(guò)程中一定要注重獎(jiǎng)酬的公平合理，這樣才能起到良好的激勵(lì)效果。
總而言之，這些理論被西方企業(yè)廣泛運(yùn)用到工業(yè)組織、企業(yè)效率、金融、保險(xiǎn)等諸多領(lǐng)域，并隨其社會(huì)經(jīng)濟(jì)狀況和員工現(xiàn)實(shí)需求的變化而不斷加以完善，因而能有效的激勵(lì)員工努力工作，也極大地推動(dòng)了社會(huì)的向前發(fā)展。
在國(guó)內(nèi)，由于對(duì)激勵(lì)研究起步比較晚，故,直到最近二十幾年才出現(xiàn)了一些有關(guān)激勵(lì)問(wèn)題的研究著作、論文，然而其內(nèi)容大多為定性描述，難以發(fā)現(xiàn)激勵(lì)工作中較深層次的問(wèn)題，與國(guó)外激勵(lì)理論的研究成果比較相距甚遠(yuǎn)。總結(jié)這些文獻(xiàn)內(nèi)容，可看出國(guó)內(nèi)對(duì)于激勵(lì)問(wèn)題的研究主要從兩方面著手：一是對(duì)西方激勵(lì)理論的整理與消化，主要研究成果有：吳云在《西方激勵(lì)理論的歷史演進(jìn)及其啟示》中研究了西方激勵(lì)理論的歷史發(fā)展過(guò)程極其發(fā)展趨勢(shì)，指出西方激勵(lì)理論經(jīng)歷了嬗變——深化——延伸三個(gè)過(guò)程；孫俊嶺在《西方激勵(lì)理論探析》中根據(jù)人類行為的基本模式，并結(jié)合不同心理學(xué)派對(duì)這些模式的不同解釋，把激勵(lì)理論分為行為主義激勵(lì)理論、認(rèn)知派激勵(lì)理論和綜合激勵(lì)理論三種模式并對(duì)其進(jìn)行了分析；孫立莉在《激勵(lì)理論述評(píng)》中介紹了需求層次論、成就理論和雙因素理論并把之歸于需求論，都緣于需求的觀點(diǎn)；此外由甘華鳴主編，又企業(yè)管理出版社出版的《人事管理速成》也對(duì)西方激勵(lì)理論作了詳細(xì)介紹并進(jìn)行了整理；王一江，孔繁敏著的《人力資源管理》也對(duì)激勵(lì)問(wèn)題進(jìn)行了研究。二是對(duì)我國(guó)企業(yè)怎樣進(jìn)行員工激勵(lì)，怎樣建立有效的激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行探討和研究，如梁梁、張繩良在《關(guān)于建立新型激勵(lì)機(jī)制與綜合應(yīng)用激勵(lì)手段的研究》中提出了從組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、領(lǐng)導(dǎo)行為多個(gè)方面進(jìn)行變革以建立新型激勵(lì)機(jī)制的建議；白海泉、張文才在《試論激勵(lì)理論在企業(yè)管理中的應(yīng)用》中提出了集中常用的激勵(lì)員工方案如獎(jiǎng)罰、尊重、榜樣、表率激勵(lì)等；此外由徐成福、陳達(dá)編著的由中信出版社出版的《員工激勵(lì)手冊(cè)》提出了較為全面的激勵(lì)員工方案。筆者認(rèn)為，前者只是單純地整理或?qū)χM(jìn)行一些評(píng)價(jià)，沒(méi)有道出它們究竟對(duì)我國(guó)企業(yè)管理有何意義及怎樣把它們與我國(guó)的企業(yè)管理的實(shí)際情況、我國(guó)企業(yè)員工的實(shí)際需求結(jié)合起來(lái)使之運(yùn)用到我國(guó)的管理中去,只是一種純理論的介紹與引進(jìn)過(guò)程，從而對(duì)我國(guó)企業(yè)激勵(lì)工作起不了什么重大作用。事實(shí)證明，理論只有運(yùn)用到實(shí)踐中去才能發(fā)揮其指導(dǎo)作用。而后者，也只是純粹地講方法，沒(méi)有或很少有理論作指導(dǎo)，而且方法大多是較零散的，沒(méi)有一定的系統(tǒng)性，導(dǎo)致了我國(guó)激勵(lì)工作不能充分地發(fā)揮其效能。
三、本文主要的研究方法與研究?jī)?nèi)容
為了克服國(guó)內(nèi)對(duì)激勵(lì)研究問(wèn)題的這兩種弊端，本文主要采用定性研究的方法從分析我國(guó)國(guó)有企業(yè)激勵(lì)工作失效的原因著手，借鑒和運(yùn)用西方的激勵(lì)理論，并結(jié)合我國(guó)企業(yè)管理的具體情況對(duì)我國(guó)企業(yè)進(jìn)行有效激勵(lì)提出一條全新的思路與方法，目的在于希望能在鞏固和加深西方激勵(lì)理論學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)上，把西方的激勵(lì)理論運(yùn)用到我國(guó)的企業(yè)管理實(shí)踐中去，并在實(shí)踐中加以突破和創(chuàng)新，以提高激勵(lì)理論在我國(guó)企業(yè)管理中的可操作性和有效性，推進(jìn)我國(guó)企業(yè)管理創(chuàng)新，增強(qiáng)企業(yè)活力。
【正文】
二十一世紀(jì)，人類進(jìn)入知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，知識(shí)資本優(yōu)勢(shì)已被看作是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)制勝的法寶，而知識(shí)資本優(yōu)勢(shì)的獲得主要依賴于人力資源。人力資源的開發(fā)重在激勵(lì)。關(guān)于激勵(lì)，人類對(duì)此進(jìn)行了非常廣泛而深遠(yuǎn)的研究，特別是西方發(fā)達(dá)國(guó)家的研究者，為激勵(lì)問(wèn)題的研究做出了不可磨滅的貢獻(xiàn)，提出了一系列各具特色的激勵(lì)理論，且被西方企業(yè)界廣泛運(yùn)用，極大的推動(dòng)了資本主義生產(chǎn)力的向前發(fā)展。但在我國(guó)，由于長(zhǎng)期以來(lái)對(duì)激勵(lì)重要性的認(rèn)識(shí)不足，深入研究起步比較晚，故我國(guó)企業(yè)激勵(lì)工作大多都做得不好，基本上都是追隨西方流行的激勵(lì)方式或手段、模式，脫離了激勵(lì)的基本理論及其規(guī)律性，脫離了企業(yè)的實(shí)際，沒(méi)有很好地建立一套科學(xué)而有效的激勵(lì)機(jī)制，因而導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部職工工作缺乏積極性和主動(dòng)性，企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益水平日益低下。針對(duì)這一問(wèn)題，筆者試圖在深入探討西方激勵(lì)理論的基礎(chǔ)上，從剖析我國(guó)企業(yè)激勵(lì)工作存在的問(wèn)題入手，用常用的幾種激勵(lì)理論從三個(gè)方面著手提出一些使激勵(lì)工作有效的對(duì)策，并設(shè)計(jì)一種符合我國(guó)企業(yè)實(shí)際，適用我國(guó)企業(yè)發(fā)展的科學(xué)有效的新型激勵(lì)機(jī)制。
一、激勵(lì)的來(lái)源及定義
“激勵(lì)”，在中文詞典中釋為鼓動(dòng)，激發(fā)使之振奮或振作，如我國(guó)歷史上楚漢相爭(zhēng)時(shí)期楚將項(xiàng)羽領(lǐng)兵攻趙，運(yùn)用“陷之死地而后生，置之亡地而后存”的兵法背水布陣，激發(fā)士兵奮力拼殺的斗志，即為激勵(lì)。英文“激勵(lì)”一詞源自拉丁文，基本詞性為動(dòng)詞形態(tài)motivate，意思是刺激、誘導(dǎo)，給予動(dòng)機(jī)、引起動(dòng)機(jī)。由于動(dòng)詞衍生出形容詞motive名詞motivation，適用性增強(qiáng)，詞義依舊。兩相對(duì)照可以發(fā)現(xiàn)中英文關(guān)于激勵(lì)詞意的解注基本一致，均指通過(guò)某種有效的操作激發(fā)或誘導(dǎo)他人使其進(jìn)入高動(dòng)機(jī)狀態(tài)為某種目的的實(shí)現(xiàn)努力奮進(jìn)。管理學(xué)中有關(guān)激勵(lì)的定義由此而來(lái)即個(gè)人需要和它所引起的行為以及這種行為希望達(dá)到的目的之間的相互作用關(guān)系。它是企業(yè)管理的一項(xiàng)重要職能，起關(guān)鍵作用，是管理的核心。
二、目前我國(guó)企業(yè)現(xiàn)行激勵(lì)工作失效的成因分析
我國(guó)的企業(yè)改革經(jīng)過(guò)二十多年的探索，已取得了令人矚目的成就，但不可否認(rèn)，當(dāng)前我國(guó)有許多企業(yè)由于活力不足而處于困境中。眾所周知，企業(yè)活力除了要有一個(gè)寬松的政治、經(jīng)濟(jì)環(huán)境外，更在于企業(yè)內(nèi)部的管理，特別是激勵(lì)管理，它是企業(yè)活力的源泉，是把企業(yè)目標(biāo)和職工個(gè)人目標(biāo)有機(jī)結(jié)合起來(lái)，有效地調(diào)動(dòng)企業(yè)全體職工的積極性和創(chuàng)造性，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的核心。然而，據(jù)中國(guó)社會(huì)科學(xué)院、全國(guó)總工會(huì)和一些省市科研單位聯(lián)合進(jìn)行的一項(xiàng)調(diào)查研究表明，目前我國(guó)大中型企業(yè)職工的積極性只處于一般甚至較低的水平：工作積極性平均只發(fā)揮了60%；自覺(jué)性、工作熱情嚴(yán)重不足，有某種克服困難的愿望，但缺乏開拓創(chuàng)新精神和潛心鉆研的勁頭；而且，職工在工作中的安全程度也明顯偏低，有40%的人想離職，想提前退休或從事第二職業(yè)。出現(xiàn)這種狀況，究其原因主要是我國(guó)企業(yè)激勵(lì)工作存在許多問(wèn)題及缺陷，主要表現(xiàn)在如下幾個(gè)方面：
1．領(lǐng)導(dǎo)者缺乏激勵(lì)意識(shí)或?qū)?lì)工作認(rèn)識(shí)不足，重視不夠。表現(xiàn)在
（1）缺乏人才競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)從而忽略了激勵(lì)重要性。一些企業(yè)對(duì)自己面臨激烈的人才競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)不足，從而在經(jīng)濟(jì)全球化導(dǎo)致的人才配置的國(guó)際化和國(guó)際人才爭(zhēng)奪日趨自然化的條件下，人才流動(dòng)又不斷加強(qiáng)的條件下，忽視了激勵(lì)工作，企業(yè)人才大量流失，企業(yè)活力成為了無(wú)源之水。
（2）缺乏對(duì)公有制的正確認(rèn)識(shí)從而放棄了激勵(lì)。長(zhǎng)期以來(lái)，在經(jīng)濟(jì)學(xué)理論的導(dǎo)向下，人們普遍認(rèn)為，在社會(huì)主義公有制條件下，員工既是生產(chǎn)資料的所有者又是生產(chǎn)勞動(dòng)者，兩位一體，兩相結(jié)合，員工既為自己勞動(dòng)又為社會(huì)勞動(dòng)，因而必然煥發(fā)出高度的勞動(dòng)熱情，對(duì)勞動(dòng)產(chǎn)生興趣，具有很高的勞動(dòng)積極性，因而認(rèn)為不需要運(yùn)用激勵(lì)手段來(lái)激發(fā)勞動(dòng)者的潛能，調(diào)動(dòng)他們的積極性，在企業(yè)中實(shí)行低工資制。其次，與上一種認(rèn)識(shí)相聯(lián)系，人們普遍認(rèn)為在公有制中，員工是企業(yè)的當(dāng)然主人，既然當(dāng)家作主，主人必然會(huì)自然勞動(dòng)、自覺(jué)勞動(dòng)，具有很高的勞動(dòng)熱情和積極性，這樣也不需運(yùn)用激勵(lì)手段來(lái)激發(fā)人的潛能，使人盡其才，人盡其責(zé)，人盡其心。因而在企業(yè)中，既不承認(rèn)勞動(dòng)交換關(guān)系又不承認(rèn)酬勞交換關(guān)系。管理一旦用獎(jiǎng)金等經(jīng)濟(jì)激勵(lì)手段來(lái)發(fā)揮員工的勞動(dòng)積極性，就被說(shuō)成是“收買主人”，籠絡(luò)人心。這是大多數(shù)國(guó)企人才激勵(lì)方面存在的錯(cuò)誤觀念，也是國(guó)企改革難以取得巨大成就的一大障礙。
（3）缺乏正確的人才觀從而忽視了激勵(lì)。一些企業(yè)對(duì)人才的觀念還停留在“資本雇傭人才”階段，認(rèn)為只要給你錢，你就要好好干。于是一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)把自己看作是一個(gè)高高在上的統(tǒng)治者，只會(huì)對(duì)員工下命令、定指標(biāo)；不會(huì)激勵(lì)員工，發(fā)揮員工的積極性。員工干得出色，認(rèn)為那是他應(yīng)該做的，我給了工資；員工若做得不盡如意，不考慮具體的情況就大發(fā)雷霆。這種只有懲罰沒(méi)有鼓勵(lì)的措施必然會(huì)導(dǎo)致員工心理失衡，嚴(yán)重挫傷員工的積極性，于是有能力的離開該企業(yè)，另覓他途。
2．缺乏對(duì)員工需求的了解
激勵(lì)與需求是密切相關(guān)的，激勵(lì)是以人的內(nèi)部需求為依據(jù)，并以需求的滿足來(lái)驅(qū)動(dòng)個(gè)體完成某種行為的過(guò)程。由此可看出個(gè)人的需求是有效激勵(lì)的前提，是員工努力工作的源泉。從而需求就成為了我們研究激勵(lì)工作的出發(fā)點(diǎn)，分析問(wèn)題的窗口，討論激發(fā)員工積極性的策略措施就必須考慮員工的需求。所以作為管理者只有深刻理解，把握員工的需求，才能使激勵(lì)員工的工作走上正軌，才有可能激發(fā)出員工努力工作的熱情。但在我國(guó)的企業(yè)管理實(shí)踐中由于大多領(lǐng)導(dǎo)者缺乏對(duì)員工需求的了解而導(dǎo)致我國(guó)激勵(lì)工作在以后的行動(dòng)上出現(xiàn)了許多問(wèn)題，從而導(dǎo)致激勵(lì)的效果不明顯甚至沒(méi)有。
3．激勵(lì)工作實(shí)踐——現(xiàn)行激勵(lì)機(jī)制存在許多問(wèn)題
由于缺乏對(duì)員工需求的充分了解，導(dǎo)致激勵(lì)工作的實(shí)踐——激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)運(yùn)行存在或多或少的缺陷和問(wèn)題。激勵(lì)機(jī)制由“激勵(lì)”與“機(jī)制”兩個(gè)詞組成，前面我們已經(jīng)講過(guò)激勵(lì)的定義了，而機(jī)制原指機(jī)器的構(gòu)造和工作原理。這里我們所說(shuō)的“機(jī)制”是指系統(tǒng)內(nèi)各個(gè)子系統(tǒng)、各要素之間的相互作用、相互關(guān)系、相互制約的形式和運(yùn)動(dòng)定理，以及內(nèi)在本質(zhì)的工作方式。由此可見(jiàn)，激勵(lì)機(jī)制就是在組織系統(tǒng)中，激勵(lì)主體和客體之間通過(guò)激勵(lì)因素相互作用的方式。激勵(lì)機(jī)制理論就是以制度化為基礎(chǔ)，以人為中心的人力資源管理理論。所以激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)應(yīng)是組織為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)，根據(jù)成員的需求，制定適當(dāng)?shù)男袨橐?guī)范（如用工、考評(píng)、獎(jiǎng)懲等）和分配制度，以實(shí)現(xiàn)人力資源的最優(yōu)配置，達(dá)到組織利益和個(gè)人利益的一致。從我國(guó)的情況來(lái)看有許多企業(yè)雖已認(rèn)識(shí)到了激勵(lì)的重要性，建立了一套所謂的激勵(lì)機(jī)制，但由于對(duì)激勵(lì)的認(rèn)識(shí)不夠且缺乏對(duì)員工需求的了解，故其激勵(lì)機(jī)制中還存在許多問(wèn)題，表現(xiàn)在：
（1）不夠系統(tǒng)。激勵(lì)機(jī)制是人事制度、分配制度、考評(píng)制度、獎(jiǎng)懲辦法、思想政治工作等多方面的綜合管理工作。從實(shí)踐得知，無(wú)論制定哪一種辦法都無(wú)法包羅萬(wàn)象，長(zhǎng)期、全面的發(fā)揮作用，必須是多種方式或辦法相互作用、相互促進(jìn)、相互補(bǔ)充。但不少企業(yè)在設(shè)計(jì)激勵(lì)機(jī)制時(shí)缺乏系統(tǒng)的考慮，只考慮改革分配制度而且改革也不徹底，因而不能完全激發(fā)員工的積極性。
（2）缺乏科學(xué)性。主要表現(xiàn)在：①?zèng)]有建立清晰明確的符合企業(yè)發(fā)展水平和實(shí)際情況的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，職工的工作效果無(wú)法衡量，難以實(shí)現(xiàn)獎(jiǎng)的心安、罰的心服。②激勵(lì)措施不適度。對(duì)激勵(lì)措施的可行性效果沒(méi)有進(jìn)行分析就實(shí)施了。有的脫離實(shí)際，有的自相矛盾，執(zhí)行都困難，更不要說(shuō)發(fā)揮激勵(lì)作用了。③操作性不強(qiáng)。沒(méi)有結(jié)合企業(yè)實(shí)際落實(shí)責(zé)任，措施和獎(jiǎng)罰的程序。
（3）穩(wěn)定性差。企業(yè)在不斷發(fā)展，形勢(shì)在不斷變化，激勵(lì)措施也不可能永恒不變。但作為企業(yè)的制度必須經(jīng)得起實(shí)踐和時(shí)間的考驗(yàn)，要保持較長(zhǎng)時(shí)間的穩(wěn)定性和連續(xù)性。有的企業(yè)中的激勵(lì)機(jī)制的建立和執(zhí)行在相當(dāng)程度上簡(jiǎn)單的成為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的指揮棒，隨意變化性較嚴(yán)重。
三、運(yùn)用激勵(lì)理論解決目前我國(guó)企業(yè)激勵(lì)工作失效問(wèn)題的對(duì)策
由以上的分析我們知道，當(dāng)前我國(guó)企業(yè)激勵(lì)工作失效主要原因在于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者缺乏激勵(lì)意識(shí)及欠缺對(duì)員工需求的了解從而導(dǎo)致激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)不合理、不完善，要完善和健全激勵(lì)機(jī)制，當(dāng)務(wù)之急是提高管理人員的整體素質(zhì)，從理論及理論與實(shí)踐的結(jié)合上建立一種科學(xué)有效的激勵(lì)機(jī)制。為此，筆者提出從以下建議和對(duì)策：
1．提高企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)，使其轉(zhuǎn)變思想觀念
以前面的分析我們得知，錯(cuò)誤或模糊的激勵(lì)意識(shí)和觀念幾乎使我們企業(yè)管理者忽視、放棄了激勵(lì)這一重要的管理武器。而今，要建立和完善現(xiàn)行企業(yè)制度，實(shí)行現(xiàn)代管理，根本上必須從企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者著手，他是企業(yè)的帶頭人，是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的決策者、組織者和指揮者，也是企業(yè)員工的教育者和引導(dǎo)者。從企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)著手必須先讓其從思想上、意識(shí)上擺脫這些陳舊、落后東西的束縛，大膽更新管理理念、推行激勵(lì)管理。這主要依賴于企業(yè)培訓(xùn)及其自身的修煉。通過(guò)培訓(xùn)，使其更新觀念，確立與當(dāng)今時(shí)代相適應(yīng)的人才觀念和激勵(lì)意識(shí)，這就要求領(lǐng)導(dǎo)者：
（1）在心理上排除自己是“官”的思想，樹立領(lǐng)導(dǎo)者的民主作風(fēng)，實(shí)行民主政策、民主管理與民主監(jiān)督。馬斯洛的需求層次論告訴我們：人都有尊重的需求，都希望能得到他人認(rèn)可與尊重即希望別人按他們的實(shí)際形象來(lái)接受他們，并認(rèn)為其有能力，能勝任工作。當(dāng)他們得到這些時(shí)，能使其對(duì)自己的價(jià)值滿足而充滿信心否則就會(huì)使其感到沮喪失去工作的積極性。
（2）在行動(dòng)上，特別是在對(duì)待員工的業(yè)績(jī)上，要根據(jù)實(shí)際情況做出恰當(dāng)?shù)脑u(píng)價(jià)。由期望理論可得出，在激勵(lì)員工方面要正確處理努力——績(jī)效關(guān)系，績(jī)效——獎(jiǎng)酬關(guān)系。人們總是通過(guò)一定的努力來(lái)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)（績(jī)效），在達(dá)到這一目標(biāo)后，又總是希望得到與之相應(yīng)的報(bào)酬和獎(jiǎng)酬。故，領(lǐng)導(dǎo)者在評(píng)價(jià)員工績(jī)效時(shí)，一定要合理而公正，企業(yè)所定的目標(biāo)如沒(méi)達(dá)到但員工努力了、付出了，也要給予其一定的表?yè)P(yáng)與鼓勵(lì)甚至獎(jiǎng)酬；如果達(dá)到了，則一定要給予其相應(yīng)的報(bào)酬，因?yàn)殡p因素理論告訴我們工作績(jī)效得到認(rèn)可，也是保持員工積極性的一個(gè)重要因素。
2．及時(shí)準(zhǔn)確的了解員工的需求
激勵(lì)的成因在于人們需求的存在。離開了需求來(lái)談激勵(lì)，即使是再好的想法、再有創(chuàng)建的建議、再完善的激勵(lì)措施都是無(wú)法實(shí)現(xiàn)的空中樓閣。馬斯洛的需求層次論提醒我們，人的需求是有層次的、多樣的、動(dòng)態(tài)的和潛在的，這就決定了我們?cè)谥贫?lì)措施之前必須及時(shí)準(zhǔn)確而充分的了解并分析員工的需求，抓住主要的、合理的需求作為企業(yè)激勵(lì)措施制定的依據(jù)。這樣才能有的放矢，起到良好的效果。
了解員工的需求，少不了與員工的溝通。溝通屬于保健因素，保健因素雖沒(méi)有激勵(lì)功能，但可維持員工的積極性。美國(guó)心理學(xué)家萊維特指出：溝通是影響行為的工具也是改變行為的有效途徑，及時(shí)的相互溝通有利于人與人之間傳達(dá)思想，交換思維，取得信任、理解、支持和幫助。溝通的渠道有兩種；正式溝通和非正式溝通。正式溝通是由組織建立起來(lái)的渠道。其信息溝通的方向可分為上行交流，下行交流和平行交流。下行信息主要是由員工用以進(jìn)行工作所必須的信息所組成，如政策、常規(guī)、命令和要求等，這些信息由上至下傳遞到管理部門的各個(gè)適當(dāng)?shù)膶哟危幌滦行畔⑹侵笀?bào)告、請(qǐng)求、意見(jiàn)和抱怨；平行信息是指組織內(nèi)部平行管理層各部門之間，各職能單位或人員之間的信息交流。對(duì)以上三種正式渠道的使用，一般都有嚴(yán)格的規(guī)定：為進(jìn)行有效的溝通，這些渠道必須暢通無(wú)阻。但在目前我國(guó)企業(yè)要做到“暢通無(wú)阻”似乎不可能達(dá)到，因?yàn)槟壳拔覈?guó)仍處于新舊經(jīng)濟(jì)體制的轉(zhuǎn)換過(guò)程中，企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理方面仍受舊的管理模式的影響，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)大部分還是傳統(tǒng)的縱向金字塔式的——直線職能制和事業(yè)部制。由于這種組織結(jié)構(gòu)等級(jí)分明、層次過(guò)多，必然導(dǎo)致企業(yè)官僚主義，“長(zhǎng)官意志”，所以即使溝通，管理者也是“高高在上”，“俯首”去聽(tīng)取員工的要求與意見(jiàn)，這樣溝通的目的也就不可能達(dá)到了，員工的需求（意見(jiàn)和要求）也必然無(wú)從真正了解。為此要達(dá)到正式溝通的目的，從根本上說(shuō)要從企業(yè)組織結(jié)構(gòu)入手，建立橫向網(wǎng)絡(luò)式組織結(jié)構(gòu)，削減或不設(shè)置中層管理機(jī)構(gòu)，使各機(jī)構(gòu)之間相互平等，無(wú)上下級(jí)關(guān)系。這樣溝通就減少了障礙同時(shí)還能及時(shí)給予反饋，靈活性高，適合調(diào)動(dòng)員工的積極性。當(dāng)然，目前要完全地改革現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)一時(shí)還很難，故在正式溝通渠道不暢或失效時(shí)要多利用非正式渠道。非正式渠道獲得的信息可從親朋好友甚至一些所謂“街談巷議”得到。但筆者認(rèn)為，要增強(qiáng)信息的真實(shí)性，悄無(wú)聲息的“微服私訪”式的“走動(dòng)式管理”是一種行之有效的方法。常通過(guò)這種“走動(dòng)式管理”更能拉近員工之間的距離，增強(qiáng)親切感，使上下級(jí)之間的關(guān)系更為融洽，也只有這樣才能更進(jìn)一步的了解員工的需求和愿望。但要注意，這種“走動(dòng)式管理”不僅要眼觀八方更要耳聽(tīng)八方，時(shí)刻傾聽(tīng)來(lái)自員工的“呼聲”。那么怎樣傾聽(tīng)呢？筆者認(rèn)為:第一，要精神專注，忌心不在焉，這樣下屬才能感到領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)自己的談話是重視的，從而把自己的想法毫無(wú)保留的講出來(lái)。馬斯洛的需求層次論告訴我們?nèi)巳硕加斜蛔鹬氐男枨螅駥Ｗ⒌膬A聽(tīng)員工的各種意見(jiàn)也是對(duì)員工尊嚴(yán)和人格的一種尊重，有了這種尊重領(lǐng)導(dǎo)者才可能真正的了解員工的需求。第二，要善解人意，忌態(tài)度冷淡，對(duì)于員工的委屈、煩惱、愿望，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)及時(shí)發(fā)現(xiàn)其苦衷的原因，理解其想法，適時(shí)給予安慰經(jīng)反復(fù)斟酌后給予員工一個(gè)滿意的答復(fù)。第三，要注意情態(tài)，忌高深莫測(cè)，眼神、表情、手勢(shì)與語(yǔ)調(diào)等都要恰如其分。最后，要講究禮貌，忌草草收?qǐng)觯瑢?duì)于下屬所談的正確建議或反面意見(jiàn)，都要讓其充分、詳盡的說(shuō)完，不要草草收兵，若有急事，應(yīng)說(shuō)明原因并約一個(gè)時(shí)間再談，這樣下屬對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者才會(huì)抱以信賴、感激，不僅可樹立領(lǐng)導(dǎo)者的威信，還可以提高其影響力。
3．借鑒和運(yùn)用西方激勵(lì)理論設(shè)計(jì)符合我國(guó)企業(yè)發(fā)展的科學(xué)有效的新型的激勵(lì)機(jī)制
人的需求雖多種多樣、千差萬(wàn)別，但對(duì)于管理者來(lái)說(shuō)，要弄清楚員工的需求并非難以做到，而要如何加以分析利用，采取有效措施來(lái)達(dá)到激勵(lì)的目的卻是讓人感到頭痛的事。特別是在當(dāng)前我國(guó)進(jìn)行產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈而舊的激勵(lì)機(jī)制又越來(lái)越不適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度改革的形勢(shì)下，如何高效率地實(shí)現(xiàn)企業(yè)在崗職工的勞動(dòng)價(jià)值，把勞動(dòng)者從被動(dòng)管理性的生產(chǎn)活動(dòng)轉(zhuǎn)變?yōu)樽杂X(jué)性的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，是企業(yè)改革的一大難題。而這一大難題的解決依賴于企業(yè)如何盡快地建立符合企業(yè)實(shí)際，有利于真正持久地調(diào)動(dòng)企業(yè)全體職工的積極性和創(chuàng)造性的科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制。這是當(dāng)前我國(guó)企業(yè)改革的一個(gè)極為重要而緊迫的任務(wù)。
迄今為止，國(guó)內(nèi)有不少專家學(xué)者、企業(yè)管理者已提出了不少的方法并把它運(yùn)用到企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)中去了，但這其中大多都是沿用和照搬西方激勵(lì)管理中一些成功的經(jīng)驗(yàn)和做法，沒(méi)有從理論與我國(guó)企業(yè)實(shí)際出發(fā)分析我國(guó)企業(yè)激勵(lì)工作失效的癥結(jié)所在來(lái)研究我國(guó)激勵(lì)機(jī)制究竟應(yīng)怎樣設(shè)計(jì)與運(yùn)行，因而對(duì)我國(guó)的企業(yè)管理并沒(méi)有起到很大作用。為此，筆者想結(jié)合西方的激勵(lì)理論，從激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)的含義、內(nèi)容，由此應(yīng)采取哪些激勵(lì)手段和方法及怎樣運(yùn)行等方面作一個(gè)詳細(xì)的闡述。（1）激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)的含義
所謂激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)是指組織為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)，根據(jù)成員的個(gè)人需要，制定適當(dāng)?shù)男袨橐?guī)范和分配制度，以實(shí)現(xiàn)人力資源的最優(yōu)配置，達(dá)到組織利益和個(gè)人利益的一致。它的實(shí)質(zhì)是要求管理者本著人性化的觀點(diǎn)，通過(guò)理性化的制度來(lái)規(guī)范員工的行為，調(diào)動(dòng)員工的積極性，謀求管理的人性化和制度化之間的平衡，以達(dá)到有序管理和有效管理。
（2）激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)的內(nèi)容
由激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)的定義，可得出激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)的內(nèi)容應(yīng)包括以下內(nèi)容：
①激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)的前提是滿足員工的需求從而調(diào)動(dòng)員工的積極性。馬斯洛指出人們有五種需求，但這五種需求又因人而異、因時(shí)而異。為此，要設(shè)計(jì)各種外在性獎(jiǎng)懲形式，并設(shè)計(jì)具有激勵(lì)特性的工作，從而形成一個(gè)誘導(dǎo)性因素集合，以滿足員工個(gè)人不同層次的需求。而人的需求有基本上分為物質(zhì)需求與精神需求，為此激勵(lì)也可分為物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)。
物質(zhì)激勵(lì)就是通過(guò)物質(zhì)刺激手段去鼓勵(lì)員工積極工作。它是以經(jīng)濟(jì)利益報(bào)酬方式實(shí)現(xiàn)激勵(lì)目的的。它包括薪酬性激勵(lì)和福利性激勵(lì)兩種形式。
薪酬性激勵(lì)包括基本薪金、工作獎(jiǎng)勵(lì)和額外獎(jiǎng)勵(lì)。基本薪金是相對(duì)穩(wěn)定的基本工資。獎(jiǎng)金是體現(xiàn)超額工作所得報(bào)酬。額外獎(jiǎng)勵(lì)是強(qiáng)力激發(fā)人才創(chuàng)造力的高效措施，例如：獎(jiǎng)勵(lì)股份，分配紅利等。
福利性激勵(lì)如住房、保險(xiǎn)、旅游假期等。目前，我國(guó)國(guó)有企業(yè)普遍重視福利激勵(lì)，但在私企和外企這些福利一般都轉(zhuǎn)化為了金錢。事實(shí)上金錢激勵(lì)已越來(lái)越成為激勵(lì)過(guò)程中的一個(gè)重要因素了，雖然在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的今天，人們的生活水平已經(jīng)顯著提高，人的需求在轉(zhuǎn)移和升級(jí)，金錢利益與激勵(lì)之間的關(guān)系在呈淡化趨勢(shì)。然而，物質(zhì)需求始終是人類的第一需求，是人類從事一切社會(huì)活動(dòng)的基因。馬斯洛指出，生理需求是人類的基本需求，需求的級(jí)別也最低，但“一個(gè)人在饑餓時(shí)不會(huì)對(duì)其他事物感興趣，他的主要?jiǎng)恿κ堑玫绞挛铩保谧载泿帕魍ǖ浆F(xiàn)在，要滿足這一基本的需求，沒(méi)有金錢是萬(wàn)萬(wàn)不行的。特別是在當(dāng)前我國(guó)社會(huì)生產(chǎn)力和人民生活水平都還比較低的情況下，我國(guó)大多數(shù)勞動(dòng)者的工作目的仍然是滿足個(gè)人生活需求，從而金錢對(duì)于我國(guó)勞動(dòng)者來(lái)說(shuō)基本上是其關(guān)注的核心內(nèi)容，對(duì)我國(guó)企業(yè)員工的激勵(lì)起著關(guān)鍵作用，雖然許多行為科學(xué)家常常低估金錢的作用。因?yàn)椋旱谝唬怯脕?lái)衡量受重視、地位、進(jìn)步以及成就的大小，同時(shí)它還表明了個(gè)人在企業(yè)中的業(yè)績(jī)甚至個(gè)人的能力、發(fā)展前景等，這類保健因素如處理不好會(huì)導(dǎo)致員工的不滿情緒。第二，對(duì)于員工來(lái)說(shuō)它是可以衡量的。據(jù)公平理論，每個(gè)人會(huì)不自覺(jué)地把自己付出的勞動(dòng)所得報(bào)酬與他人付出的勞動(dòng)和報(bào)酬進(jìn)行個(gè)人歷史比較。如比例相等，員工的心情才會(huì)舒暢，才會(huì)努力工作。但要比就得有一個(gè)有形的可比的實(shí)體。而金錢滿足了這一要求。但要使金錢真正持久的發(fā)揮激勵(lì)功能必須注意發(fā)揮其效能的條件。就我國(guó)目前的情況而言。金錢無(wú)疑是一種必要的激勵(lì)手段但運(yùn)用了并不等于就能發(fā)揮其功能，因?yàn)槿说男枨髮哟魏头秶煌浼?lì)功能就會(huì)有明顯的差別。當(dāng)前我國(guó)有許多企業(yè)實(shí)行獎(jiǎng)金制度，但獎(jiǎng)金的激勵(lì)功能在下降，獎(jiǎng)金發(fā)得很高而職工的積極性并未同步增強(qiáng)，甚至在一些單位獎(jiǎng)金成了保健因素，發(fā)了獎(jiǎng)金人們覺(jué)得理所當(dāng)然，少發(fā)或不發(fā)就十分不滿。究其原因就是沒(méi)有注意發(fā)揮金錢（獎(jiǎng)金）的激勵(lì)功能。就人的需求層次看，如果只是為了滿足生理需求，金錢就是一種保健因素但與業(yè)績(jī)掛鉤又可成為一種激勵(lì)因素，它滿足了人的自我實(shí)現(xiàn)需求，發(fā)揮了激勵(lì)作用。故，要時(shí)刻注意金錢發(fā)揮激勵(lì)功能的前提條件——人的需求的不同。
精神激勵(lì)就是注重用精神因素鼓勵(lì)企業(yè)職工積極從事工作。人類不但有物質(zhì)上的需求也有精神上的需求，雖然目前對(duì)我國(guó)企業(yè)員工來(lái)說(shuō)，物質(zhì)需求是第一位的，但隨著物質(zhì)需求的逐漸滿足精神需求也會(huì)隨之而來(lái)，且可能不斷升級(jí)。所以，僅靠物質(zhì)激勵(lì)是不夠的，物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)必須雙管齊下。
精神激勵(lì)的主要方法有：
第一，目標(biāo)激勵(lì)。它包括兩個(gè)層面：首先它要使職工了解和掌握企業(yè)目標(biāo)，知道自己在企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)中所起的作用，其次要注意把企業(yè)目標(biāo)和職工個(gè)人目標(biāo)結(jié)合起來(lái)，引導(dǎo)兩者的一致性，使職工了解到只有在完成企業(yè)目標(biāo)過(guò)程中去實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)。但在這一過(guò)程中要注意目標(biāo)設(shè)置的合理性：據(jù)期望理論，作為激勵(lì)手段的目標(biāo)有兩個(gè)層次，第一層目標(biāo)是工作標(biāo)準(zhǔn)或勞動(dòng)定額，第二層目標(biāo)是達(dá)到工作標(biāo)準(zhǔn)后所能得到的獎(jiǎng)酬。所以應(yīng)掌握好工作目標(biāo)設(shè)置的難度。它既不能定得過(guò)高也不能定得過(guò)低，如果目標(biāo)過(guò)高、難度太大，會(huì)降低員工的期望值，影響積極性；相反，如果目標(biāo)定得太低，只要每天上班都可輕易達(dá)到，那么，這種目標(biāo)將會(huì)失去意義。其次要注意提高獎(jiǎng)酬目標(biāo)效價(jià)，在設(shè)置獎(jiǎng)酬目標(biāo)是必須克服隨意性和單一化的問(wèn)題，要在對(duì)職工的需求狀況進(jìn)行深入細(xì)致的調(diào)查研究與認(rèn)真分析的基礎(chǔ)上考慮員工需求的差別性，盡量設(shè)置多種獎(jiǎng)勵(lì)方式和內(nèi)容。只有這樣，職工才會(huì)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生強(qiáng)烈的感情和責(zé)任心，才能自覺(jué)地關(guān)心企業(yè)的利益和發(fā)展前途。
第二，工作激勵(lì)，它包括工作條件的設(shè)置和工作本身的吸引力。工作條件的設(shè)置屬于保健因素，它有利于保持員工工作的積極性。而它又包括工作地的布置如企業(yè)整體平面布置、辦公室布置、車間布置等；工作地環(huán)境質(zhì)量如工作地空氣質(zhì)量、墻面色彩、光線等；工作手段的布置如設(shè)備的技術(shù)水平、工具的配備及其精度等。工作本身的吸引力屬于激勵(lì)因素，它包括工作的適合度如目前的工作是否適合員工的興趣、愛(ài)好和特長(zhǎng)；工作挑戰(zhàn)性程度，對(duì)于喜冒險(xiǎn)、喜挑戰(zhàn)的人來(lái)說(shuō)這是激發(fā)其潛力努力工作的必備因素；自我實(shí)現(xiàn)程度，按馬斯洛的理論，它是人生高層次的需求，若能實(shí)現(xiàn)必能促使員工情緒飽滿地工作。
第三，參與激勵(lì)。即讓員工參與管理，參與決策。它不但可表現(xiàn)出對(duì)員工的重視，使?jié)M足其歸屬的需求和受人贊賞的需求，同時(shí)還可以增加員工對(duì)企業(yè)決策的認(rèn)同感和責(zé)任感，最后它還能為企業(yè)的成功獲得有價(jià)值的知識(shí)。這種激勵(lì)特別受到高學(xué)歷者和年輕一代的重視。但參與管理并不意味著主管人員削弱他們的職守。雖然他們鼓勵(lì)下屬人員參與企業(yè)管理，但對(duì)于那些需要他們來(lái)決策的事情，則必須由他們自己來(lái)決定。最好的下屬人員不會(huì)以任何方式干涉上級(jí)，并且?guī)缀鯖](méi)有下屬人員會(huì)對(duì)空洞無(wú)味的上級(jí)產(chǎn)生尊敬。
第四，榮譽(yù)激勵(lì)。它是滿足人自尊的需求，也是激發(fā)他們奮力進(jìn)取的重要手段，包括口頭表?yè)P(yáng)、表彰、獎(jiǎng)狀、勛章、榮譽(yù)稱號(hào)、晉升職務(wù)等，現(xiàn)在這些方式在廣大企事業(yè)單位已普遍使用，因?yàn)樗艽蠓鹊奶岣吖ぷ鳠崆椤⒏纳乒ぷ髻|(zhì)量、激發(fā)創(chuàng)造能量，加速個(gè)人成長(zhǎng)。
②激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)的核心是分配制度和行為規(guī)范。
分配制度將誘導(dǎo)因素集合與目標(biāo)體系聯(lián)系起來(lái)，即達(dá)到特定的組織目標(biāo)將會(huì)得到相應(yīng)的獎(jiǎng)酬。期望理論告訴我們：人們總是通過(guò)一定的努力來(lái)實(shí)現(xiàn)一定的目標(biāo)，在達(dá)到一定目標(biāo)后，又總是希望得到與之相應(yīng)的報(bào)酬和獎(jiǎng)勵(lì)。又根據(jù)積極性和工作績(jī)效的關(guān)系即由績(jī)效函數(shù)P=f(M*AB*E)，其中P代表個(gè)人工作績(jī)效，M代表工作積極性，AB代表工作能力，E代表工作條件，可知積極性與績(jī)效的關(guān)系是只有當(dāng)員工通過(guò)主觀努力能夠達(dá)到目標(biāo)才能激發(fā)員工的積極性，如果目標(biāo)過(guò)高或過(guò)低，均不能起激勵(lì)作用。可見(jiàn)企業(yè)目標(biāo)的設(shè)置對(duì)于個(gè)人積極性的影響有多大，況且積極性直接影響了個(gè)人績(jī)效，而績(jī)效又與獎(jiǎng)酬掛鉤。績(jī)效與獎(jiǎng)酬的關(guān)系是：“論功行賞”，員工總是期望在工作取得成績(jī)后得到應(yīng)得的報(bào)酬，適當(dāng)?shù)膱?bào)酬對(duì)于激發(fā)員工的積極性是必不可少的。因此，工作績(jī)效一定要與完善的報(bào)酬制度掛鉤，建立員工績(jī)效考評(píng)方案和員工獎(jiǎng)酬體系。但我們目前的員工績(jī)效考評(píng)體系與員工獎(jiǎng)酬體系都不完善，不科學(xué)。尤其是我國(guó)國(guó)有企業(yè)，長(zhǎng)期以來(lái)，都是實(shí)行的一種簡(jiǎn)單的論資（學(xué)歷）、排輩（工齡）的平均主義分配制度。這樣的新酬實(shí)際脫離了績(jī)效考評(píng)，必然會(huì)抹殺員工的積極性。為此，筆者提倡實(shí)行崗位工資制為基礎(chǔ)的一種獎(jiǎng)酬。它的一般做法是：在企業(yè)內(nèi)按工作性質(zhì)、責(zé)任大小、能力高低等的不同劃分不同的崗位，同一種崗位類型再劃分不同的崗極，不同的崗位、崗極設(shè)立不同的工資獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn)；在具體工資獎(jiǎng)金的確定上適當(dāng)增加浮動(dòng)部分比例，降低固定部分比例；在工資獎(jiǎng)金的發(fā)放上，盡量做到實(shí)物分配貨幣化、隱性收入顯性化，逐漸形成總收入的概念；崗位和崗極基本固定，崗位人員流動(dòng)，誰(shuí)具有更高的才能和更好的業(yè)績(jī)，誰(shuí)就被調(diào)到更高的崗極或崗位上去。實(shí)行這種崗位工資制，既使工作績(jī)效與個(gè)人工作能力、工作條件掛鉤了，又使績(jī)效與獎(jiǎng)酬直接掛鉤了，從而使不同的部門、崗位，從事不同性質(zhì)工作的員工在設(shè)計(jì)好的不同的“跑道”上同場(chǎng)競(jìng)技，各有所求，各有所需，各得其所，避免了只有一條激勵(lì)“跑道”（如把不同類型的人才趕到職務(wù)提升這條路上去）的偏差。
行為規(guī)范將員工的性格、能力素質(zhì)等個(gè)性因素與組織目標(biāo)體系聯(lián)系起來(lái)。它規(guī)定了個(gè)人以一定的行為方式來(lái)達(dá)到一定的目標(biāo)。它一般依賴于企業(yè)制約機(jī)制的建立。企業(yè)要實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)，必須要有激勵(lì)，但建立激勵(lì)機(jī)制的同時(shí)必須建立制約機(jī)制，這是事物矛盾的兩個(gè)方面，缺一不可。否則管理就會(huì)失去理性。關(guān)于制約，很容易犯的一個(gè)通病就是絕大多數(shù)管理者有意無(wú)意地將其注意力集中于下級(jí)之間的相互制約和相互監(jiān)督上，而不愿正視下級(jí)對(duì)上級(jí)，即對(duì)管理者的制約。這種現(xiàn)象使很多企業(yè)的成敗得失僅僅維系在某一管理者身上，并幾乎完全取決于該管理者個(gè)人的意志轉(zhuǎn)向。一些盛極一時(shí)的企業(yè)一夜之間陷入低潮甚至僵局就因?yàn)槿绱恕榇耍壳爸萍s機(jī)制的建立首先要有管理者制約機(jī)制的建立。對(duì)管理者的制約可從黨、政、法、群四個(gè)方面聯(lián)合制約。
③激勵(lì)機(jī)制的運(yùn)行效果標(biāo)準(zhǔn)是激勵(lì)機(jī)制運(yùn)行富有效率。激勵(lì)機(jī)制的運(yùn)行就是激勵(lì)主體與激勵(lì)客體之間互動(dòng)的過(guò)程。要使其運(yùn)行有效率，必須包括以下幾個(gè)方面的步驟：第一，雙向信息溝通。它主要是管理者及時(shí)了解員工的需求、能力等，同時(shí)向員工闡明組織的目標(biāo)、獎(jiǎng)酬內(nèi)容、績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，行為規(guī)范等；而員工則把自己的能力和要求表達(dá)出來(lái)，同時(shí)要把組織對(duì)自己各方面的要求了解清楚。第二，各自選擇行為。通過(guò)互相信息溝通，管理人員按員工的個(gè)人特長(zhǎng)和工作要求給他們安排適當(dāng)?shù)膷徫唬岢鲞m當(dāng)?shù)呐δ繕?biāo)和考核辦法，并采取適當(dāng)?shù)募?lì)措施；而員工則采取適當(dāng)?shù)墓ぷ鲬B(tài)度、行為方式和努力程度開始工作。第三，效果評(píng)估。激勵(lì)措施實(shí)施一段時(shí)間后，要對(duì)其效果進(jìn)行評(píng)估。首先要評(píng)估員工努力程度是否有較大的提高，其次主要是考核工作業(yè)績(jī)的提高，它可以直觀地掌握激勵(lì)措施的效果。但，需注意到工作業(yè)績(jī)受工作能力和客觀條件的制約，工作努力程度提高并不一定導(dǎo)致工作業(yè)績(jī)的上升，故，不能簡(jiǎn)單地認(rèn)為如果員工工作業(yè)績(jī)沒(méi)有明顯的變化，激勵(lì)措施就沒(méi)有效果。最后要進(jìn)行反饋和調(diào)整。雖然現(xiàn)行的激勵(lì)機(jī)制缺乏穩(wěn)定性，但激勵(lì)措施也不可一成不變。企業(yè)內(nèi)外環(huán)境在不斷變化激勵(lì)過(guò)程中也會(huì)遇到各種困難，所以激勵(lì)措施也需一定的調(diào)整和改進(jìn)，但要保持相對(duì)穩(wěn)定，決不能朝行夕改，否則，會(huì)打擊職工的積極性，起不到激勵(lì)的作用。實(shí)際上也只有經(jīng)常進(jìn)行反饋和調(diào)整才能安定人心，保證激勵(lì)長(zhǎng)期有效。
結(jié)束語(yǔ)
實(shí)踐證明只有借鑒和參考激勵(lì)理論的合理成分并根據(jù)企業(yè)管理實(shí)際情況，認(rèn)真研究和探索影響我國(guó)企業(yè)激勵(lì)工作失效的各種因素及克服辦法與對(duì)策，才能把握和促進(jìn)我國(guó)企業(yè)激勵(lì)過(guò)程，才能真正提高激勵(lì)效能。但，沒(méi)有任何理論可以包治百病，企業(yè)所面臨的環(huán)境是不斷變化的，在實(shí)踐中應(yīng)有選擇地或變通地采用某一或某幾種理論。教條化、盲目性同經(jīng)驗(yàn)化一樣，都是管理者的大忌。理論的價(jià)值不在于它的創(chuàng)造了完備的體系而在于它對(duì)人類的實(shí)踐有著工具性價(jià)值和對(duì)人類的領(lǐng)引作用。其次，有關(guān)我國(guó)企業(yè)激勵(lì)工作失效的成因本文只選取了其中三點(diǎn)進(jìn)行分析，其實(shí)從不同的角度還有不同的成因，這些有待有志之士共同研究。
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