縣級供電企業(yè)人力資源存量思考范文
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隨著國家電網(wǎng)公司“三集五大”體系建設的深化，很多崗位員工面臨著技能調(diào)整和再學習，在這種格局下，電網(wǎng)員工能力快速提升就顯得格外重要。而現(xiàn)有的員工隊伍和人才開發(fā)水平，要支撐電網(wǎng)快速發(fā)展和電力企業(yè)的改革，確實捉襟見肘。所以必須結(jié)合縣供電企業(yè)實際，立足現(xiàn)有條件，從管理上大膽創(chuàng)新和實踐，積極盤活企業(yè)人力資源存量，提拔高能力、激活意識、高效利用，全力打造一批奮發(fā)向上、能力過硬的人才隊伍。
通過深入調(diào)研，分析縣級供電企業(yè)當前人力資源面臨的問題，以下主要從數(shù)量、質(zhì)量、激勵和管理四個方面進行分析。
1.1在配置上，缺員長期化
近年來，縣級電網(wǎng)發(fā)展規(guī)模和水平迅速提高，對員工數(shù)量和質(zhì)量都提出了更高要求。生產(chǎn)、營銷等一線員工需求量急劇增加，由于人員補充不及時、配置欠科學、缺乏長期規(guī)劃等原因，出現(xiàn)了生產(chǎn)一線人員嚴重緊缺、平均年齡逐步增大、很多工種“青黃不接”、技術和經(jīng)驗得不到傳承等現(xiàn)象，企業(yè)生產(chǎn)面臨嚴峻考驗，未來發(fā)展隱藏潛在風險。
1.2在成長上，培養(yǎng)復雜化
人才培養(yǎng)問題主要表現(xiàn)在以下幾個方面：一是員工培養(yǎng)缺乏系統(tǒng)規(guī)劃，臨時性辦班培訓和完成任務式的培訓太多；二是培訓管理模式陳舊，部分培訓制度存在“拿來主義”的傾向，理念、方法、機制需要革新；三是工、學矛盾越來越突出，培訓正在從福利轉(zhuǎn)變?yōu)閴毫Γ瑢W習成長的主動性和比學趕超的良好氛圍在逐漸減弱。多種因素的疊加發(fā)酵，使企業(yè)員工培養(yǎng)工作越來越復雜。
1.3在激勵上，效應遞減化
激勵效應遞減體現(xiàn)在員工個人和企業(yè)兩個方面。首先，員工價值觀隨著工齡增加發(fā)生著深刻變化，“事不關己，高高掛起”成為常態(tài)，外圍“刺激”越來越難以觸動員工積極性發(fā)揮。同時，企業(yè)績效考核形式大于內(nèi)容，薪酬公平性缺失，職業(yè)生涯落地難，企業(yè)文化建設停留在表面，人力資源管理各項舉措難以在激勵員工上形成合力。激勵機制作為一種管理手段，給管理者帶來的價值正在進一步減弱。
1.4在管理上，角色事務化
不少縣級供電企業(yè)人力資源管理仍然處在事務管理階段，主要人員精力主要集中在日常事務應對和處理上。人力資源管理理應產(chǎn)生的戰(zhàn)略價值、管理價值和促進人才成長價值并不明顯。人力資源管理角色亟需從事務性管理到職能性管理再到戰(zhàn)略管理的轉(zhuǎn)變。
二、存量員工盤活機制的構(gòu)建
為有效盤活存量員工，促進縣級供電企業(yè)持續(xù)、高效、健康發(fā)展，需構(gòu)建以“羅盤模型”的縣級供電企業(yè)人力資源存量盤活機制（見圖）。“羅盤模型”機制以盤活意識為核心，文化氛圍營造與精神正向激勵雙管齊下，提升員工滿意度與忠誠度；以盤活管理和盤活能力為支點，改善培訓管理模式，快速、高效提升縣級供電企業(yè)人力資源開發(fā)水平；以盤活總量、盤活數(shù)量和盤活結(jié)構(gòu)為抓手，逐步促進人才數(shù)量精簡化、人才結(jié)構(gòu)合理化、員工能力顯性化。六個“盤活”貫穿人力資源管理人的規(guī)劃、培訓與開發(fā)、績效管理、薪酬管理等各個模塊，既發(fā)揮了點的優(yōu)勢，又形成了面的效應，有利于系統(tǒng)盤活縣級供電企業(yè)人力資源。
2.1圍繞一個核心，構(gòu)建盤活機制的導航坐標
在盤活存量員工過程中，以盤活意識為核心，緊抓有形、無形兩只手。首先緊抓有形之手：一方面強化績效考核激勵，根據(jù)考核結(jié)果將員工劃分為不同層級，嚴格給予適當獎懲。另一方面建立基于縣級供電企業(yè)特質(zhì)的H型晉升機制，能者上、庸者下，為專業(yè)技術人員提供平等的職業(yè)發(fā)展機會。其次，關注無形之手：積極推進企業(yè)文化建設，通過在每個專業(yè)評選“最美員工”，樹立榜樣，激發(fā)競爭意識，；選聘“思想導師”，解決員工思想困惑，建立員工思想與企業(yè)之間的紐帶，常看、常學、常思，引動員工艱苦奮斗意識，最終形成在員工物質(zhì)上滿足、精神上牢靠的人力資源盤活效果。
2.2搭建兩個支點，構(gòu)建盤活機制的動力系統(tǒng)
盤活能力，提升縣級供電企業(yè)人才開發(fā)水平。以“三大工程、兩小專項、一條舉措”為核心思路，逐步提升縣級供電企業(yè)培訓管理水平和人才開發(fā)水平。三大工程：一是建立基于能力提升的培訓體系，讓培訓工作真正聚焦員工成長。以崗位勝任能力建設為基礎，以培訓運營規(guī)范為核心，從培訓需求分析、計劃制定、組織實施和效果評估四方面進行系統(tǒng)化建設。二是實施教考分離培訓管理模式，向培訓管理過程要效益，對培訓授課者、培訓考核者、培訓監(jiān)督者等利益關聯(lián)方工作內(nèi)容進行分離。三是深入實踐員工培訓積分管理機制，激發(fā)員工持續(xù)學習熱情。通過積分管理，有序管控員工學習任務，增加培訓趣味性。兩小專項：專項一：開展培訓需求調(diào)查面談，促進培訓計劃和員工需求有效鏈接。專項二：開展培訓效果評估溝通，關注員工學習反饋，推進效果轉(zhuǎn)化；建立訓后效果溝通機制，幫助員工持續(xù)改進。一條舉措：完善內(nèi)訓師管理機制，以內(nèi)訓師能力模型為基礎，從隊伍選拔、能力培養(yǎng)及考核激勵三方面著手，將能干的人選進來，將不會教的人培養(yǎng)起來，將不愿意干的人激勵起來。
2.3盤活管理，促進員工能力有效發(fā)揮
從宏觀上全面推進全員績效管理，求真務實，通過對戰(zhàn)略目標和年度重點工作的層層分解；從微觀上建立績效計劃溝通機制和考核反饋溝通機制，真抓實干，確保績效考核內(nèi)容與員工工作內(nèi)容有效銜接，幫助員工了解績效缺陷，制定持續(xù)改進措施。運用三個抓手，構(gòu)建盤活機制的要點。在盤活總量上，積極落實人力資源規(guī)劃，進行人力資源需求預測、人力資源供給分析以及人力資源供需平衡分析，這是人才總量優(yōu)化中相當重要的一環(huán)。通過人力資源規(guī)劃，及早發(fā)現(xiàn)人力不足或人浮于事的現(xiàn)象，為公司指明人才總量優(yōu)化的方向。在盤活數(shù)量上，一方面系統(tǒng)盤點現(xiàn)有人員數(shù)量，分層次、分批次解決人員緊缺和專業(yè)缺員問題，并從學歷、專業(yè)、綜合素質(zhì)、性格等方面逐步明確對所需人才的要求；另一方面逐步控制人員質(zhì)量，通過外部招聘嚴格把關和內(nèi)部人員精心培養(yǎng)，造就一批素質(zhì)優(yōu)、數(shù)量足、結(jié)構(gòu)好的員工隊伍。在盤活結(jié)構(gòu)上，統(tǒng)籌兼顧、均衡配置經(jīng)營管理人員、專業(yè)技術人員和技能操作人員。
堅持兩項原則，構(gòu)建盤活機制的推進理念。人力資源盤活是一項大工程，通過多年的分析和總結(jié)，得出了兩項原則：一是系統(tǒng)性原則，人力資源盤活涉及培訓、績效、薪酬、文化等各個方面，絕不能局限于培訓本身。二是階段性原則，人力資源盤活舉措效果的顯現(xiàn)絕非一朝一夕，人力資源盤活的舉措的推進也不能一擁而上，要分步推進、循序漸進、不斷調(diào)整，才能使人力資源盤活機制更有效。總之，通過構(gòu)建基于羅盤模型的人力資源盤活機制，使縣級供電企業(yè)構(gòu)思已久的想法成為現(xiàn)實，并取得成效。盤活存量員工產(chǎn)生的連鎖效應，實現(xiàn)了員工個人能力、企業(yè)管理和經(jīng)營效益的同步提升。
作者：羅彬文 徐小平 單位：國網(wǎng)四川巴中供電公司