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家族企業(yè)已經(jīng)成為我國(guó)目前經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要部分，但盡管家族式企業(yè)取得了令人矚目的成就，但其企業(yè)文化方面的缺點(diǎn)也是不容忽視的。本文旨在從企業(yè)文化的角度，分析我國(guó)的家族企業(yè)文化的幾種常見(jiàn)問(wèn)題，尋找突破企業(yè)文化瓶頸的途徑，給我國(guó)家族企業(yè)以借鑒。
1家族企業(yè)的文化缺陷
1.1用人機(jī)制落后
長(zhǎng)期的家長(zhǎng)制管理，使得領(lǐng)導(dǎo)者變得自負(fù)，總覺(jué)得自己是最能干的，這就排斥了社會(huì)上更優(yōu)秀人才的加盟。每一個(gè)人都想獨(dú)立地干一番事業(yè)，從而實(shí)現(xiàn)其生存的價(jià)值。每一個(gè)人都想征服別人，這是人的本能。優(yōu)秀的人才更是如此。由于在家族企業(yè)中，一般外來(lái)人的態(tài)永遠(yuǎn)只能是打工者，始終難以融入組織之中，這與社會(huì)發(fā)展至今天，人人欲彰顯其個(gè)性的時(shí)代特征不符。家族企業(yè)中事實(shí)上存在的對(duì)員工信任上的內(nèi)外有別，又使家族之外的員工受到極大的傷害。在這種情況下，無(wú)論多么優(yōu)秀的人才都無(wú)法融入企業(yè)的核心團(tuán)體，從而制約企業(yè)的發(fā)展。
1.2企業(yè)決策缺乏科學(xué)性和民主性家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的家長(zhǎng)作風(fēng)嚴(yán)重。中國(guó)文化的調(diào)的是對(duì)君主、家長(zhǎng)等的尊重，唯權(quán)是從。企業(yè)的任何決策都是家長(zhǎng)個(gè)人的決策，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的擴(kuò)大，這種決策的弊病日益明顯。最高層領(lǐng)導(dǎo)者憑主觀判斷代替科學(xué)分析，缺乏集思廣益，容易導(dǎo)致錯(cuò)誤決策。
1.3企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者文化素養(yǎng)低企業(yè)創(chuàng)始人對(duì)企業(yè)文化的塑造起關(guān)鍵的作用，家族企業(yè)文化的塑造更是如此。我國(guó)家族企業(yè)主要發(fā)起于中小私營(yíng)企業(yè)，家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的思想道德素質(zhì)、經(jīng)營(yíng)管理理念、科學(xué)文化素養(yǎng)等，由于受生存狀況、教育環(huán)境等因素影響，相對(duì)比較低，一方面他們對(duì)產(chǎn)品、市場(chǎng)、客戶有非凡的把握力，對(duì)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品、投資新項(xiàng)目等有無(wú)人能比的洞察力；另一方面他們?cè)诮⑵髽I(yè)組織計(jì)劃系統(tǒng)、健全管理制度、創(chuàng)建良好企業(yè)文化等問(wèn)題上又十分遲鈍，對(duì)企業(yè)發(fā)展沒(méi)有一套系統(tǒng)的哲學(xué)思想和管理理念。
1.4只注重文化形式在家族企業(yè)文化建設(shè)過(guò)程中最突出的問(wèn)題就是盲目追求企業(yè)文化的形式，而忽略了企業(yè)文化的內(nèi)涵。企業(yè)文化是將企業(yè)在創(chuàng)業(yè)和發(fā)展過(guò)程中的基本價(jià)值觀灌輸給全體員工，通過(guò)教育、整合而形成的一套獨(dú)特的價(jià)值體系，這其中滲透著創(chuàng)業(yè)者個(gè)人在社會(huì)化過(guò)程中形成的對(duì)人性的基本假設(shè)、價(jià)值觀和世界觀，也凝結(jié)了在創(chuàng)業(yè)過(guò)程中創(chuàng)業(yè)者集體形成的經(jīng)營(yíng)理念。將這些理念和價(jià)值觀通過(guò)各種活動(dòng)和形式表現(xiàn)出來(lái)，才是比較完整的企業(yè)文化，如果只有表層的形式而未表現(xiàn)出內(nèi)在價(jià)值與理念，這樣的企業(yè)文化是沒(méi)有意義的，難以持續(xù)的，所以不能形成文化推動(dòng)力，對(duì)企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生不了深遠(yuǎn)的影響。
1.5企業(yè)文化建設(shè)忽視員工的參與企業(yè)文化的一個(gè)主要來(lái)源是企業(yè)創(chuàng)始人和上層管理者的經(jīng)營(yíng)和管理理念。企業(yè)文化建設(shè)的關(guān)鍵在于實(shí)施。如果企業(yè)文化的總結(jié)和提煉只是高層管理者的動(dòng)作，而沒(méi)有員工的參于，在實(shí)施中就有可能遇到抵觸或不合作，那么再完美的企業(yè)文化也無(wú)法發(fā)揮作用。因此在企業(yè)文化建設(shè)過(guò)程中，自始至終都需要員工的積極參與，重視人力資源管理在企業(yè)文化中的重要作用。只有員工的積極參，才能保證實(shí)施過(guò)程的順利；也只有員工的全程參與，才能使企業(yè)上下全面準(zhǔn)確地理解企業(yè)文化中的價(jià)值觀，使企業(yè)發(fā)展的車(chē)輪加上“潤(rùn)滑劑”和“加速器”。
1.6企業(yè)制度形同虛設(shè)家族企業(yè)由于經(jīng)常以親情代替規(guī)則，以關(guān)系代替制度，使企業(yè)制度形同虛設(shè)。隨著家族企業(yè)由改革開(kāi)放初期的個(gè)體企業(yè)過(guò)渡為目前的公司制企業(yè)，家族企業(yè)的親緣文化使得企業(yè)在充分授權(quán)方面裹足不前或盲目授權(quán)，難以做到人這種信任程度的差異。“族內(nèi)人”可以憑借血緣關(guān)系把持企業(yè)的重要崗位，參與重大決策，并享有優(yōu)厚的待遇。對(duì)于“族外人”，他們的努力往往不能換來(lái)職位和待遇的提升。領(lǐng)導(dǎo)者往往不愿意重用“族外人”，有的企業(yè)甚至還盡量壓低一般雇員的待遇。此外，管理者對(duì)于“族內(nèi)人”往往是“情大于法”，犯錯(cuò)誤時(shí)不予追究。而對(duì)于“族外人”則會(huì)嚴(yán)格按照規(guī)章制度處理。
2解決之策
2.1培養(yǎng)有企業(yè)特色的企業(yè)“人才文化”縱觀各大成功企業(yè)，它們都有自己特有的企業(yè)文化，其中包括了屬于本企業(yè)的用人理念。例如沃爾瑪以人為本的企業(yè)文化，強(qiáng)調(diào)尊重個(gè)人，服務(wù)顧客，追求卓越，創(chuàng)造非凡；微軟公司對(duì)員工進(jìn)行人格化管理，提倡自由人文，在工作中倡導(dǎo)終生學(xué)習(xí)；西門(mén)子的用人精髓是致力于為員工提供非常理想的發(fā)展前途、可觀的工資待遇。這樣的例子舉不勝舉，這說(shuō)明建立符合本企業(yè)特色的企業(yè)文化是至關(guān)重要的，結(jié)合家族企業(yè)特點(diǎn)，取其精華，棄其糟粕，制定行之有效的用人機(jī)制才是家族企業(yè)持續(xù)發(fā)展的制勝之道。
2.2建立科學(xué)的企業(yè)管理制度制度是企業(yè)規(guī)范自己?jiǎn)T工（當(dāng)然應(yīng)該包括老板自己)行為的標(biāo)準(zhǔn)，也是保證企業(yè)得以正常運(yùn)作的基礎(chǔ)。管理組織結(jié)構(gòu)應(yīng)向扁平化、柔性化、網(wǎng)絡(luò)化發(fā)展。管理組織結(jié)構(gòu)應(yīng)由傳統(tǒng)的寶塔型向扁平型轉(zhuǎn)變，減少管理層次和管理部門(mén)。管理組織的聯(lián)絡(luò)形式應(yīng)逐步由物理網(wǎng)轉(zhuǎn)向虛擬網(wǎng)，使員工全面分享信息資源。管理組織創(chuàng)新應(yīng)由剛性向柔性發(fā)展，促進(jìn)各種團(tuán)隊(duì)式組織的創(chuàng)建。
治理模式應(yīng)由家族主導(dǎo)型轉(zhuǎn)向法人治理型。治理模式變革的重點(diǎn)，一是管理班子建設(shè)應(yīng)由任人唯親變?yōu)槿稳宋ㄙt，吸收更多的外部?jī)?yōu)秀人才參與管理。二是由個(gè)人決策向職業(yè)管理過(guò)渡，充分發(fā)揮專家管理的效能。三是加強(qiáng)對(duì)管理人員的激勵(lì)與監(jiān)督約束機(jī)制。
2.3提高企業(yè)家素質(zhì)，發(fā)揮核心作用家族企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者在企業(yè)中所處的統(tǒng)帥地位，對(duì)企業(yè)的發(fā)展起著舉足輕重的作用，因而他們的率先垂范和倡導(dǎo)對(duì)企業(yè)文化的構(gòu)建，企業(yè)個(gè)人價(jià)值觀和人生觀對(duì)企業(yè)價(jià)值觀念和企業(yè)精神的培育和形成起著決定的作用。企業(yè)家要具備重塑自我素質(zhì)和能力的決心，通過(guò)參加高端培訓(xùn)，掌握現(xiàn)代管理知識(shí)和技能，既要有創(chuàng)新能力，又要具備卓越的管理才能，同時(shí)注意品格修養(yǎng)，樹(shù)立事業(yè)第一，利潤(rùn)第二的思想，把企業(yè)當(dāng)做事業(yè)來(lái)經(jīng)營(yíng)。使自己的核心價(jià)值觀由單一追求利潤(rùn)轉(zhuǎn)變?yōu)榫哂懈叨壬鐣?huì)責(zé)任感和公德心的企業(yè)家。只有這樣，才能將企業(yè)家成功的經(jīng)驗(yàn)融入職業(yè)化團(tuán)隊(duì)管理有機(jī)結(jié)合，形成自己風(fēng)格的管理文化，逐步將企業(yè)管理推向科學(xué)化、民主化、標(biāo)準(zhǔn)化的健康軌道，使企業(yè)成為自身發(fā)展又勇于承擔(dān)社會(huì)責(zé)任的優(yōu)秀企業(yè)。
2.4制定健全的激勵(lì)約束制度根據(jù)馬斯洛的需求理論，物質(zhì)追求是基礎(chǔ)，精神追求是關(guān)鍵。健全的激勵(lì)制度應(yīng)該包括物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)。激勵(lì)應(yīng)該有的放矢，手段要多元化。對(duì)于有的員工薪酬激勵(lì)已經(jīng)足夠，可是對(duì)于另外的員工，成就感可能更具誘惑力。制度是基礎(chǔ)，激勵(lì)是核心。制定健全的激勵(lì)約束制度，創(chuàng)造一個(gè)重視員工，培養(yǎng)員工的環(huán)境，這是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的有利保障。
從市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展趨勢(shì)來(lái)看，企業(yè)文化已成為家族企業(yè)生存和發(fā)展的命脈。搞好企業(yè)文化塑造工作，是每一個(gè)家族企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。只有塑造具有特色的企業(yè)文化，家族企業(yè)才能真正站穩(wěn)腳跟，做大做強(qiáng)，才能在未來(lái)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。