企業項目監管企業文化范文
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企業文化是指企業絕大多數員工認同的價值觀念以及在該價值觀支配下形成的行為習慣、行為方式和行為準則，是企業與員工在生產經營活動和適應企業環境變化過程中，培養形成的共同的價值觀體系及其表現形式的總和。共同的價值觀體系包括企業價值目標、企業經營哲學、企業行為規范等企業精神。其中企業價值目標是企業文化的核心，對其它文化元素具有決定性的影響，其作用在于增強凝聚力，調動積極性，樹立良好的企業形象和創造實現戰略目標的有利條件。
總之，企業文化是培育一種企業和員工為目標奮斗而共同遵循的精神。
企業項目管理是采用項目管理方法及工具對企業的項目進行管理，是企業管理的重要組成部分。管理學大師德魯克指出：“管理雖然是一門學科，一種系統化的并到處使用的知識，但它同時也是一種‘文化’。它不是一種超乎價值的科學。管理是一種社會職能并根植于一種文化、一個社會、一種價值觀、習慣和信念之中，根植于政府制度和政治制度之中”。國際上的項目管理文獻中，有許多關于推行項目管理需要相應文化(價值觀)的支撐的論述，項目管理是“管理哲學”(ClelandandGarEis，1994)，和“系統的方法和行為模式被稱之為項目管理文化”(HobbsandMenard，1993)。從項目管理的長期實踐和發展階段來看，現代項目管理從單純的計劃與控制技術發展成為一系列的工作價值觀和一種獨特的、與傳統管理有顯著區別的管理哲學。企業項目管理是根植于企業文化的土壤之中的，企業文化為企業項目管理提供軟環境，是企業項目管理的重要支柱。
2企業項目管理與傳統管理的區別
與傳統管理相區別，現代企業項目管理在其組織及價值觀層面上有以下核心內容：
(1)項目組織特殊性。企業項目管理采取面向對象(即項目)的管理模式，項目的臨時性決定了項目組織或項目團隊的臨時性，任何一個項目團隊都是為某項目而特別組建的，會隨著項目的結束而解散。而且，在項目周期的各個階段，項目團隊的成員會有很大的變化，項目的組織是柔性的。
(2)以目標為導向。企業項目管理是一個多層次的目標管理方式，項目成員根據協商確定目標及時間、經費、工作標準等限制條件，獨自處理具體工作，以目標為導向來解決問題。
(3)項目經理是基于團隊建設的橫向管理。項目經理沒有足夠的上級對下級的正式權力，不可能像傳統職能部門經理那樣依靠上級對下級的控制、指揮而進行縱向管理，而只能依靠項目權力和個人影響力在項目團隊中進行跨部門、跨專業的橫向管理。
(4)團隊受到高度重視。項目管理工作必須是依靠團隊的所有成員進行的，不能只靠少數“精英”。所有團隊成員在平等、互助的基礎上，結成一個強有力的整體。
(5)強調速度、靈活和雙向交流。項目是一次性的商業活動，有較大的不確定性和風險，這就要求處理問題要有較高的靈活性和速度，盡量縮短組織中的信息傳遞路線，減少決策層次，實行雙向交流，以達到項目成員之間的充分溝通和信息共享。
從企業項目管理的組織及價值觀層面上的要求，可以發現支持現代企業項目管理的企業文化必須具有如下特征：其一是客戶導向的價值觀，其二是團隊合作的價值觀。沒有這樣的企業文化的支撐是很難推行現代項目管理的，這往往是許多企業無法全面推行現代項目管理的原因所在。
3上海通用汽車有限公司采用企業項目管理模式的實踐
上海通用汽車有限公司從公司創立起就采用企業項目管理的模式進行項目實施，從1997年公司創立以來得到超常規的發展，每年以80％銷量的增長額增長，遠遠高于國內乘用車67．7％的平均增長水平。2003年底躋身國內轎車市場的三甲，企業利潤值位居汽車行業的榜首。在短短的六、七年內公司為何取得如此引人矚目的跳躍式發展?這與企業從公司創立開始，就注重培育公司項目管理的核心競爭力，以一個個對公司發展有重要戰略意義的項目的成功，推動公司的超常規的跳躍式的發展分不開的。而項目的成功又是與堅實的企業文化為基礎的。
上海通用從創業初期就十分重視企業文化的建設。在公司成立之初就通過管理層的多次充分的討論，明確了公司的宗旨和價值觀。上海通用的宗旨是依靠一支訓練有素，富有使命感和團隊精神的員工隊伍，貫徹精益管理原則，注重不斷學習和積極創新，安全地為顧客提供世界級的高質量的產品和服務，使上海通用汽車公司成為面向二十一世紀，國內領先，在國際上有競爭力的汽車公司。上海通用的價值觀共有五條：以客戶為中心；安全；團隊合作；誠信正直；不斷改進與創新。其中對企業項目管理有最主要的支撐作用的是兩條：以客戶為中心及團隊合作。
3．1以客戶為中心
上海通用的以客戶為中心的價值觀是公司的第一價值觀，因為它是企業生存和發展的基礎。以客戶為中心在上海通用就是以滿足客戶需求的程度作為衡量工作成效的標準，要求每個員工首先要明確內外客戶需求，其次要保持客戶的長期熱忱。
以客戶為中心有著深層次的含義。哈佛大學的邁克爾．波特提出價值鏈概念，作為公司的一種工具用以識別更多的顧客價值。從公司范圍來看，購買上海通用產品的是公司的客戶，在公司內部，各個部門按照價值鏈的流動都有其內部客戶。在上海通用的項目環境中，項目經理以市場的要求為導向，各職能部門經理以項目經理為客戶，當發生沖突及爭執時，以客戶的導向為準。公司的項目由各個項目總監負責，由各項目總監通過項目章程的規定具體對項目負責，確保各項目的執行和完成。項目章程明確地規定了項目的利益相關方的各項要求。項目總監將項目分解為許多小的交付物，由項目組的各分管經理負責按照要求完成目標，每個交付物都明確規定了交付物的責任人及交付物的客戶，分管經理在將其交付物交付時，必須得到交付物的客戶方的認可方才得到完成的確認。這種理念及價值觀的確立，減少了企業內部門和人際之間的摩擦，容易形成通力合作的氛圍。
3．2團隊合作
上海通用的價值觀中的另一條核心是團隊合作，團隊合作就是要創造良好的氛圍，積極發揮員工與合作伙伴的特點及長處。在上海通用的項目團隊中，集中了與項目有關的來自不同部門的人員，他們具有不同的專業知識、專業經驗，集中在一起共同為實現項目的整體目標而努力。雖然，項目團隊有不同的分工，但由于項目問題的相關聯性、問題的復雜性及外部環境的動態變化，項目團隊必須要經常進行開放、坦誠而及時的溝通，彼此交流信息及想法，相互做出和接受彼此的反饋及建議性的批評。基于這樣的團隊合作，團隊成員可以對復雜問題集中討論、集中解決、集中攻關，有利于復雜問題的快速解決。同時，有效的團隊合作能避免各職能部門以各自利益為重，使團隊以公司的整體利益為重。
3．3“4S”合作理念。
在許多合資公司里，由于合資雙方的利益驅動點不同，而中外員工又來自不同的社會制度、文化傳統，必然在合作中產生許多矛盾。為了使合作雙方能在一個團隊真誠合作，上海通用首任總經理胡茂元先生創造性地倡導出以上海通用的利益為重的“4S”合作理念。“4S”在上海通用人人知曉，它是4個英文詞的縮寫，即STUDY(學習)、SGM(上海通用汽車)、STANDARDIZAT10N(標準化)、SPRING(靈活)。
STUDY是基礎，通過互相學習，把差異化作為企業的優勢。上海通用在發給每個員工的中英雙語手冊中，明確要求合作雙方“相互研究對方的習慣做法和文化傳統：相互學習對方長處；相互了解、相互支持。”SGM代表的是以上海通用利益為重，講求“公正合理、長遠利益和最佳決策。”這樣一方面是為合作雙方建立了“共同利益體”，一方面也是為了有效確保國家的利益。
STANDARDIZATION是用來規范合作雙方的行為，要求雙方“遵守SGM適用的法律法規，恪守公司的規章制度，廉潔奉公”。無論什么人，都有一個共同的標準。“好的合作，原則是第一位的，雙方必須嚴守法律法規。”SPRING是靈活務實。上海通用要求合作雙方在工作中“講靈活性，不要固執己見：積極進取，不要消極等待：解決問題，不要務虛空談”。4S的合作理念是上海通用最早和最重要的合作理念，有了4S合作理念，中外雙方在項目推進過程中出現矛盾有共同的判斷標準。在此合作理念下，使上海通用的團隊合作成為國內合資企業的典范。
上海通用在項目團隊中讓所有的項目相關人都參與到開發工程中。團隊成員從項目開始就參與項目計劃制定，使項目組成員更好地理解項目的目標。因為一個共同的、得到充分理解的目標不僅是一個成功項目的一部分，而且是團隊建設過程中的一部分。例如在建設項目中，作為業主的我們將土建公用的設計公司與設備設計的供應商作為一個團隊共同工作，消除了許多由于前期設計溝通中的障礙，避免了在項目后期的變更的產生，而且提高了工作的效率。
企業文化建設是一個長期培育和發展的過程。如何使全體員工形成一個共同的價值體系，認同企業的使命與目標，需要付出極為艱辛的努力。在上海通用的項目推進過程中，從管理層開始就注重在項目的規劃、實施過程中不斷強化公司的價值觀理念，時刻提醒項目成員關注公司的價值目標。所有進入公司的新進員工都要進行為期一周的企業文化等入門培訓，幫助公司新進員工迅速理解并融入公司的文化中。
2002年及2004年上海通用先后兼并重組了煙臺車身有限公司和沈陽金杯通用汽車有限公司，在兼并后最重要的是及時和有效地將上海通用的企業文化傳遞和移植到兼并企業中。公司對被兼并企業的員工重新進行企業文化的培訓，通過項目的鍛煉，使他們認識并融入新的公司文化中。沈陽項目中在短短的6個月內完成了新車型在當地的投產，當地員工參與項目從開始懷疑到最后的信服和全身心的投入，我們從當地員工身上看到這種可喜的轉變。
在上海通用的項目管理過程中，我們深深感悟到企業文化精神是項目進行過程中“氣”與“神”，是企業項目管理的“軟”環境。雖然看不見，摸不著，但時時刻刻能感受到。當項目進行中迷失了方向時，團隊會及時找尋自己的客戶，因為只有滿足客戶的需求時，才能找到自身存在的價值和意義，當項目中出現問題時，大家能坐下來群策群力，以問題為導向，關注于解決問題，這樣項目中的沖突轉化為團隊創造性地解決問題的動力。
