企業信息組織保障范文
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國內IT組織建設中的不足
企業內部高素質的信息化人才嚴重缺乏。企業IT人員在網絡維護方面基本能夠滿足企業的發展需求，但是在信息系統開發、實施、維護方面欠缺太多。同時，由于企業發展速度過快和管理技術更新加速，企業內部原有的信息技術人員很難滿足企業進行大型的信息化工程項目（如ERP、CRM）建設的需要。
IT組織未與業務充分整合。企業的管理層認為IT只是一種后臺支持功能，而不具有戰略意義的核心業務，信息主管或CIO則認為多數高層經理對IT根本不了解，在大多數的企業中，IT部門仿佛扮演著遵守指令的角色，無法與業務單元建立正式的組織連結。IT部門的角色只是管理IT運營，對IT項目的負責，而業務部門對IT項目的成敗不負任何正式的責任。
沒有CIO或者CIO的重要性不突出。對大多數企業來說，CIO這個職務相對來說是個較新的觀念，到目前為止發展也有限，而且CIO在IT運營和項目管理上扮演著管理的角色，而不是從企業戰略的角度出發去領導業務和IT戰略的整合。
沒有信息化指導委員會。企業的組織架構里缺少一個總部級的IT部門——信息化指導委員會，導致企業IT投資管理混亂，信息化項目的優先順序、分配資金、成效追蹤等隨意性強。
對大企業來說，信息化建設已經成為必然的趨勢，可以說，誰掌握好了信息技術，誰在企業管理中應用好了信息技術，誰將信息技術與管理技術融合的越好，誰就能在市場競爭中擁有更多的主動權。信息化建設是一個巨大的系統工程，需要企業投入大量的人力、物力和財力，需要企業對信息化建設的資源進行有效管理，在近10年的理論研究和實證研究里，我們發現，企業可以通過建立三級的信息化組織體系，使IT組織與業務充分整合，發揮信息化建設的價值。
成立信息化指導委員會
信息化指導委員會，由企業一把手主持，與系統有關的副總裁及信息化工程項目實施小組組長（項目經理）為領導小組成員，共約5至7人，在企業內部建立“信息化一把手工程”。信息化指導委員會的主要工作包括：制定方針策略，指導項目小組；設定項目目標、范圍及評價考核標準；批準項目計劃，監控項目進程；調配人力和資金；推動培訓工作；解決項目小組不能解決的問題；研究企業管理改革措施；研究企業工作流程的調整與機構重組；審批軟件二次開發方案并驗收；審批新系統的工作準則與工作規程，保證項目能夠正常進行；對項目成敗全面負責。
轉變信息中心為信息事業部
企業中一般都有信息中心這一職能部門，但是當企業實施大型的IT項目的時候，信息中心的地位和職責范圍往往已經不能適應項目實施的需要。因此，特別是對于大型的集團企業來說，企業本身的信息技術實力較強，可以提升信息中心為信息事業部，統一調度和控制整個企業的信息資源，從而在一定范圍結束企業內部的信息孤島和信息項目的無序狀態及重復建設投資。信息中心的角色將從原來的主要是輔助參謀機構的角色（信息后勤者、信息服務者）轉變躍升為企業核心信息資源控制者的角色。信息事業部直接由企業的CIO或者副總裁負責，在為企業服務的同時也可以對外進行業務；并且在信息事業部發展到一定階段后，可以成為獨立的信息服務公司。
成立矩陣式的信息化項目實施小組
企業實施信息化工程往往導致組織、業務流程與功能發生變化，因此成立一個由企業最高管理層及各個業務部門人員組成的矩陣式的項目實施小組顯得尤為重要，而不是單純由IT部門去實施整個過程。項目小組的成員包括各主要業務部門的主管或業務骨干，這些人員不僅熟悉本部門的工作，也了解其他相關部門的情況及相互關系。項目實施小組對總裁和領導小組負責，人數約為6－10人，主要的工作包括：制定實施計劃，保證計劃的實現；指導、組織和推動職能組的工作；負責數據準備，保證錄入數據的準確、及時和完善；負責組織原型測試和模擬運行，對管理改革的問題提出解決方案和建議；組織和開展企業內部的培訓，擔負起教員的工作；主持制定新的工作準則和工作規程；提交階段的工作成果報告。
企業管理信息系統是一個企業的神經網絡，信息化的建設是企業發展戰略中的重點。如何更好優化企業現有的資源，加快企業信息化建設的步伐也是企業管理人員需要謹慎考慮的問題，本文根據近年來的研究積累，總結了企業信息化組織保障模式，為實施信息化建設的企業及咨詢公司提供參考。