管理信息競爭戰略支持范文

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1.對產品和服務差異化戰略的支持

當企業用管理信息系統提供難以復制的產品或服務，或提供面向高度專業化市場的產品或服務時，它們就能夠提高競爭者的入市成本。這些戰略管理信息系統可以防止出現以牙還牙的競爭，而使具有差別性產品和服務的企業不必靠成本競爭。

金融機構在利用管理信息系統創造新產品和服務方面做出了典范。1977年，花期銀行（Citibank）開發了自動柜員機（ATM）和銀行信用卡。為了開拓美國個人存款市場，花旗銀行把自動柜員機裝遍了紐約市區，存款人在任何地方都有機會用自動柜員機存款或取款。作為該領域的先驅，花旗銀行曾一度成為美國最大的銀行?；ㄆ煦y行的自動柜員機如此成功，導致了它的競爭者們——大大小小的銀行用其叫做紐約現金交換系統（NYCE）的技術成果奮起反擊。

建立新穎的基于管理信息系統的產品和服務不一定需要最先進的或復雜的管理信息系統技術。例如，以色列貼現銀行（IsraeliDiscountBank）在原由技術基礎上設計出新的銀行服務，從而形成了競爭優勢。

1978年，美國最大的證券經紀公司——美林集團開發出名為“現金管理帳戶”的金融產品，該帳戶允許客戶的資金在股票市場和債券市場基金及貨幣市場基金之間自由流動，并且還允許客戶從這些基金中取支票而無手續費。一個具有如此靈活性的金融產品把美林集團帶進了銀行業，且拓展了它的大眾市場。這一創造迫使其他重要經紀公司紛紛提出類似的服務，也迫使像花旗銀行這樣的大銀行機構用它們自己靈活的現金管理系統進行對抗。

在零售業，制造商們開始用信息系統制造顧客訂做的產品以滿足顧客的細微的要求。利維公司（LeviStrauss）在它的零售店里裝備個性化服務系統（PersonalPair），該服務系統允許顧客按自己的規格設計牛仔褲。無獨有偶，美國安德森制窗公司（AndersonWindows）創造了“智慧門窗”系統，該系統允許五金商店和零售門市的顧客自行設計門窗。微型計算機把顧客的窗戶規格傳輸到明尼蘇達州港灣市的安德森公司制造廠。該系統使安德森公司的生意猛增，以至于其競爭者們紛紛試圖仿制這個系統。

2.對市場細分戰略的支持

管理信息系統通過加工數據、提供數據來提高公司的銷售與日常經營水平，從而為公司帶來競爭優勢。這種系統將組織已有的信息作為資料，組織可在信息中“淘金”以增強贏利能力和市場滲入。經典的例子是美國通用汽車公司以及其他公司所研制的數據資源發掘系統。

美國零售業主要公司之一Sears公司一直在開發其計算機化的4000萬零售顧客（美國最大的零售顧客群）的資料，以區分和瞄準各種消費群體，如家用電器購買者、工具購買者、園藝愛好者和懷孕的母親們。例如，當顧客用信用卡或現金從該商場買下一臺洗衣機，Sears就向此消費者寄出一份介紹年度維護合同的明信片。如果顧客沒有購買維護合同，Sears利用顧客在商品質量保證書上登記的信息，仍能掌握是誰購買計算機的記錄。每年Sears都向顧客寄出年度維護合同的延續表格，或是給顧客打電話以保持公司的維護服務的生意興隆。Sears同時還向購機顧客例行地寄出有關洗衣機的特價銷售品和商品（如肥皂或備用零件）的通知信函。類似地，手持電動工具的購買者也總是收到Sears發出的降價及商品宣傳單。

Sears還利用其客戶信息數據庫用信用卡消費的顧客購物記錄。這一信息則被用于填寫附在信用卡收費賬單上的郵寄標簽。此外，來源于最初信用卡申請和信用卡購物歷史的信息可以被Sears的市場部用來定位具體細分的消費群體，比如居住在富人區的、成家的和年齡在40~50歲之間的男性顧客。

據估計，爭取一個新顧客的成本是保持一個現有顧客的成本的5倍。面對競爭者的爭奪，公司通過仔細地分析顧客購買過程和行為，便能識別出對利潤貢獻大的顧客們，能贏得他們更多的消費，還能制定一套靈活的定價，通過靈活地提供商品和服務以捍衛公司的顧客基礎。同樣，公司還可以利用這些資料識別無利可圖的顧客群。

在開始步入市場經濟的中國經濟中，信息也開始逐漸被企業視為盈利和競爭所依賴的資源。很多中國企業把信息系統應用于企業內部的綜合管理支持方面，以提高組織效率為目標。然而，由于市場競爭的日益激烈，有些企業已使其信息系統帶有戰略的色彩。例如，大連圣亞海洋世界用計算機信息系統儲存和處理市區內小學生的信息。每當臨近小學生的生日，公司便寄給這些小學生生日免費票，條件是需由一名家長陪同且家長享受優惠票價。圣亞海洋世界把市場細化和定位的策略與信息技術手段結合起來，試圖達到其戰略目標?？梢哉J為，這個系統是戰略系統的雛形。

3.加強與客戶和供應商的緊密聯系

通過“套牢”顧客和供應商，管理信息系統能對抗外部競爭威脅。例如，美國聯邦快遞公司為其兩萬名最佳客戶免費提供連接位于孟菲斯公司總部的個人電腦。發件人利用FEDEX系統，通過電腦查詢他們每日發出的包裹狀態。那些由于業務規模小而不能得到免費電腦的客戶也能收到免費的FEDEXSHIP軟件，在他們自己的電腦上使用該軟件來查詢包裹狀態。該軟件把客戶的電腦與FEDEX公司接通，產生發運標簽，并在客戶的激光打印機上打出。該軟件還能做車輛調度計劃，追蹤和確認包裹的運送。使用FEDEX公司的包裹跟蹤系統所帶來的方便打消了客戶另選其他公司（如轉向聯合包裹服務公司UPS）的打算。

國際巴克斯特醫療保健有限公司（BaxterHealthcareInternationalInc.）的“零庫存”和訂貨系統是建立穩定客戶關系的另一個信息系統。巴克斯特公司系統下的醫院不愿意另擇供應商是因為該系統給他們帶來了方便和低成本。巴克斯特公司供應全美醫院所用產品的三分之二。巴克斯特公司利用由原美國醫院供應公司（AmericanHosiptalSuppleCorp.,1985年被巴克斯特公司兼并）開發的信息系統而成為有關醫院全線產品的供應商，成為滿足全美醫院需求的商品總匯。做到這一點需要有120000種以上的庫存量。維持海量庫存的費用是十分昂貴的。但是，缺少某些種類產品的庫存費用也是昂貴的，因為醫院會轉向競爭者供貨。

連接到巴克斯特公司的計算機終端就安裝在醫院里。醫院下達訂貨單時不需要給銷售人員打電話或寄送訂單，只需使用醫院里的巴克斯特公司的計算機終端，從巴克斯特的全線供貨目錄中訂貨，該訂貨系統生成運單、收款單、發票和庫存信息。另外，醫院里的終端還為客戶提供預計的到貨日期。在美國，有多個分銷中心的巴克斯特公司經常在收到訂單的幾小時內，將貨物當天發給客戶。

這個系統類似于日本發明的、現在正在被美國汽車工業采用的及時供貨（JIT）系統。在及時供貨系統中，汽車制造商，如通用汽車公司和克萊斯勒公司，把具體的汽車部件數量和部件發貨計劃輸入到公司的管理信息系統中，這些要求被自動地輸入到某個部件供應商的訂單輸入系統中，該供應商必須同意按規定的時間供貨。因此，汽車公司能降低其庫存成本，減少存放部件和原料的場所。

巴克斯特公司甚至邁出了更遠的一步。送貨人員不再把應放入醫院庫房的貨箱卸在卸貨場。他們把醫院訂購的物品直接送進醫院的走廊、護理室、手術室和備品供應柜中。這種方式實際上創造了“零庫存”，把巴克斯特公司當作了醫院的倉庫。零庫存極大的削減了醫院對倉儲場地和人員的需要，降低了存儲成本和管理成本。

4.對低成本領先戰略的支持

前面論述的戰略系統改變了組織與其市場、客戶、供應商之間的戰略關系。其他戰略性管理信息系統有助于內部作業、管理控制、計劃和人事工作。說這類系統是戰略性的，是因為系統幫助公司顯著性地降低其內部成本，使公司以低于競爭者的價格（有時以更好的質量）提供產品和服務。通過降低生產成本，提高利潤，并使公司的效率更高，這類系統有助于公司的生產和繁榮。

Avis轎車租賃公司開發的Wizard系統是一個內部戰略性管理信息系統的例子，系統的設計目的是全面提高公司的生產效率。該系統能跟蹤公司車隊的方向、成本和業績。Avis公司具有這種能力便可有效地同Helz汽車租賃公司、National汽車租賃公司和其他的汽車租賃公司競爭，Avis公司能對它的租賃車隊的分布進行優化，以保證客戶隨租隨到，且成本最低。

通過保持商品的低價位和貨價上不缺貨，沃爾瑪公司（WalMart）已成為全球零售業巨頭。沃爾瑪公司采用由顧客購物過程驅動的、實時的庫存補充系統，該系統被認為是業內最佳的。當顧客在為其購買的商品在收銀機上付款時，“連續補充系統”就將新產品訂單直接下給供應商。售貨終端記錄了通過收銀柜臺的每一件產品的條碼，并把購物交易記錄直接發送到沃爾瑪總部的計算機中。總部的計算機收集來自所有沃爾瑪連鎖超市的訂單，并把訂單發送給供應商，因為該系統能以閃電般的速度補充庫存，沃爾瑪公司不需要花費大量資金在自己的倉庫里保持大量庫存的商品。該系統還讓沃爾瑪公司能及時調整庫存商品的采購品種以滿足顧客的需要。沃爾瑪的競爭對手中，Sears花費每一美元銷售額的30%于管理費（用于工資、廣告、倉儲、物業管理），Kmart花費銷售額的21%于管理費。然而，通過采用降低營運成本的系統，沃爾瑪僅支付銷售額的15%于管理費。

上述例子都表明了信息系統對組織內部運作具有戰略意義，而且信息系統能改變組織同外部環境因素（新產品和服務客戶、供應廠商）之間的重要均衡局面。這些內部和外部的戰略性變化共同地改變了企業的競爭優勢。通過迅速地改變競爭基礎，戰略性系統抵消了外部競爭壓力。

5.綜合作用

企業經營戰略要有效地指導實際行動，不僅要指明什么是企業的競爭優勢，而且還要指明它們表現在什么地方，并從戰略角度將戰略優勢和企業的日?；顒勇撓灯饋恚ㄟ^更有效地進行這些活動以實現企業的戰略目標。價值鏈模型把企業視為許多基本活動序列或“鏈條”，根據企業從事的生產經營活動分析競爭優勢所在是制定競爭戰略的有效方法之一，這一方法稱為價值鏈分析法。企業創造的價值產生于自身一系列基本活動中，如采購、生產、銷售、服務和產品開發等。企業組織的基本活動為其產品和服務增添附加值，這些活動可分為主要活動和支持活動兩類。

主要活動直接同公司的產品和服務的生產及分銷有關，產品和服務為客戶創造了價值，從而能為公司創造利潤。主要活動包括內部物流管理、生產/外部物流管理、銷售和市場開拓以及服務。內部物流管理包括接收和儲存用于生產的原材料。生產制造把輸入的原材料轉化為成品。外部物流管理承擔產品的儲存和調撥。市場開發和銷售包括宣傳、促銷和產品的出售。服務活動包括對公司產品的維護和修理。

支持活動使主要活動的進行成為可能，支持活動的構成是組織的基礎架構（行政設置和管理）、人力資源（雇傭、解雇和培訓）、技術（改進產品和工藝）和采購（購買原材料）。

價值鏈分析法使企業清楚地知道哪里是它的競爭優勢，形成競爭優勢的原因是什么。價值鏈分析法強調價值活動之間相互關系的重要性。價值活動之間應該是互相促進和配合的關系，共同產生的價值遠遠大于各價值活動自身價值之和，這是成功經營戰略的關鍵——杠桿作用。價值鏈模型突出了最適合應用競爭策略的企業組織的活動，突出了信息系統最有可能產生戰略影響活動。通過辨識公司里能有效利用信息技術增強其競爭能力的具體關鍵點，價值鏈模型能對競爭壓力模型予以補充。對企業究竟在哪里能從戰略性信息系統獲得最大利益這一問題，可以理解為：用什么具體活動創造新產品和服務、增強市場滲透力、與客戶和供應商建立穩定關系、降低運營成本？通過比較價值活動之間的關系，公司可以認識自身的生產經營過程中的價值活動之間的關系、各下屬單位之間的價值關系以及公司同有關利益團體（如供應商、客戶、競爭者）的價值關系，更加全面地確定自己的競爭優勢并進行戰略性信息系統方案的選擇。

當組織能為顧客提供更多價值或當組織以更低的成本提供比競爭者更低的成本提供產品和服務時，組織便具有競爭優勢。如果信息系統幫助企業以比競爭者更低的成本提供產品和服務，或幫助企業以同競爭者相同的成本提供比競爭者更好的產品和服務，這樣的信息系統就具有戰略作用。吉列公司的系統通過降低成本和提高吉列剃須刀和刀片的質量而創造價值。能為產品和服務增值最大的價值活動因每一個特定的公司將有所不同。企業組織應當盡力為對公司增值最多的價值活動開發戰略信息系統。例如，沃爾瑪公司發現取得競爭優勢的關鍵活動是物流管理。

比如，讓供應廠商每日向工廠送貨來降低倉儲和庫存成本，企業便可在內部物流活動上節省資金。計算機輔助設計系統可以支持技術活動，從而幫助企業降低成本，還能幫助企業設計出比競爭者產品的質量更高的產品。吉列公司的計算機控制加工過程支持生產作業活動，結果既降低了成本又提高了質量。像這樣的系統對制造廠商更有戰略作用，而電子日程安排/消息留言系統或辦公室自動化技術對律師事務所或咨詢公司則更有戰略價值。

通過戰略分析也許會發現，銷售與市場活動是信息系統有可能促使生產率快速增長的領域，戰略分析也許會推薦類似于AmericanExpress、Fingerhut或《讀者文摘》等公司所采用的資料收集和處理系統，通過更有效率地拓展市場來減少市場營銷成本。這種系統還提供信息讓公司開發更適合目標市場口味的產品，形成公司的戰略優勢。