跨國公司戰(zhàn)略范文

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中國是最大的消費國、最大的生產(chǎn)國、最大的出口國，是跨國公司最具潛力的銷售市場。據(jù)科爾尼公司對全球1000強企業(yè)負責(zé)人進行的年度調(diào)查顯示，中國2002年以來連續(xù)兩年成為全球最受歡迎的外商直接投資首選地，且在投資者信心方面對美國及世界其它地區(qū)的領(lǐng)先優(yōu)勢進一步擴大。另據(jù)中美商會發(fā)表的《2003年白皮書——美國企業(yè)在中國》顯示，過去四年內(nèi)，與被調(diào)查企業(yè)全球利潤率相比，各企業(yè)在華業(yè)務(wù)利潤率大幅提高，約有42%的企業(yè)2003年在華利潤率超過了全球利潤率。[1]近年中國高速增長的市場已經(jīng)給了跨國公司巨大回報，這種巨大回報又進一步刺激了其對中國市場的期望值，中國市場對跨國公司越來越重要。

一、跨國公司大中華區(qū)戰(zhàn)略日趨成型

由于歷史和政治原因，中國內(nèi)地和香港、澳門、臺灣之間物流、人流、商流、資金流等資源還沒有辦法自由流動；三地市場的現(xiàn)狀也不一樣，大陸勞動力和市場的優(yōu)勢必須借助香港稅務(wù)、資金流的優(yōu)勢和臺灣營銷的優(yōu)勢才能發(fā)揮出來。因此造就了跨國公司全球區(qū)域市場中最具特色的組織架構(gòu)，即按照中國區(qū)（內(nèi)地）、香港區(qū)、臺灣區(qū)分別設(shè)置組織架構(gòu)，三個市場相互獨立運作，三套班子，各自為政，從屬于跨國公司的亞太總部或北亞、東亞總部。后來，跨國公司開始逐漸認識到中國內(nèi)地的潛力和業(yè)績遠非香港、臺灣市場所能比擬，而香港、臺灣等市場的成熟管理經(jīng)驗和資源，也將對內(nèi)地市場的發(fā)展起到巨大推動作用。

基于中國市場的強勁走勢和區(qū)域市場考慮，內(nèi)地、香港、臺灣有著相同的文化背景和類似的消費習(xí)慣，政治上的統(tǒng)一也是遲早的事，中國區(qū)（僅含中國內(nèi)地市場）已經(jīng)不合時宜，而設(shè)置大中華區(qū)是大勢所趨。從長遠來看，跨國公司必須從本質(zhì)上改變跨國公司的全球架構(gòu)圖，做出實施大中華區(qū)戰(zhàn)略的決策，使大中華區(qū)成為跨國公司全球架構(gòu)中新的一支，并直接向全球總公司匯報。實施大中華區(qū)戰(zhàn)略就是在統(tǒng)領(lǐng)中國區(qū)（內(nèi)地）、香港區(qū)、臺灣區(qū)的基礎(chǔ)上，保證區(qū)域市場的統(tǒng)一，集中管理權(quán)于區(qū)域總部，而不再三套班子、各自為政，為在大中華區(qū)開展經(jīng)營活動創(chuàng)造制度保證。

在實施大中華區(qū)戰(zhàn)略的同時，許多跨國公司紛紛把大中華區(qū)總部設(shè)在內(nèi)地，或把原大中華區(qū)總部從香港及海外遷到內(nèi)地，原來處于依附地位的中國區(qū)逐漸演變成大中華區(qū)的核心，這是一種贏得大中華區(qū)市場競爭的必然選擇。上海、北京已成為跨國公司設(shè)立大中華區(qū)總部的首選。截至2004年，跨國公司在上海設(shè)立區(qū)域總部已達到69家，更多的跨國公司將地區(qū)總部從香港、新加坡遷至北京、上海。[2]

二、跨國公司實施大中華區(qū)戰(zhàn)略將形成競爭優(yōu)勢

（一）有利于實現(xiàn)大中華區(qū)資源整合

跨國公司大中華區(qū)的架構(gòu)將充分整合中國內(nèi)地、香港、臺灣地區(qū)的各種資源，使得優(yōu)勢互補，有利于其整體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。在整合眾多資源（包括投資、人力資源、研發(fā)、制造、信息等因素）基礎(chǔ)上，跨國公司得以面向大中華區(qū)建立統(tǒng)一的信息管理和資源調(diào)配系統(tǒng)。面對由三個區(qū)域市場組成的大中華區(qū)市場，實現(xiàn)本土制造和本土采購顯得至關(guān)重要。現(xiàn)在，摩托羅拉、諾基亞、三星等眾多500強跨國巨頭都已經(jīng)在內(nèi)地建立了世界級的制造基地，不僅滿足了大中華區(qū)市場的巨大需求，更為其全球供應(yīng)戰(zhàn)略提供了支持。越來越多的跨國公司把國際采購中心設(shè)在內(nèi)地，克服了空間和時間的瓶頸，成為跨國公司實施大中華區(qū)戰(zhàn)略的重要支撐。

（二）有利于大中華區(qū)人才共享

在實施大中華區(qū)戰(zhàn)略的跨國公司里，是香港人、臺灣人還是內(nèi)地人擔(dān)任大中華區(qū)CEO已經(jīng)不重要，重要的是必須把內(nèi)地、香港、臺灣等整個大中華區(qū)的人力資源看作統(tǒng)一的整體。在人力資源的開發(fā)、培訓(xùn)和發(fā)展上遵照統(tǒng)一的戰(zhàn)略來實施，這將節(jié)約大量成本，更能實現(xiàn)內(nèi)地、香港、臺灣各地人力資源的自由交流。港臺經(jīng)理人比較訓(xùn)練有素，既具備運作跨國公司的技能，也了解大中華區(qū)文化，他們顯然是潛力巨大、高速增長的內(nèi)地市場所急需的成熟人才。而成長中的內(nèi)地人才對于設(shè)在內(nèi)地的制造基地和研發(fā)中心更具備成本優(yōu)勢，更熟悉市場實際情況。

（三）有利于實施大中華區(qū)統(tǒng)一的市場戰(zhàn)略

跨國公司實施大中華區(qū)戰(zhàn)略，也是實施統(tǒng)一的市場戰(zhàn)略的必然要求。內(nèi)地、香港、澳門和臺灣等地區(qū)文化基本相似，消費種類基本相同，消費者的特點和心理也有很多相同點。基于歷史的和政治的原因，以前很多跨國公司都是以分開的形式經(jīng)營內(nèi)地和港臺市場，每一個市場都要設(shè)置獨立的營銷機構(gòu)，建立單獨的營銷網(wǎng)絡(luò)，制定獨立的營銷戰(zhàn)略，必然大大增加運營成本。實施大中華區(qū)戰(zhàn)略后，合并幾個地區(qū)的市場，設(shè)置統(tǒng)一的營銷機構(gòu)，制定統(tǒng)一的營銷戰(zhàn)略，互相利用營銷網(wǎng)絡(luò)和渠道，將極大地促進優(yōu)勢互補。

（四）有利于節(jié)約成本

實施大中華區(qū)戰(zhàn)略后，機構(gòu)的整合、統(tǒng)一，營銷網(wǎng)絡(luò)和渠道的優(yōu)化，資源綜合利用率的提高，將大大節(jié)約各種經(jīng)營成本，包括溝通成本、決策成本、運輸成本、信息成本、人力資源成本等。比如阿迪達斯全球設(shè)計總部設(shè)在德國，在設(shè)立大中華區(qū)總部之前，內(nèi)地、香港、臺灣市場每年都要分別派人到德國總部選擇下一季度產(chǎn)品；而設(shè)立了大中華區(qū)之后，阿迪達斯每年只要派一批人就可以了，直接節(jié)省了各種成本。如今已經(jīng)有越來越多設(shè)立大中華區(qū)架構(gòu)的跨國公司從中節(jié)約了大量費用，提高了收益率。

（五）有利于增強地區(qū)競爭力

大中華區(qū)戰(zhàn)略的實施，將大大提高整個大中華區(qū)業(yè)務(wù)在跨國公司全球戰(zhàn)略中的份額，增強大中華區(qū)的競爭力，優(yōu)化跨國公司的全球戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)。現(xiàn)在，那些多元化、國際化經(jīng)營的跨國公司大都采取了矩陣式組織結(jié)構(gòu)的經(jīng)營方式，既按照產(chǎn)品線的不同分為不同的事業(yè)部，也按照財務(wù)、市場、服務(wù)等分為不同職能部門，同時還按照區(qū)域分為歐洲、亞洲等區(qū)域市場。而大中華區(qū)戰(zhàn)略的實施，無疑增強了區(qū)域市場的競爭力。采取大中華區(qū)戰(zhàn)略的跨國公司，得以將公司最具競爭力的人力資源、研發(fā)力量和制造能力集中在中國市場，使原有資源的競爭力呈現(xiàn)出增勢。由中國大陸、港澳和臺灣等地組成的大中華區(qū)市場在眾多跨國公司全球戰(zhàn)略中發(fā)揮著越來越重要的作用。

三、跨國公司大中華區(qū)戰(zhàn)略存在的問題

（一）中國內(nèi)地區(qū)與大中華區(qū)爭權(quán)奪利現(xiàn)象頻繁

由于中國內(nèi)地市場的重要性不斷提高，市場巨大的潛力正在不斷釋放，各跨國公司在內(nèi)地市場的進展都比較快，中國市場對于他們的未來戰(zhàn)略至關(guān)重要。在大中華區(qū)的管轄范圍內(nèi)，中國內(nèi)地區(qū)的光芒已經(jīng)比香港區(qū)、臺灣區(qū)耀眼得多。誰能掌控中國內(nèi)地區(qū)，便在總部擁有更多的話語權(quán)和機會；誰抓住了中國內(nèi)地市場，也就抓住了業(yè)績提升的機會。如果大中華區(qū)和中國內(nèi)地區(qū)之間的關(guān)系沒有明確定義，就有可能導(dǎo)致大中華區(qū)高層主管和中國內(nèi)地區(qū)的高層主管都不放過中國市場，互相爭權(quán)奪利，嚴重影響企業(yè)的業(yè)績、形象和整體戰(zhàn)略。大中華區(qū)的高層政治，是所有跨國公司必須要面對的課題。微軟和甲骨文大中華區(qū)高層不斷發(fā)生的人事變動就是這種權(quán)利之爭的明顯體現(xiàn)。

（二）來自港臺、海外的管理層對內(nèi)地管理層和顧客存在歧視

要贏得跨國公司總部的理解和支持，擁有嫻熟的外語溝通能力和深諳西方管理文化的港臺、海外經(jīng)理人更具優(yōu)勢和競爭力，因此他們往往在大中華區(qū)管理層占據(jù)重要職位，在內(nèi)地經(jīng)理人面前表現(xiàn)得相當傲慢。另外，大中華區(qū)管理層中的海外和港臺經(jīng)理人還流露出視中國消費者為低等顧客的歧視。近年來發(fā)生的“東芝筆記本事件”、“息斯敏事件”等都暴露出這一問題，他們一邊要賺取暴利，一邊認為中國的消費者可以隨便應(yīng)付，而無視中國消費者的正當權(quán)益甚至生命健康。被內(nèi)地管理者重視的服務(wù)質(zhì)量問題，竟然被以新加坡經(jīng)理人為核心的管理層輕視。種種傲慢和歧視直接導(dǎo)致了港臺、海外管理層與內(nèi)地管理者的分歧，成為引發(fā)高層管理者矛盾的重要原因。

（三）文化沖突不可避免

盡管內(nèi)地、香港和臺灣三個區(qū)域市場有很多相似點，但三地的市場文化還是有很大不同，市場化程度也不一樣，臺灣和香港市場化程度走在大陸之前，相伴而生的商務(wù)環(huán)境也完全不一樣。一方面，內(nèi)地還是一個轉(zhuǎn)型市場，很多方面還不規(guī)范，還有太多的不確定性。比如在香港先收錢后發(fā)貨是規(guī)矩，而在內(nèi)地往往存在客戶拖延付款或找理由拒付的情況；內(nèi)地商業(yè)信譽相對要差一些，違約的事情經(jīng)常發(fā)生。因此很多跨國公司都有借助香港金融和稅務(wù)的經(jīng)驗、借助臺灣經(jīng)營和技術(shù)上的經(jīng)驗來做大陸業(yè)務(wù)的考慮。另一方面，在跨國公司大中華區(qū)的管理層里，雖然內(nèi)地人、港臺人、新加坡人等可能都說漢語，但他們的文化意識卻有很大差異。由于歷史傳統(tǒng)有一些差別，社會文化環(huán)境也不完全一樣，所受到的教育也不盡相同，因此他們的決策、經(jīng)營行為模式也存在差別。語言的相同并不能掩蓋這些差異，這也往往是管理層矛盾的深層根源。