企業多元化運行范文

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一、多元化戰略的優缺點分析

1、多元化經營戰略優點分析

（1）可以充分利用企業內部優勢

多元化經營的企業是將多個產業、產品放在一個企業或者企業集團內進行。在這個企業或集團內，可以充分利用企業的技術優勢、市場優勢、管理優勢等資源優勢，合理配置資源，提高資源的利用效率。

多元化經營還可實現企業內部資本市場的建立。并且將外部非確定性交易契約變成了內部合約。

（2）可以有效地規避企業經營風險

實行多元化經營，企業將資源分散到不同產品或行業經營中，能夠避免經營范圍單一造成企業過于依賴某一市場易產生波動的弱點，使企業在遭受某一產品或經營領域的挫折時，通過在其它產品或行業的經營成功而彌補虧損，從而提高企業的抗風險能力，并盡量減少風險損失。

2、多元化經營戰略缺點分析

（1）過分追求多元化經營有財務風險

有些企業過分追求多元化經營的做法，不是分散風險，而是自我擴大風險。如果能有限度地進行多元化經營，不僅會減少資金籌措與配置的壓力，而且可以增加連帶作用，提高成功率，使企業集團穩定持續發展。

（2）過分追求多元化經營容易出現決策失誤

這在企業實行無關聯多元化經營戰略時表現尤為明顯。因此失誤的決策不僅會使更多的支柱產業難以建立起來，反而為原有的支柱產業增加了許多負擔。一般來說，每個行業都有程度不同的發展潛力，但又都不同程度地出現了階段性的供過于求。面對這一現實，過分追求多元化經營，不僅會使企業分散風險的能力遞減，而且會造成為此付出的代價遞增，從而導致集團的資產收益率下降。

（3）過分追求多元化經營會造成管理質量下降

這是因為這一行為會使企業的分支機構迅速增多，促使企業管理工作的難度大大增加，導致企業集團總部因管理負荷過重而導致的管理質量下降，往往使無關聯企業在兼并之后無法獲得規模經濟效益。

二、企業多元化與專業化比較分析

1、專業化與多元化——產業發展戰略的兩個基本方向

在商業史上，企業的發展戰略選擇有一個專業化——多元化浪潮——向專業化回歸的歷程。

2、專業化和多元化戰略各自的適用條件

專業化和多元化戰略各有其不同的適用情況。專業化的基本點是將企業集團的資源優勢聚合于某一特定的產業或產品領域。資源的集合意味著企業集團在特定的市場上優勢的集中，可將規模經濟發揮得淋漓盡致，謀取特定市場的領導地位，而這種領導地位也能使風險系數大大降低。正因為如此，當企業處于初創階段資源不足，或者所處的領域潛力巨大、公司有上升空間，或產業內競爭激烈缺乏核心優勢時，公司應采取專業化策略。多元化經營則是企業發展到一定階段，為適應外部環境變化、尋求長遠發展而采取的一種企業成長或擴張行為。成功的多元化經營，一是可以克服原有產品或服務需求規模與經營規模的有限性，使企業的特長和人、財、物力資源得到充分發揮和利用，避免資源的閑置和浪費；二是可以適應外界環境與市場需求的變化，把握新的市場機會，尋求企業的成長和發展壯大；三是通過開發新的產品、市場或者進入新的行業來分散投資的風險；四是通過進入新的業務領域以實現企業的戰略轉移。當企業發展到一定階段，多元化就成為許多企業首先考慮的選擇。需要我們嚴肅思考的，是多元化的時機、內容要注意的“陷阱”。

三、企業多元化與核心競爭力的關系分析

核心能力是企業獨特擁有的、能為消費者帶來特殊效用、使企業在某一市場上長期具有競爭優勢的內在能力資源，是公司所具有的競爭優勢和區別于競爭對手的知識體系,是公司在發展過程中建立與發展起來的一種知識與資產互補的體系，是公司競爭能力的基礎。

1、企業多元化戰略必須以核心能力為依托

就是企業圍繞核心能力的相關多元化。例如佳能公司利用其在光學鏡片、成像技術和微重量控制技術方面的核心能力,成功地進入了復印機、激光打印機、照相機、成像掃描儀、傳真機等20多個市場領域,而且都取得了一定的市場地位。

（1）核心能力是企業多元化經營的基礎

是決定企業發展的潛力和水平,是現有業務實力的綜合體現，并具有有效處理多個不同性質行業活動的能力。否則不僅不能在新領域取得優勢地位，更可能使原有的經營領域受到牽連而直接威脅到企業生存。

（2）核心能力是企業獲得多元化競爭優勢的保障

首先核心能力是企業以不變應萬變，加強對知識經濟條件下外部環境適應能力的關鍵途徑。它既保證了企業多元化經營上的穩定性，又可以通過調整其外部因素，增強企業經營的靈活性。其次，依托核心能力能有效降低多元化經營的風險。企業進行新產品新市場的開發過程中，使新老組織資源有機結合起來，才會產生一種抵御市場風險的協同能力。因此，推行多元化經營的企業，必須緊緊依托核心能力、通過核心能力的縱向提高或橫向擴展，為顧客不斷提供有競爭力的產品，在新老領域中強化發展優勢，戰勝風險，達到風險與收益的均衡。

2、成功的多元化能夠發展核心能力

企業的核心能力具有層次性和階段性，需要不斷的發展。因此，多元化和發展核心能力的關系其實是一個辨證統一的關系，一方面，依托核心能力可以有效多元化；另一方面，成功的多元化又能夠加強核心能力。具體說來，主要是通過兩個途徑來實現：一是通過現有核心能力在新行業領域的運用來提高核心能力水平；二是從新的行業領域獲取新的核心能力，再將現有的和新的融為一個整體來提高核心能力。

實現核心能力與多元化經營兩者間相互促進的良性循環，還必須有一些配套條件。主要包括積極進取的企業文化、團結精干的學習型組織，以及高素質的員工團隊。惟其如此，才能促成核心能力與經營領域間形成多層次的循環成長。

四、多元化經營戰略的條件和時機分析

多元化經營如何趨利避害，將缺點轉化為優點是每一個實施多元化戰略的企業所關心的問題。因此它需要企業不斷跟蹤本行業和相關行業的市場，投資發展趨勢，衡量企業多元化內外部條件是否成熟。

1、外部條件

外部條件主要是指供求矛盾與市場競爭程度。如果行業內競爭不太激烈，對于這樣的行業和產品就應該及時進入，以搶占市場先機。改革開放之初，因為具備了多元化經營的良好外部環境。如當時是短缺經濟時代，市場空間很大。企業的生產經營以擴大規模、提高能力為核心，市場競爭體系并未真正建立起來，絕大多數行業競爭疲軟，行業壁壘尚未形成，這些都為新成員或新產品的進入提供了契機。因此，在這特定的外部環境下企業多元化經營的成功自然順理成章。對于今天的企業而言，外部環境已經發生巨大的變化。企業如果無視環境的變化，一味為了多元化而多元化，不但達不到目的，反而會給企業帶來更大風險。

2、行業或產品所處生命周期中的位置

任何產品都要經歷投入期、成長期、成熟期和衰退期四個階段。在行業或產品周期的不同階段，企業經營的難易程度是不同的，企業所采取的戰略也要有所選擇。只要在現有產業內投資仍有盈利增長機會，即產業生命周期尚未進入成熟及衰退期，或者通過發現新用戶，開辟新用途，增加產品使用量及擴大促銷力度等手段有擴大市場的機會，有可能提高市場占有量，就沒有必要急于追求實行多元化。相反，如果企業所在行業成長潛力不大，企業在本行業的地位相當穩固，已積累充足的內部資源，此時就應考慮多元化問題，以尋找新的業務增長點，決定企業未來發展方向。

3、企業應培養自己的核心競爭能力

企業的多元化經營，一定要有核心競爭能力。這應該是企業能否進行多元化經營的重要條件。如何評價企業是否有核心競爭能力，主要看三個方面：一是有核心的技術；二是有核心的管理能力；三是有核心價值。只要一個企業或者企業集團有了這三個方面的能力，就證明已經在該行業具有了自己的核心競爭能力，這就為企業實施多元化戰略提供了戰略基礎。

4、企業的財務結構穩健，財務狀況較好，具備了實施多元化戰略所必須的剩余資產

一是企業的資產負債率較低，進行多元化經營的風險比較高。二是企業資產的流動比率高，企業流動比率較高說明了企業可以用來投資的資產較多，所以流動比率較低的企業也無法進行多元化經營，除非進行資產置換，以提高流動比率。三是現有產業和產品組合的現金流比較多，或者說利潤比較穩定。四是有較穩定的資金籌措來源，多元化經營是一個需要大量資金的戰略選擇，因此企業還必須具有較穩定的資金來源。

5、企業領導人有駕馭多元化經營戰略實施過程的能力

一是企業領導駕馭現有的主導產業游刃有余。二是企業領導有適應新產業的能力。具有以上條件的企業家才有可能帶領企業取得多元化經營戰略的勝利。

6、企業已經掌握了進入新領域的必要知識與信息

一是掌握了與該行業相關的基本知識、經驗、操作技巧。二是了解與這一行業相關的最新信息。三是結交了與這一行業相關的社會關系。四是考察聘用了經營這一行業的管理者與業務骨干。五是完成了進入新產業和產品的全部評估和規劃。

以上是提供了一種定量的時機分析。換句話講就是多元化經營的預期收益大于不實施多元化經營的收益時，就可以實施多元化經營。

在企業發展壯大的道路上，風險是不可避免的。一個企業要想有更大的發展走多元化的道路也許是不可缺少的必然選擇。多元化有其優點也有其缺點。它與企業專業化是企業發展的兩種方向，選擇哪一種要根據企業自身的條件。在多元化的過程企業要注重核心能力的發展。多元化戰略的選擇也要慎之又慎。結合自身實際進行正確的選擇，避開多元化道路上的種種危險一步一步走向成功。