園藝職稱論文范文

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第1篇

論文摘要：獎勵與懲罰是行政管理工作中一項十分重要的工作，它對促進(jìn)醫(yī)院工作經(jīng)常化、制度化、規(guī)范化具有顯著的作用。然而，各個單位間對獎罰機(jī)制的運用在行管工作中存在著很大差距，一些諸如獎罰不當(dāng)或不講標(biāo)準(zhǔn)、不計效采的評先發(fā)獎，不僅嚴(yán)重影響和制約了醫(yī)護(hù)員工爭先創(chuàng)優(yōu)的工作積極性，而且還使原有的獎勵“含金量”大為降低。作者通過觀察、調(diào)查、了解和總結(jié)，就當(dāng)前醫(yī)院獎罰機(jī)制的有關(guān)問題，論述了獎罰不當(dāng)?shù)闹饕憩F(xiàn):獎罰不當(dāng)問題產(chǎn)生的主要原因:獎罰不當(dāng)造成的負(fù)面影響;正確實施獎罰措施的對策。并提出獎罰機(jī)制必須堅持五項原則，四條標(biāo)準(zhǔn)和加強(qiáng)思想政治工作的建議。

獎勵與懲罰是現(xiàn)代企事業(yè)行政管理工作中最為常見的一種激勵手段。實踐證明，在整個醫(yī)院行政管理工作中，隨著《院長目標(biāo)管理責(zé)任制》、《職工綜合目標(biāo)管理責(zé)任制》的逐步健全與完善，正確操作和實施獎罰機(jī)制，已成為各個單位一項不可忽視的重要工作。它對促進(jìn)醫(yī)院工作經(jīng)常化、制度化、規(guī)范化具有十分顯著的作用。然而，據(jù)調(diào)查顯示，近幾年來，由于獎罰不當(dāng)或不講標(biāo)準(zhǔn)、不計效果地評先發(fā)獎，不僅大大影響了有關(guān)科室、班組和個人爭先創(chuàng)優(yōu)的工作積極性，而且還使原有的獎勵“含金量”大為降低，應(yīng)有的榮譽(yù)感變成人們心中的疑惑和不屑，應(yīng)有的示范作用也化為烏有，實是有悖于精神文明建設(shè)。針對這一情況，筆者就獎罰不當(dāng)?shù)闹饕憩F(xiàn)、產(chǎn)生原因、負(fù)面影響及對策談幾點粗淺看法，以與大家共同研究和探討。

1獎罰不當(dāng)?shù)闹饕憩F(xiàn)

1.1獎罰制度不完善

據(jù)筆者對6家單位調(diào)查發(fā)現(xiàn)，沒有一家單位有完善的職工獎罰制度，3家單位僅在一些管理制度中有“視工作表現(xiàn)給予獎勵”的籠統(tǒng)闡述，顯然不能也完全不適應(yīng)現(xiàn)代科學(xué)管理。如在獎金的分配上，不少單位仍然采取以考勤為主要內(nèi)容的平均分配方法，解決不了“出工”與“出力”的矛盾;有的單位雖然以科室為獎金核發(fā)單位，雖然解決了科室吃單位“大鍋飯”的問題，卻仍然解決不了個人吃科室的“大鍋飯”問題;有的單位采取了計分核獎的辦法。可是由于這些單位人員結(jié)構(gòu)或科室設(shè)置不合理，以及定額核算方法不完善等致使有的科室容易增收，有的科室不易增收。另外還有諸如考核辦法不夠科學(xué)等因素，致使在同一單位付出相同勞動代價的職工，得不到相等的獎勵，使獎金分配的不合理現(xiàn)象很難得到解決。特別是一些行政職能科室，工作無定額，考核標(biāo)準(zhǔn)又缺乏可定量的客觀尺度，造成有定額的科室獎罰分明，無定額的行政人員“早澇保收”的極不合理現(xiàn)象，以至于出現(xiàn)了許多原先為坐科室的人員要到臨床第一線去，而一些臨床醫(yī)護(hù)人員挖空腦筋想坐辦公室的不安定現(xiàn)象。

1.2獎罰不夠分明

主要表現(xiàn)為該獎的不獎，該罰的不罰，或者不分青紅皂白，也來個平分秋色。常常是在與科室、班組簽訂責(zé)任狀時，把怎樣進(jìn)行獎罰兌現(xiàn)條款說得頭頭是道，致使許多科室、班組開始有些喘不過氣來，可時間一過又來個急轉(zhuǎn)彎，讓人又成了丈二和尚—摸不著頭腦。例如，年終評獎時，不間這個科室、班組年度工作任務(wù)完成情況，一律照樣下發(fā)20%的先進(jìn)指標(biāo)，免得分出個你高他低，影響情緒。而到了下邊，科室班組的領(lǐng)導(dǎo)為圖省事，怕麻煩、得罪人，干脆“刪繁就簡”輪流做先進(jìn)，使得有些被輪流坐上“先進(jìn)”的一上光榮榜，還出現(xiàn)過真正夠格當(dāng)先進(jìn)人員要求不上光榮榜的事。

1.3獎罰不夠嚴(yán)肅、嚴(yán)格

這主要表現(xiàn)在有極少數(shù)單位在實施獎罰時太輕率，動不動就罰、就懲，好像不獎不罰就沒有“殺手鋼”了;有些單位則把獎罰面搞得太寬，次數(shù)太多，獎勵有月獎、季獎、半年獎、年度獎、競賽活動獎、科研獎、單項獎等等。懲罰的有:除了違犯院規(guī)院紀(jì)的以外還有如延誤承諾的、協(xié)調(diào)不好的、衛(wèi)生不達(dá)標(biāo)的、無故不參加學(xué)習(xí)的等等，五花八門，凡事都有獎罰。可就在這也獎，那也獎，這也罰，那也罰的同時，醫(yī)院整體工作仍無大的起色，常常使醫(yī)院內(nèi)部發(fā)生一些本不該發(fā)生的問題，處境尷尬，十分被動。

1.4領(lǐng)導(dǎo)層獲獎過多

調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在每項獎勵中，班組、科室、院級領(lǐng)導(dǎo)所占比例占整個年度獎勵的90%以上。也就是說，所有的獎勵幾乎全獎給了大小干部。評獎時，總是把頭頭們作為第一人選，一人發(fā)言，大家附和，其實很少有人說的是真話。這里不是說干部就不能獲獎，只是為了說明一個問題。比如，一個職工在平凡的工作崗位上做出了超過本職工作范疇且有利于人民和集體利益的事，則該職工就應(yīng)該獎勵。而作為一個科長、院長，自我工作非常出色或幾乎完善，但科室、整個單位或分管部門的工作成績一般，獎勵也就失去了意義。

2獎罰不當(dāng)問題產(chǎn)生的主要原因

2.1領(lǐng)導(dǎo)干部思想方法片面，主觀因素干擾嚴(yán)重

主要表現(xiàn)為有的領(lǐng)導(dǎo)以為獎得越多，成績就越大，醫(yī)院工作就越好;有的則認(rèn)為罰得越多，管理就越嚴(yán)格。常常以獎罰論是非，在實施獎罰過程中，不能全面地從勤、績、德、能等多方面綜合評定，總是受他們自身經(jīng)驗、智能、情緒、關(guān)系等因素的影響，或是摻人一些親疏好惡和主觀愛憎等因素。再有者，有些領(lǐng)導(dǎo)特權(quán)思想嚴(yán)重，習(xí)慣于個人說了算，不按組織原則辦事，不經(jīng)集體討論研究全憑個人意愿決定獎懲。

2.2管理教育虎頭蛇尾，思想政治工作流于形式

一些領(lǐng)導(dǎo)干部常常借故工作忙，單純依賴獎罰，有的會議一開，任務(wù)一布置，好像就萬事大吉了，最后用獎罰來嚇唬人，忽視了日常的管理工作，忽視做深人細(xì)致的思想政治工作。有的遇到問題繞道走，怕得罪人，碰到釘子怕戳手，不敢面對現(xiàn)實，為自己留下后路，不是腳踏實地地去解決一些熱點、難點問題，而是在不同場合宣布一下，獎罰了事，結(jié)果獎也獎了，罰也罰了，可問題依然存在。

2.3工作不實不強(qiáng)，優(yōu)劣心中無數(shù)

有的在日常管理工作中，忙在嘴上，動在會上，寫在紙上，浮在面上，類似葫蘆掉下井，看上去落實下去了，但實際上沒有沉下底，差在何處，摸不到點子上。有的檢查考核，做做形式，看看樣子，不按規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)和程序?qū)徍舜蚍郑愫谩⑽液谩⒋蠹液茫灰唤o領(lǐng)導(dǎo)出難題就好。

2.4獎勵也愛搞綜合平衡，照顧方方面面

特別是獎，這個科室有的，那個科沒有不行，職工有了，干部沒有不行。團(tuán)員有了，黨員沒有不行，結(jié)果是這里出一個，那里冒一個，不管三七二十一，發(fā)獎總比懲罰來得容易，皆大歡喜。

2.5不正之風(fēng)滲入獎罰體系

有些領(lǐng)導(dǎo)把獎勵當(dāng)禮品做人情，工作好壞，成績大小不要緊，只要關(guān)系好，照樣榜上有名;有的把懲罰當(dāng)小鞋給人穿，只要你“目中無人”他就叫你面子難看。有的不是把功夫下在工作上、學(xué)習(xí)上、科研上，而是下在應(yīng)付檢查考核上，下在弄虛作假上，下在了阿談奉承上。

3獎罰不當(dāng)造成的負(fù)面影響

綜上獎罰不當(dāng)?shù)谋憩F(xiàn)和原因，結(jié)合當(dāng)前醫(yī)院現(xiàn)實情況，我們不難發(fā)現(xiàn)其產(chǎn)生的負(fù)面影響是巨大的。

3.1不利于調(diào)動醫(yī)護(hù)員工的工作積極性

任何一種積極性都是基于一定的內(nèi)外條件而形成和發(fā)揮的。假定我們的獎勵工作不嚴(yán)明，干多干少，或是干不干的都一個樣，誰還能搶著去干呢?因此獎罰不明就會嚴(yán)重挫傷各方面的工作積極性。

3.2不利于醫(yī)療工作深入細(xì)致地延續(xù)開展

獎罰不明或亂獎亂罰，就發(fā)揮不了現(xiàn)代管理中的激勵、制約機(jī)制的作用，先進(jìn)不再先進(jìn)，后進(jìn)不想趕先進(jìn)，工作就不會有朝氣，獎罰也就不會有理想的效果，就更談不上會有新的突破和發(fā)展。間的差距，消除不公平的感覺，滿懷信心地投人工作。

3.3不利于樹立“模范、先進(jìn)”的表率作用

獎罰工作搞得不嚴(yán)肅、輕率、庸俗，就會大大削弱人們對模范、先進(jìn)的敬重。一方面會使人們越來越對獎罰工作感到無所謂;另一方面各種矛盾和一些消極因素也隨之發(fā)生，什么事都得被獎勵的人去干;再一方面有些單位，只圖省事或怕得罪人，則光獎不罰，使應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任人受不到應(yīng)有的追究和處罰。久而久之，獎罰工作，就失去了嚴(yán)肅性，從而也失去了權(quán)威性。

3.4不利于弘揚正氣、制止王風(fēng)

醫(yī)院是知識分子的聚集地，人員都具有較高的專業(yè)素質(zhì)和文化修養(yǎng)，如果獎罰不當(dāng)，勢必導(dǎo)致先進(jìn)的感不到光榮，落后的感不到羞辱，給行政管理工作帶來被動，也可使極少數(shù)思想腐敗分子鉆空子。只有嚴(yán)格獎罰，賞罰分明，激勵與制約恰到好處，正氣才能得到弘揚，職工的積極性、主動性、創(chuàng)造性才能調(diào)動和發(fā)揮出來。諸如“收紅包”、“假醫(yī)濟(jì)私”、“以醫(yī)謀私”等不正之風(fēng)才能得到遏制，那些工作措施不落實的科室和責(zé)任人也才會扎實整改，迎頭趕上。

4正確實施獎罰措施的對策

獎勵與懲罰是管理人員全面落實目標(biāo)管理，完成醫(yī)院內(nèi)各項工作任務(wù)，充分調(diào)動醫(yī)護(hù)員工工作積極性的一種有力手段，兩者相輔相成，互相補(bǔ)充。因此，醫(yī)院管理者在使用獎罰措施的方法上，必須力求公平、公正的心理;以充分發(fā)揮獎罰的管理效能。

4.1必須堅持獎罰原則

一是實事求是的原則。實事求是是正確實施和操作獎罰的基礎(chǔ)，是充分發(fā)揮其激勵先進(jìn)、督促后進(jìn)的前提，要把實事求是原則始終貫穿到獎罰實施過程中的各個環(huán)節(jié)。

二是民主公開的原則。獎懲必須公開進(jìn)行，增加其透明度，且評出的先進(jìn)能與管理者、職工心理相容，達(dá)到獎勵先進(jìn)，帶動一般的目的，必要時應(yīng)登報、廣播、上宜傳專欄，以擴(kuò)大教育面。

三是積極穩(wěn)妥的原則。實施獎勵措施，應(yīng)采取群眾評選，領(lǐng)導(dǎo)培養(yǎng)的辦法，既要積極主動，大膽操作，又要核準(zhǔn)查實，慎重進(jìn)行，確保達(dá)到獎罰一個、震動一片、促進(jìn)全面的效果。

四是全面衡量，輕重相應(yīng)的原則。要認(rèn)真看待獎罰措施的典型性、嚴(yán)肅性，獎罰的對象必須是正反兩方面的突出典型，且還須根據(jù)其工作成績的大小與造成的不良后果的程度，決定獎罰的方式，偏輕或偏重都將發(fā)揮不了獎罰應(yīng)有的效果。

五是堅持以精神獎勵為主，物質(zhì)獎勵為輔的原則。正面的典型是時代寶貴的精神財富，能達(dá)到示范作用。在獎勵時，應(yīng)擺正精神獎勵與物質(zhì)獎勵的關(guān)系，堅持政治上與生活上關(guān)心并舉，注重凈化激勵意識，優(yōu)化激勵環(huán)境，強(qiáng)化精神支柱的作用。

4.2制定科學(xué)的獎勵標(biāo)準(zhǔn)

標(biāo)準(zhǔn)是衡量事物的準(zhǔn)則，只有標(biāo)準(zhǔn)科學(xué)、合理，獎勵才能以功論賞，按績給獎，具體應(yīng)包涵以下幾個方面:

4.2.1獎罰標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)有較高的效價

在制定獎勵標(biāo)準(zhǔn)時應(yīng)能夠讓職工明確:達(dá)到獎勵標(biāo)準(zhǔn)所獲得的獎勵，是滿足社會和個人需求所產(chǎn)生的效價，并能使其發(fā)現(xiàn)自我價值，從而產(chǎn)生對完成目標(biāo)責(zé)任強(qiáng)大的吸引力，如果達(dá)到目標(biāo)后，收效甚微，這個標(biāo)準(zhǔn)就不能吸引和鼓勵大家為之奮斗。

4.2.2獎罰標(biāo)準(zhǔn)必須明確具體

獎罰標(biāo)準(zhǔn)要求有具體的數(shù)量和質(zhì)量指標(biāo)。能夠定量的指標(biāo)都應(yīng)該定量，不容易定量的可采取定時指標(biāo)與定量指標(biāo)相結(jié)合的辦法，切實不能定量的，也應(yīng)該具體明確，能為人們所理解和接受，從而拉開功績的差距，激勵先進(jìn)。

4.2.3標(biāo)準(zhǔn)要認(rèn)真研討成功概率

具體地講就是標(biāo)準(zhǔn)的制定要從本單位、本行業(yè)的實際需求出發(fā)。不宜太高，也不宜太低，過高了使人望而生畏，不敢攀登，太低了，人人都能輕而易舉獲得，起不到獎勵的作用。實際標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)定在能使本單位具有中上等水平的同志通過不懈的努力，可以達(dá)到或超過為理想標(biāo)準(zhǔn)，這樣，大家才能有信心，有干勁，加倍努力地去完成。

4.2.4注重標(biāo)準(zhǔn)的相對穩(wěn)定

在制定標(biāo)準(zhǔn)時一定要根據(jù)各項工作的不同性質(zhì)、范疇，深思熟慮，反復(fù)論證，確定公布。切不可因為達(dá)到獎勵標(biāo)準(zhǔn)的人多了，就認(rèn)為標(biāo)準(zhǔn)低了或重新盲目地提高標(biāo)準(zhǔn)，或是拖延獎勵的兌現(xiàn)。所確定的標(biāo)準(zhǔn)必須在一定時期內(nèi)穩(wěn)定，即使確有修改的必要也應(yīng)該在兌現(xiàn)后，經(jīng)職代會提案與執(zhí)行者協(xié)商修訂，以增強(qiáng)職工對管理者的信任和能力的認(rèn)定。

第2篇

醫(yī)院人力資源成本是醫(yī)院為取得、開發(fā)以及使用人力資源而付出的，能夠用貨幣計量的代價，包括取得成本、使用成本、開發(fā)成本和離職成本等。取得成本是指在招聘、選拔、錄用和安置員工過程中發(fā)生的成本。使用成本既包括傳統(tǒng)概念中的工資、獎金及福利，同時也包括醫(yī)院向勞動者提供的使其勞動力價值實現(xiàn)增值以及保持勞動積極性的文化、衛(wèi)生、教育、娛樂等項目的支出。開發(fā)成本主要是指對員工的培訓(xùn)和教育支出，包括崗前、在職和脫產(chǎn)培訓(xùn)學(xué)習(xí)等方面的費用。離職成本一般由兩部分組成，一是由于員工離職而產(chǎn)生的成本，二是重新配置新員工替代離職員工而產(chǎn)生的成本。在醫(yī)院人力資源成本中，使用成本是主要成本；開發(fā)成本是最具附加值效益的成本，具有邊際效益遞增的特點；離職成本在某種意義上則是一種機(jī)會成本。

二、人力資源成本控制與管理在醫(yī)院管理中的重要作用

人力資源、物力資源和財力資源是醫(yī)院資源管理的三要素，在現(xiàn)代醫(yī)院管理理論中，人力資源是最重要的戰(zhàn)略資源，在三要素中處于首要位置。“以人為本”的管理思想和理念正越來越多地受到眾多醫(yī)院管理者的認(rèn)同。隨著人力資源在醫(yī)院經(jīng)營管理中的作用日益受到重視，客觀上要求醫(yī)院能提供比較可靠的人力資源成本和價值的信息，這既是醫(yī)院內(nèi)部經(jīng)營成果的重要內(nèi)容，能反映醫(yī)院財務(wù)管理和經(jīng)濟(jì)運營實際情況；也是反映醫(yī)院人力資源管理現(xiàn)狀的工具，為提高醫(yī)院人力資源成本管理效率提供參考和決策依據(jù)。因此，通過對人力資源成本進(jìn)行科學(xué)、有效的控制與管理，可以合理配置醫(yī)院人力資源，優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)，建立人才梯隊，從而實現(xiàn)醫(yī)院人力資源投入與產(chǎn)出效益的最大化。總之，人力資源成本控制與管理在醫(yī)院經(jīng)營管理中扮演著十分重要的角色。

三、醫(yī)院人力資源成本控制與管理的現(xiàn)狀

1.對人力資源成本控制與管理的認(rèn)識存在誤區(qū)

目前，我國多數(shù)公立醫(yī)院的財務(wù)管理者將管理的重點放在物耗成本的控制上，對醫(yī)院人力資源成本控制與管理的內(nèi)涵和作用認(rèn)識不到位。多數(shù)醫(yī)院雖設(shè)置了人力資源管理部門，但專業(yè)管理人員的配備往往不足，由于缺乏財務(wù)和人力資源相關(guān)管理專業(yè)知識，因此基本談不上人力資源成本管理。例如：在人才選拔過程中，缺乏整體的謀劃，盲目地唯高學(xué)歷、唯高職稱，導(dǎo)致醫(yī)院付出了高引進(jìn)成本和高使用成本，但引進(jìn)人才的專業(yè)和技術(shù)特長與醫(yī)院自身的學(xué)科發(fā)展和實際需求不匹配，造成尷尬局面；員工是醫(yī)院的寶貴財富，但目前仍有很多醫(yī)院不能秉持“人事相宜、人盡其才”的用人原則，不關(guān)心員工個人的職業(yè)生涯，也未將員工個人的職業(yè)發(fā)展與醫(yī)院學(xué)科和專業(yè)的發(fā)展緊密結(jié)合起來，不能給員工提供施展才華的平臺，極易導(dǎo)致員工的流失，不僅造成用人成本增加，更給醫(yī)院的長遠(yuǎn)發(fā)展帶來不良影響。

2.缺乏風(fēng)險意識，人力資源成本高

造成醫(yī)院人力資源成本高的因素主要有以下方面。（1）醫(yī)院管理者缺乏風(fēng)險意識。由于我國的公立醫(yī)院是事業(yè)單位，一般根據(jù)病床數(shù)來核定人員編制，因此將人力成本視為醫(yī)院的固定成本，醫(yī)院管理者難免會缺少風(fēng)險意識，未將人力資源成本控制與醫(yī)院的經(jīng)營狀況結(jié)合起來進(jìn)行風(fēng)險分析，極易忽略人員成本問題對醫(yī)院經(jīng)營績效產(chǎn)生的隱性影響。（2）開發(fā)成本和離職成本高。醫(yī)院人力資源的特征主要表現(xiàn)為高素質(zhì)、高知識水平，有較長的準(zhǔn)備期，無法簡單地從勞務(wù)市場獲取。醫(yī)療行業(yè)不同于其他行業(yè)，是以人作為實踐對象，與人的生命健康直接掛鉤，在實踐過程中必須保障無任何差錯與失誤。因而必須要求醫(yī)護(hù)人員有專業(yè)化的技能與素養(yǎng)，同時需要不斷的繼續(xù)學(xué)習(xí)與培訓(xùn)。因此，對人力資源實施連續(xù)性投資的期限較長。有些醫(yī)院很重視對人才的引進(jìn)，但往往忽略對員工的挖掘和培養(yǎng)，既缺少長遠(yuǎn)規(guī)劃，也缺少相應(yīng)的持續(xù)投入。在這種情形下，當(dāng)出現(xiàn)職工離職時，極易出現(xiàn)人才斷檔和專業(yè)閑置，既影響醫(yī)院正常工作的開展，又導(dǎo)致人力資源管理的成本加大。因此，人力資源開發(fā)成本的損失和因崗位人員空缺造成的高離職成本，是助推醫(yī)院人力資源成本高的重要因素。

3.缺乏有效的成本控制體系，人力成本管理效果差

目前，我國公立醫(yī)院人力成本約占醫(yī)院總支出的30%～40%，遠(yuǎn)低于醫(yī)生自由執(zhí)業(yè)的國家。由于缺少一套健全有效的人力資源成本控制體系，醫(yī)院人力資源成本管理成效不高，具體表現(xiàn)在：人力成本總額逐年攀升，但投入與產(chǎn)出效率不高，員工得到與付出不成正比，關(guān)鍵人才激勵失效等。這些勢必會導(dǎo)致醫(yī)院人力資源管理的盲目性，從而進(jìn)一步提高人力資源成本，形成惡性循環(huán)。

4.醫(yī)院缺乏合理的薪酬評定體系

在人力資源薪酬分配方面，大部分公立醫(yī)院依照職工的專業(yè)技術(shù)職稱而定，未將實際勞動報酬與其工作數(shù)量和工作質(zhì)量緊密掛鉤，薪酬分配體系欠缺一定的合理性。醫(yī)院缺乏科學(xué)合理的崗位價值評價，導(dǎo)致以職稱為導(dǎo)向的薪酬制度嚴(yán)重僵化，員工無論到哪個崗位，只要是同一技能等級，其崗位工資的水平就是一樣的，嚴(yán)重缺乏公平性，極易導(dǎo)致臨床專業(yè)技術(shù)人員片面追求高職稱，而忽視了對專業(yè)技術(shù)及能力的培養(yǎng)。這樣，在一定程度上也造成了人力資源成本的非合理性支出，無法調(diào)動員工的工作積極性，導(dǎo)致人才流失，進(jìn)一步增加了醫(yī)院人力資源成本。

四、加強(qiáng)醫(yī)院人力資源成本控制與管理的對策

1.正確認(rèn)識醫(yī)院人力資源成本控制與管理的內(nèi)涵

現(xiàn)代醫(yī)院管理需要強(qiáng)化成本意識，其中之一是加強(qiáng)人力成本的管理。醫(yī)院人力資源成本的控制與管理絕非簡單的“縮減”，更不是克扣員工的工資、福利，而是要更好地在人力資源成本管理方面做到有效管控，通過精細(xì)化、科學(xué)化、人文化的管理，實現(xiàn)人力資源的高效開發(fā)與有效激勵，獲取最佳的人力成本使用效益。這里需要特別指出的是，在我國公立醫(yī)院中，財務(wù)人員普遍習(xí)慣將人力成本作為固定成本來管理，忽視員工的能動性和創(chuàng)造性，降低了醫(yī)院的凝聚力。醫(yī)院的管理核心是人，如果能把人作為一種投資，加以很好地運用和發(fā)揮，無疑是最大的一筆財富。因此，醫(yī)院應(yīng)努力挖掘人力投入與產(chǎn)出的潛力，以第一資源的高度加強(qiáng)對人力資源的開發(fā)與成本管理。

2.優(yōu)化人員和機(jī)構(gòu)設(shè)置，有效控制人力資源取得成本

科學(xué)設(shè)置工作崗位和配備相應(yīng)工作人員是削減醫(yī)院人力資源管理成本的重要舉措。重點應(yīng)做好以下兩個方面的工作。一是做好人力資源規(guī)劃，其核心內(nèi)容是提高員工個體的工作效率和減少冗余人員，逐步建立以醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向的人力資源規(guī)劃，從而實現(xiàn)醫(yī)院工作人員的供需平衡，減少人員短缺成本和過剩成本。二是定崗定編，提高工作效率。根據(jù)人力資源規(guī)劃，確定醫(yī)院學(xué)科和專業(yè)發(fā)展重點和方向，根據(jù)醫(yī)療工作的實際需求，分析不同崗位的技能需求，合理安排崗位，合理招聘人才。招聘工作有的放矢，目標(biāo)明確，自然有助于提高招聘效率，節(jié)約招聘成本。

3.健全薪酬激勵機(jī)制，合理控制人力資源使用成本

傳統(tǒng)的財務(wù)管理將人視為一種成本，而現(xiàn)代醫(yī)院財務(wù)管理倡導(dǎo)的是把人看做一種充滿生機(jī)與活力、決定醫(yī)院未來發(fā)展的不可替代資源。因此，在醫(yī)院的經(jīng)營管理中，要以人員保護(hù)、開發(fā)和增值作為工作重點，以投資的眼光來看待在培養(yǎng)、吸引以及使用人才方面的資金投入，建立健全激勵機(jī)制，充分調(diào)動人才的主觀能動性，尤其要調(diào)動關(guān)鍵人才、學(xué)科帶頭人、業(yè)務(wù)骨干的主觀能動性，使其不斷提高醫(yī)療技術(shù)水平，創(chuàng)造更多的經(jīng)濟(jì)和社會效益。相關(guān)研究結(jié)果表明，當(dāng)激勵有效時，員工的工作潛能可以發(fā)揮至其實際工作能力的80%~90%，當(dāng)缺乏激勵時，員工僅能發(fā)揮其實際工作能力的20%～30%。可見，對員工進(jìn)行有效激勵是極為必要的。在制定員工薪酬激勵機(jī)制時，必須遵循按勞分配的原則，兼顧公平與效率，具體分析不同崗位的勞動價值，還要綜合考慮行業(yè)特點、社會平均工資、同行業(yè)平均工資水平、員工的個體期望值，以及醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)承受能力和成本效益等因素。在控制人力資源使用成本上，還應(yīng)注意不要片面唯學(xué)歷、唯身份選拔人才，堅持以工作能力和業(yè)績作為衡量人才的主要標(biāo)準(zhǔn)，只要是符合崗位所需條件，能勝任本職工作，肯鉆研能吃苦，并具有一定創(chuàng)新能力的，就是適用性人才。

4.加強(qiáng)醫(yī)院文化建設(shè)，降低離職成本

醫(yī)院文化決定著員工的思維方式與行為方式，良性的醫(yī)院文化不僅可以為醫(yī)院發(fā)展錦上添花，而且具有穩(wěn)定職工隊伍的重要作用。醫(yī)院文化建設(shè)要堅持以人為本，通過對員工思想和行為規(guī)范的管理與引導(dǎo)，從道德和倫理上調(diào)整醫(yī)院與社會、醫(yī)院與醫(yī)院、醫(yī)務(wù)人員與患者、醫(yī)院管理人員與被管理者、醫(yī)院員工與員工之間的關(guān)系，達(dá)到員工個人成長與醫(yī)院和諧發(fā)展的目的。醫(yī)院文化在凝聚人心、激勵員工、自我管理、自我約束方面具有重要意義，一旦員工認(rèn)同醫(yī)院文化，不但不會離開醫(yī)院，反而會加深對醫(yī)院的依賴度與信任感，形成較強(qiáng)的凝聚力和向心力，從而可以有效降低離職成本。

五、結(jié)束語

第3篇

一、人力資源成本內(nèi)容

人力資源，是指能夠推動整個經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展的具有智力勞動和體力勞動能力的人們的綜合，包括數(shù)量和質(zhì)量兩個方面。人力資源成本是指通過計算的方法來反映人力資源管理和員工的行為所引起的經(jīng)濟(jì)價值。醫(yī)院的人力資源成本包括直接成本和間接成本。直接成本主要有招聘成本、雇傭成本和離職成本等。間接成本主要有機(jī)會成本、人員短缺成本和其他負(fù)面成本等。間接成本雖然難以用貨幣來準(zhǔn)確衡量，但它的意義和價值可能會遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于直接成本，所以重視間接成本也是非常必要的。

根據(jù)成本核算的資料顯示，許多醫(yī)院的人力資源成本占到了總成本的20-30％，在成本構(gòu)成中的比例較高。但是，人力資源成本管理并不是把人力資源成本控制的越低越好，而是要啟動、協(xié)調(diào)和促進(jìn)人力資源的積極性、主動性和創(chuàng)造性，使醫(yī)院所擁有的人力資源取得最大收益。

二、人力資源成本控制措施

（一）牢固樹立科學(xué)的人才觀念

要強(qiáng)化人力資源成本管理的意識，加大宣傳力度，提高對人力資源成本管理重要性的科學(xué)認(rèn)識，使大家明白人力資源同樣需要成本核算。要認(rèn)識到人力資源的成本問題，絕非是簡單的少花錢、多辦事的問題，而是在人力資源管理的各個環(huán)節(jié)上都要用高水平的管理，來獲得最佳效益。

要堅持合理引進(jìn)和使用人才，避免人才消費上的誤區(qū)，片面唯學(xué)歷選拔人才的做法，直接結(jié)果只能是導(dǎo)致人力資源成本的相對增加。只要符合崗位規(guī)范和崗位描述的要求，能勝任工作崗位的需要并具有創(chuàng)新能力的，就是適用性人才。

要正確把握不同崗位的人才評價標(biāo)準(zhǔn)，切實把能力和業(yè)績作為衡量人才的主要標(biāo)準(zhǔn)，不要過于看重榮譽(yù)的光環(huán)，不唯學(xué)歷、不唯職稱、不唯資歷、不唯身份，不拘一格選人才。

（二）科學(xué)有效的人力資源規(guī)劃

目前，許多醫(yī)院在自身的規(guī)模和效益上的前景規(guī)劃都相對比較清晰，但對于達(dá)到相應(yīng)業(yè)績目標(biāo)而必須提供的人才支撐卻比較模糊，也就是說缺乏相應(yīng)的人力資源發(fā)展規(guī)劃和投資規(guī)劃。這種制度性規(guī)劃的缺失，勢必導(dǎo)致其人力資源管理上的盲目性，從而提高人力資源成本。人力資源規(guī)劃包括提高個體工作效率和減少冗員，尤其是通過提高員工素質(zhì)來壓縮人力資源成本規(guī)模。更有前瞻性的做法是雇傭超前性人才，或者說聘用未來型人才，這是使醫(yī)院提前跨越時代的關(guān)鍵。通過有效的人力資源規(guī)劃，實現(xiàn)醫(yī)院人員的供需平衡，一方面可以減少人員短缺成本，另一方面可以減少人員過剩成本。

（三）建立合理的組織結(jié)構(gòu)

在醫(yī)院管理上，受傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟(jì)體制影響，我國的部門組織，在管理模式上政府化傾向嚴(yán)重，管理多采用剛性的金宇塔形垂直層級結(jié)構(gòu)模式，偏重于直接的“人頭”管理和“指令性”管理，管理手段比較單一，醫(yī)院的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置、部門職責(zé)功能等界定不清，體制上也沒有理順，需要通過改善管理流程再造來提高效率，降低醫(yī)院行政成本。醫(yī)院應(yīng)根據(jù)流程設(shè)置機(jī)構(gòu)和配備相應(yīng)的人員，徹底改變臃腫的組織機(jī)構(gòu)。

首先，簡化和合并功能部門，其方法是“兼、并、代、托、空”。“兼”是用兼職的方法，讓一個人干幾份事，壓縮醫(yī)院編制；“并”是根據(jù)醫(yī)院規(guī)模和工作量的多少將部分部門加以合并，減少部門或職務(wù)名稱；“代”表示代管，即當(dāng)醫(yī)院的某些功能不能獨立時，由其他部門或崗位代管；“托”是把醫(yī)院的某些功能委托給專職公司或機(jī)構(gòu)進(jìn)行管理；“空”是醫(yī)院必設(shè)的崗位，在找不到合適人選時可以空著，一旦發(fā)現(xiàn)合適人選，立即補(bǔ)上。

其次，實行扁平化組織結(jié)構(gòu)。扁平化組織結(jié)構(gòu)是一種松散、靈活的具有高度適應(yīng)性的組織形式，能根據(jù)需要迅速做出調(diào)整。扁平化組織結(jié)構(gòu)中最高決策層直接面對一個個的團(tuán)隊，中間層次取消，讓管理者、決策者直接面對操作者，直接接受操作者的反饋信息，從而有效地控制人力成本。

再次，每個職位都要有明確的職位說明，做到崗位職責(zé)清晰、權(quán)責(zé)到位、分工明確和考核有據(jù)，真正做到“人人有事干，事事有人干”。通過組織調(diào)整和崗位設(shè)置。為員工施展才干提供相應(yīng)的平臺和發(fā)展空間，充分調(diào)動員工的主觀能動性，減少員工間的內(nèi)耗，提高人力資源成本的使用效益。

（四）提高員工素質(zhì)，控制人員流動

要對員工進(jìn)行合理有效的培訓(xùn)、開發(fā)，這實際上就是對醫(yī)院人力資產(chǎn)所進(jìn)行的一項長期投資，以實現(xiàn)其未來的增殖。醫(yī)院對人力資源的培訓(xùn)和開發(fā)要有全面的計劃和系統(tǒng)的安排，針對醫(yī)院內(nèi)不同層次的人員進(jìn)行相關(guān)知識和技能的培訓(xùn)。如對中層以上管理人員，主要進(jìn)行管理理論、決策和領(lǐng)導(dǎo)能力的培訓(xùn)；對學(xué)科帶頭人，要根據(jù)學(xué)科發(fā)展及專業(yè)力量薄弱環(huán)節(jié)，有計劃地送到國內(nèi)外指明院校重點培養(yǎng)；對中初級專業(yè)技術(shù)人員，主要進(jìn)行系統(tǒng)的規(guī)范化學(xué)習(xí)及技術(shù)操作技能的培訓(xùn)。

就管理效率來看，醫(yī)院內(nèi)外適度的人員流動可以促進(jìn)員工間的競爭，提高整個組織的運轉(zhuǎn)效率，對增強(qiáng)醫(yī)院活力有很大的好處。但過于頻繁的、不必要的人員流動卻會給醫(yī)院的正常運轉(zhuǎn)帶來消極影響。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，人員的穩(wěn)定是相對的，流動是絕對的。但流動必須控制在一個相對合理的范圍內(nèi)，員工隊伍的流動分為一般員工的流動和人才的流動。對于醫(yī)院來講，一般員工的流動不會帶來多大的影響，最可怕的是人才出現(xiàn)異常流失，導(dǎo)致知識資產(chǎn)外流，大量核心技術(shù)被帶走，醫(yī)院容易形成“知識孤島”或“諸侯割據(jù)”的局面，導(dǎo)致整體協(xié)調(diào)困難和效率下降。因此，針對這一現(xiàn)象，就要建立相應(yīng)的管理制度和相應(yīng)的激勵機(jī)制，采取切實有效的措施，建立一套管理辦法和激勵方案，保證人才隊伍的相對穩(wěn)定。

（五）實行靈活的薪資分配制，控制成本

對于不同的人力資源，可以根據(jù)收益與費用配比的原則，結(jié)合資源的稀缺性，實行靈活的分配制度。對于醫(yī)院這種專業(yè)技術(shù)人才聚集的部門，必須建立向?qū)I(yè)技術(shù)人員傾斜的靈活的分配制度，在專業(yè)技術(shù)人員中可以實行年薪制、科研成果的利潤比例提成制、節(jié)約成本獎勵制等多種分配制度。薪酬體系的設(shè)置既要考慮社會平均薪資水平、同行業(yè)平均薪資水平，又要考慮醫(yī)院行業(yè)特性、崗位設(shè)置情況，既要考慮員工個體的期望薪資，以便吸引人才、留住人才，又要考慮醫(yī)院經(jīng)濟(jì)承受能力、成本效益。

（六）有效的績效評估與考核