人本管理論文范文
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第1篇
人本管理在我國大多數企業管理中還僅存在初級階段。雖然很多管理者一直在喊著“人本管理”的口號，但是大部分企業還僅僅存在管理員工的行為，而并沒有將管理的重點放在員工的心理和職業發展方面。從企業制度的內容上來看，企業過多地采用偏重于嚴格紀律、硬性制度、強制手段、采用嚴格的理念來管理員工，而且缺乏一定的平等性。在這些企業中所堅持的人本管理還僅僅局限注重對員工的物質獎勵層面，而且激勵的方式也僅僅是貨幣的一次性分配，對員工真正需要的個人職業發展機會和發展空間提供的比較少，而且根本不會涉及到期權、股權等真正能夠將員工發展和企業發展聯系在一起的方式。經常出現的一種情況是，企業經營者自認為已經給了員工在同行業內最優厚的工作報酬，而員工還是頻繁跳槽，尤其是優秀員工的離職，給企業造成了不理的影響。企業經營者不能理解員工離職的理由，反而認為員工背叛了企業。
2.人本管理系統性不強導致管理效力減弱
我國還有很多企業對人本管理的理論體系缺乏一個系統性的認識，而且對人本管理的基本概念、重點內容以及管理運行情況缺乏一定的認識，對于企業管理制度如何與人本管理結合也沒有一個系統性的認識。有些企業采用了人本管理，并取得了一些成就，但是過了一段時間，這樣的成就就開始淡化了。還有些企業所采取的人本管理措施非但沒有為企業的發展提供幫助，反而出現一些弊端，例如，企業對外勤工作人員采取彈性工作時間制度，允許員工按照自己的工作計劃自由安排時間，但企業有些員工并不能嚴格遵守自己的工作計劃，因為職業倦怠和自身的私事而拖延工作、造成企業經濟利益受損。上述情況皆是由于人本管理與企業管理制度之間不存在相互支持、相互聯系，而且整個管理理念也缺乏科學的轉化，導致所有計劃、措施都只能是暫時的，缺乏一定的可持續性。企業管理制度與人本管理理念之間銜接不良，不能互為助力，反而使企業管理松懈，使人本管理成為員工工作松懈的“理由”，直接降低了企業管理的效力，這是“人本化”企業管理中最容易出現的問題。
3.個別員工自主性與企業發展規劃之間存在沖突
“人本化”企業管理重視利用員工的個人能力和素質達成企業管理的目的，這就意味著，企業管理中對員工主動性的依賴比較強，有些員工能夠充分理解人本管理對自身發展的幫助，在企業的良好環境中努力工作，實現自身的發展；但有些員工介由“人本化”企業管理提供給員工的優勢，將個人利益和個人發展意愿凌駕于企業發展之上，導致了個人發展與企業發展規劃之間的沖突。例如，在企業與合作公司的項目談判過程中，個別技術型員工為了實現自己的技術開發目的，不惜拖延項目時間，導致企業項目失利，使企業整體發展規劃受阻。這是“人本化”企業管理在實施過程當中最難以解決的問題，人本管理的“尊重人”、“依靠人”的管理思想，使個別員工過分重視個人發展，在工作中不能完全以企業利益為重，企業賦予員工的自主活動空間以及員工對工作的主動責任，使得企業員工對工作態度的出發點與企業經營者和管理者沖突，由此導致了企業管理失效的后果。
二、造成“人本化”企業管理弊端的原因
1.對“人本化”管理理念的理解存在偏差
大多數企業的“人本化”管理發展不足，實際上是由于企業管理者或企業領導對人本管理理念的理解存在偏差造成的。人本管理真正能夠發揮效用的關鍵在于企業管理者對員工自身發展的重視，其中即包括員工的職業成就的獲得，還包括員工職業心理的發展和職業滿足感的體驗。而我國大多數企業管理者將員工發展視為員工的“升職”和“加薪”這種理解固然是比較符合我國人力資源發展基本情況的，但這違背了個人職業發展的科學規律，基于這種理解視角的“人本化”企業管理，必然不能展示出其對企業發展的積極意義。
2.企業管理制度存在漏洞
“人本化”企業管理容易造成員工職業行為松懈的問題，主要是因為企業管理制度存在漏洞導致的。我國企業從傳統企業管理向人本管理的模式轉化過程中，勢必要面對員工從“被動工作”到“主動工作”的過程。企業管理者相信員工有主動發展的醫院固然是好的，但是如果忽視了員工的惰性，使企業管理制度只體現企業與員工共同發展的要求而對員工的約束力不足，那么就會表現為員工工作的惰怠和管理效力的喪失。
3.企業員工對工作的態度不穩定
“人本化”企業管理強調企業對員工發展的責任，同時也介由員工對企業負責任的態度實現企業管理的目的。但員工對工作態度是隨著員工個人的情感和價值觀變化而變化的，員工在工作中的核心價值觀不統一，就表現為員工個人利益與企業利益的失衡，員工個人發展與企業發展的沖突。要處理員工自主性發揮與企業規劃之間的沖突，就必須從員工工作態度建立入手。
三、規避“人本化”企業管理弊端的途徑
1.細化人本管理的內容，體現人本管理對員工的人文關懷
“人本化”企業管理的本意是實現員工與企業的共同發展，以員工的發展作為企業發展的動力，在滿足員工需要的基礎上，使員工通過自主的貢獻企業的行為達到企業管理的目的、實現企業發展規劃。但是，企業管理者對“人本化”管理理念理解的偏差使人本管理的優勢削弱，很多企業管理者雖然有實行人本管理的決定，但認為人本管理涉及到企業管理方法和管理制度的大規模變動，甚至會引起企業組織建構的變動，因此在人本管理過程中并不能完全展現其優勢；還有些企業管理者因長期受傳統管理模式的影響，把握不好人本管理的“度”。本文建議企業經營者和管理者對人本管理的內容進行細化，在保持企業基本管理制度的前提下，充分展現對企業員工的人文關懷。細化企業人本管理內容的方式有以下兩種：其一，企業管理者可以通過對企業員工需要的充分理解，去細化員工福利當中能夠體現出人文關懷的部分，通過與員工的溝通和問卷調查等方式，將員工的發展需要進行多層級劃分，針對每個層級的員工給予不同的福利待遇，如，年終獎的發放可以選擇三種形式：發放13個月的工資、在年假之外提供15天的帶薪休假、提供給員工職業發展課程。員工可以按照個人需要選擇福利形式，企業也不需要進行大幅度的福利政策改革；其二，企業可以請各部門的員工將個人發展要求和愿景寫入工作計劃，提倡員工在工作中進行自我監督和檢查，發現自己的哪些行為是符合自身發展要求的，并將這些內容呈現在工作總結當中，企業管理者再按照員工工作總結的內容去調整管理行為，使企業管理與員工發展需要更加匹配。
2.采用雙軌管理制度，強化人本管理的管理效力
針對“人本化”企業管理中存在的管理效力降低或管理失效的弊端，建議企業管理者通過精細化管理制度的建立和人本管理制度的共同實施進行解決。人本管理可能發生管理效力降低或失效的問題，其根本原因在于企業管理制度中缺乏對員工主動行為的制約，那么，只要企業管理制度全面，就能夠使“人本化”企業管理的效力有所提高。雙軌管理制度即企業的精細化管理制度與人本管理制度共同實施，首先，企業應對現行的管理制度進行全面的改革和調整，從企業員工的崗位說明書編寫開始進行精細化的責任確定。企業應將企業發展規劃細化成為每個部門的發展規劃，再細化成每個員工的崗位責任。員工的崗位說明書應該包括員工在工作中所擔負的責任，在一定時期的工作任務量、工作任務完成的標準。根據企業員工的崗位說明書編制績效考評制度和企業員工日常行為規范，將各部門的精細化管理規范綜合起來，形成企業管理制度并執行，這個管理制度并不是一成不變的，而是隨著企業規劃的實施而不斷變動的。精細化管理制度的存在為企業的人本管理制度提供了強有力的補充和獎懲依據，在人本管理制度無法全面涉及和控制的員工主動行為方面，精細化管理制度給予了妥善的解釋，這能夠使員工的個人行為在自主的情況下有所約束，提高人本管理的效力。
3.提高管理者自身能力，加強企業決策的執行力度
人本管理就是尊重人、關心人，創造條件使人的聰明才智都發揮出來，以提高企業的經濟效益，那么在管理企業過程中制度性的決策的科學與否便至關重要。科學決策的過程，實際上也是一個信息輸入、處理到輸出的循環往復的過程，決策的每一環節和步驟都離不開信息，信息是發現問題的橋梁，是確定目標的基礎，是制定方案的原材料，是評估和選擇方案的依據，是控制決策實施的鏈條，是檢驗決策的手段。對任何一項決策方案作選擇時，都要考慮主客體物質變換的現實可行性，因此說，正確決策是人本管理發揮作用的關鍵所在。企業管理者要想規避“人本化”管理的弊端，使人本管理在充分展現對員工的尊重基礎上表達出企業決策的重要性，就應該不斷提高自身的管理能力，使企業決策的執行力度有所增強。在現代企業管理中，影響員工行為的要素包括員工個人的需要、企業的需要以及員工的工作態度三方面，員工的工作態度是決定員工行為的基礎，因此，企業管理者有必要通過影響員工的工作態度來提高企業決策的執行力度。管理者需要與重要的員工建立好個人關系，抓住員工的心理特征，通過不斷的溝通去影響員工對企業決策的態度，使員工的工作態度與企業需要擬合。
4.加強企業文化建設，強調大局和個體的主次關系
“人本化”企業管理中存在的員工個人思想、行為與企業發展規劃方向不符的問題，需要通過改變員工的工作態度來解決。如果說管理者自身能力提高、對員工進行有效的溝通，能從外部改變員工工作態度，使員工的工作重心從自身發展轉移到自身與企業協同發展上來，那么，企業文化的建設就是直接改變員工的價值觀，使員工主動將自己的思想和行為調整到與企業發展目標一致的方向上。企業文化的建設，是實現“人本化”企業管理的最佳途徑。企業文化主要是指在企業的經營與發展過程中形成一套被企業所認可的價值觀、思維模式、作風以及行為準則等。其所包含的價值觀、道德倫理、行為規范、精神風貌、習俗禮儀等價值觀起到了核心作用，是企業建設和發展的靈魂。一個企業如果能夠構建正確的價值觀，可以實現員工行動的一致，思想的統一，促使企業朝著更好的方向發展。如果企業的價值觀在員工的內心不斷被強化，并且世世代代的傳承下去，將會逐漸形成一套牢固的、穩定的企業文化。要想建設一套優秀的企業文化，就需要企業的管理人員認清楚企業發展的具體特點，建立一套健全的價值標準，通過信仰、語言以及儀式等來充實文化底蘊。成功的企業文化不僅能夠表達出企業的發展意愿和企業精神，而且會使企業全員有心而發地接受和認同企業發展意愿和精神，在工作的過程中以企業的需要為第一需要，這樣一來，員工個人發展與企業發展之間的沖突也就迎刃而解。
四、結語
第2篇
關鍵詞人的形象文化人本主義設計
人類學一詞最早來源于古希臘，字面意思是“關于人的科學”。據說亞里士多德最先使用這個名詞，他主要用之于研究人的精神實質。后來經過詞義的延伸，在早期這個詞就慢慢地具有了雙重意義：一方面是關于人類體質的科學，一方面是關于人類精神的科學。在經歷了和別的學科大致相同的經歷以后，人類學這個學科得以創立，但要給人類學下個定義卻是比較困難的。
人類學的目的是試圖依據人的生物特征和文化特征綜合的研究人，尤其是人的差異性，以及種族和文化特征的差異。人類學的基本領域包括體質人類學、文化人類學和人種志等，其中體質人類學是研究人的起源、生成、進化、分布和發展，把人當作是一種自然生物，并與動物進行比較，以此來確定人的特殊性。文化人類學研究的則是人類文化的起源、生成、進化或變遷的過程，并將各種族、各地區的不同文化加以比較。其他如人種志、考古學、史前學等學科大多可看成是在文化人類學的基礎上發展而來的。主要是在“人類”的層次上研究人，或在“群體”的層次上研究其文化（人種志），也就是說人類學研究的不僅僅是生物人、自然人的起源與分布（體質人類學），更重要的是“文化的人”（對應于“自然人”）。進入20世紀后，人類學研究的領域越來越廣，分工越來越細，出現了許多分支，形成了許多流派。體質人類學、文學人類學及其他專門的人類學學科都是建立在實驗材料的基礎上的，因此也就與古典人類學思想的哲學思辯分道揚鑣了。人類學不再以整體的人的形象為研究對象，并且都把有關人類本質的認識作為先決條件，僅僅考察人類外在的特征或文化成就，但是它作為先決條件的由現代經驗科學和哲學提供的關于人的本質的認識，大多是片面的。
19世紀是一個新學科不斷產生與分化的時代，學科的分化導致了不同學科之間逐步失去了共同語言。社會科學與自然科學彼此獨立，哲學與自然科學也開始相互疏遠，自然科學家不關心哲學，哲學家也有意把自己置身于自然科學之外，這種相互分離的傾向使得哲學無法從整體上把握世界。無論是自然科學、社會科學還是哲學對人的研究都是各自為政，沒有統一性，如醫學、生物學、心理學、社會學，它們都研究人的各種問題，但多是些實用的知識、具體的領域，不能從根本上解決人的本質和人的存在的問題。從科學的這一端來看，科學的發展使人們獲得了關于人的世界的多方面的知識，但也正是這些認識使人的形象變得模糊不清。科學時代得科學無法提供一種確定的人的形象，那么，從哲學的這一端看又如何呢？現代西方哲學的確很關注這個問題，人本主義思潮正是由此而應運而生的。古典的形而上學把人當作一種抽象的認識對象，從某種先驗的觀念出發去尋求人的抽象本質。當代人本主義思潮，尤其是存在主義哲學，不滿足于那種抽象的思辯，因此，將社會中孤獨的個體存在作為其全部哲學的起點，專注于內在的、不可重復的意志、情感和心理狀態，從個體的內部來觀察人、探索人的自我之謎。存在主義考察人的結論是，個人不得不為他所獲得的自由和選擇而承擔責任，從而導致了它帶有濃厚的悲觀主義色彩。存在主義反映了人對現代社會各種危機和失望的困惑，但是它把自我理解成情感意志的個體，而不是整體的人，它的悲觀主義色彩，就是不可避免的，它對人的本質的認識及對人的形象的描繪同樣也是不完整的。
每個時代都有自己關于人的形象，如果這種形象是確定的，就會出現一種穩定的社會結構和良好的生活秩序。現代科學和哲學徹底破壞了人原來各種傳統的形象，人們不再把歷史上的任何解釋看成是真理，看成是人的永恒不變的本質，沒有一種解釋能夠確定地使人樹立對自我的信心。哲學人類學的創始人馬克斯·舍勒敏銳地指出：“人已經成了前所未有地疑難問題，人不再知道他是什么，他懂得他不知道這個問題。人對自己的道路缺乏信心，道路對他來說成了問題，因而他以無比的關心思考自己的意義和現實，他從何處來，他要到何處去。……人的問題是決定我們命運的問題”。文化、藝術和社會秩序賴以依托的傳統的人的形象破滅了，“上帝死了”，人成了無家可歸的浪子。在這種情況下，重建人的整體人的形象、恢復人在世界中的中心地位的問題也就成了焦點問題，也就是對于人的研究應當把人放到自然環境當中、放到文化環境當中去，把人作為一種由歷史、文化、傳統所決定的人類群體中的一員來對待，從而綜合地全面地研究人。
同時也可以看到,近代西方工業文明的出現與科學主義思潮的興起并不總是令人樂觀的。主客、心物、靈肉的分裂使人要么淪落為一架沒有血肉、沒有靈魂的機器,要么成為形而上學體系的一個環節,于是人的主體性和創造性、人的自由和人格的尊嚴都被消解于思辨體系中了。
雖然浪漫主義思想與以數學和以知性為基礎的近代科學主義思潮進行了抗爭,竭力想挽救被工業文明所淹沒了的人的內在靈性,拯救被數學思維浸漬了的屬人的思維方式。這些浪漫主義思想家們無法忍受越來越多的機械式的說明,無法忍受生活的詩的喪失,其哲學指向就是:人究竟從何處來,又要往何處去?有限的生命如何實現超越,又在哪里尋得靈魂永恒的歸依？
的確,人不能生活在數學式的精確性和物理學式的實證性為基礎的世界中,人是有智慧、有理性的存在,但人更是一種感情的存在,使人完善的是情操而不是理性,人的價值在于他的道德本性,這種本性本質上就是感情。人應當認識到,人本身絕對不可被這個實證化、精確化和邏輯化的世界吞噬掉、淹沒掉,能夠使我們在這個世界上保留原始的純真本性的,不是理性,而是情感。只有情感,才是我們安身立命的根本。人是作為一種社會動物而生存著,但又不只是作為社會動物而生存著。就人的社會生活本身而言,無論怎樣它似乎都不會阻止人對自身作出評論以及對自己的日常表現、渴望達到的目的和價值觀念作出闡明和解釋。
所有的這些再次表明了人類學中重建“完整人“的勢在必行性，把人放到自然環境當中、放到文化環境當中去，把人作為一種由歷史、文化、傳統所決定的人類群體中的一員來對待，從而綜合地全面地研究人，這樣才能建立一種確定的人的形象，也才能建立一種真正意義上的人本主義，也正是在這個意義上的設計才能稱之為人本設計。不只是需要設計師在“生物—社會”的生存方式上看待人,還要深入到人生經驗的提煉中去,并且把這種人生經驗轉而被作為人的基本價值觀念的體現，這樣在設計上才能體現出設計的人本關懷，賦予設計以情感。
從某種人類學觀點來看,設計的未來,取決于設計不被看成是作為對別的社會文化行為或體制的簡單反應的文化的孤立片段、而是被看作其本身即是進行中的社會文化子系統的程度。在社會文化范圍內,設計不是被動的,恰恰相反,它們是形成行為、規整行為和引發行為的行動系統,也是高度有效的表達思想的符號系統,是知識、價值和表現多方面人類特性的極為豐富的寶庫。這里所主張的研究與那些更為一般性的、強調形式的研究相比,在實質上是人類學的,是哲學人類學人本主義的延伸。正如在現代設計史中現代主義發展曾追求極端的簡約主義后，變化性也逐漸減少，人類文化結構中的差異被忽略了，使得人們開始對自己心靈深處的渴望，重新反省探討新的價值觀，因而產生了后現代主義、語意學派和解構主義等設計潮流及風格。而這一切都意圖恢復現代主義所切斷之產品與文化之間的關系，重新去探求產品的文化意義或從產品發展與人類使用產品的歷史，賦予產品功能性之外的人文價值，以人為本的設計的比重逐漸增大。
設計本身就是一種將抽象的設計理念轉換成具體產品實體的過程，設計師扮演著相互溝通的角色，其對產品的結構、材料、制造及使用狀態的認識，賦予美學價值，將心中的產品形象予以具體化。設計師透過產品與使用者做思想上的溝通，但是否能使二者之間的互動關系達到協調融合之地方，既看產品能否對使用者發生意義。是否能產生認知一操作或心理上的認同，是否能喚起使用者對其文化與自然環境的記憶而定，又取決于設計師能否認識到人的形象的“完整性”，是否將人放到自然環境當中、放到文化環境當中去，把人作為一種由歷史、文化、傳統所決定的人類群體中的一員來對待，正如我們從一個設計師所設計的作品無形中可以看出該設計師、企業、地域的特有的語言與符號，以及設計師本身的文化教養,文化與人的交互由此可見一端。
工業設計就是為人類而設計（DesignforHumanBeing），為人解決某些問題，其廣義的想法，實為一種以人為中心，由家庭生活之和諧進而社會生活之平衡與協調。就是調和人、工具、公共設施及環境所構成之人為環境與自然環境的調和論。這種始終以人為本的理念，就是工業設計的人本主義。在今后的發展中,人類生活和社會將更加依賴于技術的進步,工業設計師們也將更加需要這種人本主義的設計理念。人本主義的設計理念是設計經過形式主義、功能主義等思潮走向成熟時期的設計理念,也是哲學人本主義的實踐延伸,它主張任何人造物的設計(或非物質設計)必須以人的需求和人的生理、心理因素即人的因素為設計的第一要素,而不是技術、形式或其它工業設計必須時時感受時代的脈動，接受文明的刺激，并由人性出發來創作，詮釋創造新文化。因此,人本主義的設計將是防止和解決可能出現的人機沖突,讓現代技術更好地服務于人類生活的一個基礎。
參考文獻
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2孫遠波，黃小珂．信息化時代德人本主義設計理念［J］．北京理工大學學報，2001（5）
第3篇
關鍵詞企業人本管理人力資源
人本管理，就是以人為中心的管理，是在深刻認識人在社會經濟活動中的作用，把人作為組織管理的核心和組織最重要的資源，把組織全體員工作為管理的主體，圍繞著如何充分利用和開發組織的人力資源，服務于組織內外的利益相關者，從而實現企業目標和員工目標。在企業中實行人本管理是辦好社會主義企業的根本保證。在國有企業中，企業職工既是資產所有者，也是企業的勞動者、經營者，處于主人翁地位。調動全體職工的積極性、創造性是辦好國有企業的根本保證。
1我國企業人本管理存在的主要問題
實行人本管理是現代企業制度的本質要求。我國建立的現代企業制度是以產權清晰、責權明確、政企分開、管理科學為特征的。如果企業管理不以人為本，就會導致企業經營的失敗。職工是企業之本，人本管理是管理科學的核心。企業內部管理秩序的建立與完善、實施與落實，無不取決于全體職工的團隊意識和敬業精神。當前，盡管許多企業管理者都認識到了實施人本管理對企業發展的重要意義，但在思想觀念和具體做法上還存在一些需要改進的問題。
（1）人本管理的理念沒有確立。在企業管理中，行政管理是組織指揮生產的一種常用手段，對于集中統一加強管理，確實起到了應有的作用。但是，在企業管理中，我們經常可以看到，有的管理者過多地依賴于行政管理手段管理員工，長此以往，結果必然是逐漸抹殺員工的積極性和勞動熱情，使其喪失主人翁責任感。如果過于依靠制度管理，而不是千方百計地充分發揮員工的聰明才智和創造才能，不斷積極主動地解決生產經營中出現的種種問題，那么規章制度也不會得到自覺執行。同樣，過于依賴物質激勵進行管理，也會帶來很大的負面影響。在企業管理中，運用物質刺激來調動員工的積極性確實能夠激發人們的勞動熱情，通過勤奮勞動，獲取相應的報酬是無可厚非的。但僅靠物質刺激，只能換來一時的勞動熱情，缺乏長效性和持久性。特別是在現今市場經濟條件下，由于市場經濟的負面效應的影響，容易在職工思想上產生拜金主義、金錢至上等思想傾向，以至于偏離企業的精神文明建設方向，最終影響員工積極性的發揮。只有樹立人本管理的理念，把人看成具有思維和主觀能動作用的人，才能激發和調動廣大員工的積極性和創造性，企業才能在市場經濟中保持和發揮旺盛的競爭力。
（2）人本管理的理念沒有落到實處。企業作為創造物質財富的經濟型社會組織，依靠經濟手段管理企業，是企業自身的特點和規律所決定的。應把人本管理看成是“有形”的，“有形”在人的頭腦之中；看成是“硬”的，“硬”在使人具有堅定的信念、堅強的意志；看成是“實”的，“實”在扎實的工作和創造性的成果。以人為本，就是要尊重人、理解人、關心人，就是要尊重人的價值，實現人的價值、認同人的價值、使員工切實感受到自我存在價值的意義。以人為本，更重要的是調動人的積極性和首創精神，充分承認他們的創造價值，并為他們實現自己的理想，開展創造性的勞動，創造機會和條件。通過把巨大的精神動力轉化成巨大的物質財富，去創造出一流的技術，一流的產品，一流的服務，根本問題是造就出一流的人才。
（3）缺少人本管理的個性。企業由以管理“物”為中心，轉變到以管理“人”為中心，這是企業在管理方面實現的重大轉變。只有高度重視以人為核心的管理，企業的管理水平才能實現質的飛躍。否則，企業的素質很難提升。但是，目前一些企業在追求人本管理過程中，由于缺乏對人本管理理論內涵的深入研究和探討，出現了缺乏個性化的問題。即使是制定了一些人本管理方法和人本管理方案，依然是收效甚微，沒有達到切實提高企業自身管理水平，增強企業自身活力的目的。這樣的企業精神很難在職工的頭腦中產生深刻的影響，在心理上產生強烈的震撼和共鳴，形成共同的認同感。
（4）缺乏有效的激勵機制。長期以來，我國企業由于受多種因素(如社會因素、政治因素、經濟因素、工作因素等)的影響，職工正常的需要得不到應有的滿足，企業管理者沒有很好地從滿足人們需要的角度來考慮調動職工積極性，忽視了“需要是積極性的本源”這一關鍵問題。在調動職工積極性的方式上，多數企業以工資、獎金、福利、住房和提升等外在激勵手段為主，尤其突出貨幣激勵的作用，而忽視良好組織環境的培育。激勵手段過于單一和僵化，主要靠晉級、提高獎金以及“模范”與“典型”人物的示范和教育，這樣只能使少數人從中獲益，而大多數職工和干部不可能在自身的利益需求方面得到有效的激勵。
（5）人力資源開發利用不充分。當前我國企業人力資源開發和利用工作存在著許多不盡人意的地方，主要表現在：一是人力資源的素質低下，教育培訓工作缺乏長遠目標。據調查，許多企業的培訓實施率都在50%以下，也就是說企業有近一半的生產技術人員、設計人員、研究開發人員、管理人員沒有機會參加必要的教育培訓，而日本企業的比率近80%；二是許多企業勞動者主人翁意識淡薄，參與企業管理和決策的程度很低。據有關資料顯示，我國全民所有制企業職工合理化建議件數極低，全民企業每人每年為0.07件，而日本企業每人每年為24件，可見全民職工合理化建議受重視的程度極低。實踐表明，職工合理化建議的數量和質量是職工參與管理程度的重要標志；三是技術人才流失嚴重。國企的待遇偏低，而且原有的能夠吸引人才的優勢如公費醫療、養老保險、福利分房等已經取消。從經濟收入的角度看，國營企業在人才戰中處于劣勢，跳槽已成為國企中一個時髦的名詞。
（6）缺乏企業文化的構建。企業文化是企業可持續發展的力量源泉。從整體來看，我國企業文化建設仍存在以下幾個問題：一是相當數量的企業主管對企業文化缺乏了解，對企業文化對企業發展的重要性認識不足，主動地、卓有成效地進行企業文化建設的企業仍屬少數；二是相當一部分企業領導者，只注重企業文化的后兩個層次(制度文化和物化文化)的建設，而忽視了企業文化的主要層次(企業價值觀和企業精神)的培育，忽視了把正確的價值觀滲透到企業人本管理之中的工作；三是企業文化與企業目標不一致，企業文化和職工思想政治工作不能有效地結合起來，從而導致企業文化建設不能很好地融入企業人本管理中去，職工缺乏活力和動力。
（7）忽視中國傳統文化中的情感管理。情緒、情感是人的心理活動的重要方面，也是人的精神生活和企業管理的重要組成部分。一般認為，積極情緒會提高工作效率，消極情緒會降低工作效率，因此，搞企業管理研究運用情緒管理是非常必要的。當前，我國企業在情感管理方面還存在著以權代情、以法代情、以理代情的情況，這樣會導致管理者與被管理者感情關系淡薄，甚至比較緊張，產生種種排斥力，這種管理已不適應社會化大生產的管理。
（8）“官本位”現象普遍，廠長經理職業意識差。中國企業家調查系統調查資料顯示，國有企業的86%,集體企業的58.4%，三資企業的33.3%的廠長經理是由“上級主管部門”任命的。企業的經營者職業活動中，最關注“上級主管部門”評價者占62.1%。這種情況表明，培養職業企業家的機制遠沒有形成，反而產生了“官本位”企業家，這種“伯樂相馬”式的行政任命常常造成用人失誤、權錢交易及企業的不穩定。另外，人才使用得不合理也會使人的積極性受挫，不能最佳地發揮人的才智，造成了人力資源的浪費。據有關部門對2000家虧損國企的調查，其中政策性虧損占9.9%，客觀原因虧損占9.2%，經營不善虧損高達81.71%。
2企業實施人本管理的主要對策
企業實行人本管理是提高生產效率，保證企業可持續發展的前提條件。如何把企業的人本管理落到實處，筆者認為應做好以下工作：
（1）改革企業組織機構。人本管理說到底是對人的管理。基于我國企業的現狀，要想實現人本管理，必須首先從“管人”的部門——人力資源管理部門為切入點進行改革，進而實現企業整個組織機構的改革。傳統的企業人力資源管理部門只是作為企業的一個業務職能部門，在企業領導者的指揮下辦理企業人事、勞動方面的日常行政業務，很少參與企業發展戰略和發展目標的制定、實施等活動；它不能系統地、有效地對企業全部人力資源的進行規劃、管理和開發，而是被動地服從于其他生產經營單位或部門的要求。
按照人本管理的思想，人是企業的根本。因此必須提高人力資源管理部門在企業中的地位，擴大和強化人力資源管理部門的職能。提高人力資源管理部門在企業中的地位，就是提高人力資源管理部門在企業管理組織中的層次，它不再是與企業其它管理部門并列的業務工作部門，而是高于其他管理部門的決策部門。從其職能上看，一方面要強化原有的人力資源管理職能，尤其要強化人力資源規劃、素質測評、激勵、培訓等開發性職能；另一方面要擴大人力資源管理部門的職能，即在人力資源管理的基礎上擴大到企業管理，要參與企業重大經營活動的決策，要對企業其它部門和單位的活動進行指導和監督，這樣，才能保證“以人為中心”。
（2）完善員工培訓機制。在當今社會，企業及其員工所面對的社會環境變化非常迅速，這就要求他們必須不斷地學習，不斷地充實自己，才能適應環境的變化。從企業的角度出發，要適應環境的變化，就必須加強對員工的培訓。針對我國企業的現狀，加強員工培訓應從完善培訓機制入手，重點是做好以下幾方面的工作：
首先，在培訓的目的上，企業為員工提供的培訓不僅要著眼于提高員工對崗位的適應性，更要著眼于提高員工對外部環境的適應性和對市場的駕馭能力及競爭能力。也即要擴大員工的知識結構，提高員工的整體素質。在確定培訓的目的時，特別要注意的是，要充分考慮員工個人的發展規劃，并使之與企業發展規劃有機結合。
其次，在培訓內容上，要從企業的實際需要、員工的實際需要和社會的需求出發，既著眼于現在，又著眼于未來。在此原則下設置培訓課程時，還要考慮企業文化建設、企業發展方向、員工個人素質、企業現存主要問題等因素。在確定培訓內容時，特別要注意的是，不能采用“制度+控制”的模式，而應采用“學習+激勵”的模式。所謂“學習+激勵”的模式，就是其培訓內容并非注重“告知員工不許干什么”，而是注重“啟發員工應該干什么”；并非“強制員工必須干”，而是“激勵員工我要干”。
再次，在培訓方法上，要針對不同的內容采用不同的方法。對于技能性的培訓，要采用講授與實際演練相結合的方法，以增強員工的動手、操作能力；對于理念性的內容，則應主要采用案例或范例分析的方法，引導員工“由表及里、由淺入深、由特殊到一般”的進行分析歸納，以增強員工的思維、判斷能力。在選用培訓方法時，特別要注意的是：盡可能不用“師傅帶徒弟”的傳統方法，而是采取“啟發式”培訓方法，即只給員工擺出問題、點明思路，讓員工自己去分析探索，這樣更有利于培養員工的創新能力。
（3）建立一支能和企業同甘共苦的基本隊伍。企業職工中的基本隊伍是企業的核心力量，也是企業人力資源開發的重點和難點。近幾年，我國國有企業職工的流動性不斷增強。面對這種形勢，在建立現代企業中，企業擁有一支“核心稱職的正式隊伍”更為重要。這有利于加強企業在人力資源培養、使用和引進方面的更有計劃性和預見性，提高人力資源開發效益。同時，企業可以利用這支隊伍來影響和帶動流動性大的職工，更好地實現企業目標。要讓職工參與企業或部門目標的制訂。切實可行并具有挑戰性的工作目標本身就對職工具有較強的激勵作用。要采用寬嚴適度的領導方式。一些優秀的企業家在實踐中認識到，光有西方的“嚴”不行，還要有東方的“愛”，“嚴”與“愛”要有機結合；提倡管理者與被管理者的雙向溝通，在相互交流中相互理解、相互支持，促進企業目標的順利實現。
（4）創建以團隊精神為核心的企業文化。與傳統管理相比，人本管理價值觀更加注重員工的內在需要和滿足、積極性和創造性的開發。這是因為，首先，從企業的員工看，無論其能力大小、貢獻多少、職位高低，都希望被認為是真正有思想、有價值的人，而非是完成特定任務的勞動力和活性資料；其次，從企業本身看，企業要實現管理目標固然需要嚴格的規章制度和考核等他律性因素，但更需要“以人為本”的企業文化所激發的團隊精神、主人翁責任感等內在自律性因素的內部動力機制；再次，從文化導向看，我國向來就有團結合作、積極向上的傳統，完全有條件在此基礎上營造以平等氛圍與團隊精神為中心的具有自身特色的企業內部文化。具體講，營造平等氛圍的途徑包括：尊重組織內每位成員；共享對企業的遠景愿望和信息；員工廣泛參與企業的技術與管理創新；組織各種公開交流活動；制定為員工共同接受的行為準則。團隊精神的建立包括：尊重企業內各類團體的相對獨立性；培育員工合作精神，充分認識孤掌難鳴，避免單干；建立各部門或部門內各員工間友好相處，共享信息，共同參與的組織機制和利益分配機制；建立上下共同發展、榮辱與共的精神。
（5）建立現代企業激勵制度。美國哈佛大學教授詹姆斯通過對人的激勵問題的專題研究得出，如果沒有激勵，一個人的能力發揮不過20%～30%；如果施之以激勵，可發揮到80%～90%。以人為本的目的在于調動人的積極性，發揮人的創造潛能，因而建立科學的激勵制度意義重大。首先，要建立企業家激勵機制。在現代企業制度下，企業家勞動既是智力勞動又是風險勞動，因而其合法報酬和職位消費權利就比一般職工高得多。可以實行年薪制或利潤分成制，并注重對企業家的精神激勵。其次，要建立職工激勵機制。建立職工激勵機制應以調動全體職工的積極性、主動性和創造性為核心，優秀的企業文化往往能增強企業凝聚力，充分調動職工工作的積極性、創造性，給職工以精神上的激勵。
第三，要建立現代企業的約束機制。企業內部應充分發揮職代會、工會的民主監督職能；實行了公司制改造設立了監事會的企業，應積極發揮監事會對財務、董事經營行為的監管，防止企業經營者牟取私利。
