園林企業(yè)管理論文范文
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第1篇
園林施工企業(yè)主要是從事園林景觀、工程建設(shè)、安裝、運輸、管理等業(yè)務(wù)的企業(yè)，承擔(dān)著從設(shè)計到實現(xiàn)的環(huán)節(jié)，在實現(xiàn)的過程中園林施工企業(yè)要按照既定設(shè)計的功能來執(zhí)行建設(shè)，而且還要注意園林施工的工程對未來價值實現(xiàn)的影響評估，以保證未來價值的順利實現(xiàn)。園林施工企業(yè)的戰(zhàn)略管理，要有適合自己的執(zhí)行成本差異戰(zhàn)略，不同企業(yè)由于企業(yè)發(fā)展目標的不同，會產(chǎn)生不同的戰(zhàn)略實施方式，園林施工企業(yè)轉(zhuǎn)換成集施工管理、設(shè)計、前期評估等方面在一起的大中型企業(yè)，從而更好的應(yīng)對未來的發(fā)展
2園林企業(yè)戰(zhàn)略管理的建議
2．1提高運用園林施工企業(yè)經(jīng)營管理理念
經(jīng)營管理是企業(yè)的基礎(chǔ)工作，也是最重要的工作之一，企業(yè)的各級領(lǐng)導(dǎo)都要樹立經(jīng)營管理的基本理念，而且要把這種理念貫穿于整個企業(yè)的各項日常工作中，逐步提高企業(yè)的管理水平。企業(yè)的經(jīng)營管理理念主要有:
(1)市場理念
企業(yè)有市場才能生存，要絕對重視市場的理念，要根據(jù)市場的需求、隨著市場這指揮棒來經(jīng)營，滿足社會的需要和客戶的需求，企業(yè)要時刻牢記這一點，并且深入了解市場的需求，知道了市場所需才能為自己找好位置、想好應(yīng)對的策略，才能站穩(wěn)市場。
(2)戰(zhàn)略理念
企業(yè)策劃者要有長遠的眼光，還要著眼于大局，不拘泥于眼前的利益，對未來要宏觀調(diào)控，要有長久的規(guī)劃，要放眼未來，規(guī)劃出企業(yè)長遠的發(fā)展目標，并要在日常的生產(chǎn)過程中，朝著目標努力。園林施工企業(yè)管理人員思維要去社會同步，還要有發(fā)展的目標，順應(yīng)社會潮流與市場需要。
(3)效益理念
效益是企業(yè)所要達到的目的，每個園林施工企業(yè)都想獲得最大的效益，這就要求企業(yè)對內(nèi)要縮減成本，減少開銷，但是要以保證工程質(zhì)量為前提，對外要多聯(lián)系工程，有活干才會有飯吃，以質(zhì)量和信譽贏得市場。
(4)用戶理念
園林施工企業(yè)管理者要時刻灌輸員工用戶至上的理念，能夠換位思考，為用戶考慮，才能換得用戶的認可，贏得口碑才會贏得更多的市場。
2．2完善園林施工企業(yè)經(jīng)營管理體系
園林施工企業(yè)要有一整套自己的管理體系，把企業(yè)的經(jīng)營理念灌輸給企業(yè)的各個層次，企業(yè)上上下下的員工都要與企業(yè)理念一致的去執(zhí)行，在施工前、施工期以及施工后的全方位監(jiān)測，可以運用先進的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，對自己企業(yè)的經(jīng)營理念要隨著市場的腳步適當(dāng)調(diào)整，不斷的更新，或者說要有超前的理念服務(wù)于市場。在施工過程中以提高企業(yè)效益為中心，完善企業(yè)的經(jīng)營機制，盡量減少紕漏，改造落后的業(yè)務(wù)流程和動作模式，運用新技術(shù)的打造新理念。
2．3加強園林施工企業(yè)成本控制
抓好對企業(yè)內(nèi)部成本的管理，減少內(nèi)部的消耗，施工企業(yè)要重視企業(yè)的成本核算和管理，開源節(jié)流節(jié)省開支，落實成本的管理責(zé)任，建立成本核算制度和組織，嚴格控制成本核算，對不必要的浪費要嚴格控制，盡可能以最低的成本創(chuàng)造最高的價值。這樣企業(yè)才有發(fā)展的基礎(chǔ)。
2．4重視園林施工企業(yè)人才培養(yǎng)
人才是園林企業(yè)發(fā)展的血液，企業(yè)要發(fā)展就要創(chuàng)新，要有新鮮的活力，只有大批人才、高素質(zhì)的員工隊伍，具有高水平的管理的技術(shù)能力，才能為企業(yè)創(chuàng)造新的活力，重視有能力的人才，注重對人才的培養(yǎng)，真正做到以能力來立足靠實力來說話，營造出一個重視人才、依靠科學(xué)、不盲從、不跟風(fēng)，理論結(jié)合實際、團結(jié)合作的氛圍，充分調(diào)動員工的工作積極性，給科技人才有用武之地，才能壯大企業(yè)、發(fā)展企業(yè)。
2．5建立園林施工企業(yè)考評體系
園林施工企業(yè)對于員工要有一套考核體系，獎勤罰懶，能者上、庸者下的機制，充分調(diào)動員工的積極性，促進項目管理人員發(fā)揮潛能為企業(yè)做事。想出新方法管理企業(yè)，開展多元化經(jīng)營，考核體系的建立，讓企業(yè)員工以企業(yè)為家，上下齊心，為企業(yè)拓展業(yè)務(wù)。企業(yè)的多元化要與企業(yè)自身業(yè)務(wù)相關(guān)聯(lián)，如要做園林設(shè)計、園林工程施工前的預(yù)算評估、施工期的工程管理、工程結(jié)束后的園林園林管理、園林經(jīng)營和園林維護等業(yè)務(wù)，充分挖掘企業(yè)自身潛力會為企業(yè)帶來一系列的益處。
2．6專注于企業(yè)的戰(zhàn)略目標，執(zhí)行差異化的戰(zhàn)略
園林施工企業(yè)要對自身企業(yè)的某一項特色產(chǎn)品特別注重培養(yǎng)和打造，培養(yǎng)自身的核心技術(shù)能力，為自己贏得市場贏得詞語權(quán)和談判的能力。企業(yè)差異化戰(zhàn)略打的是要降低企業(yè)項目的成本，這需要個底線，不能盲目降低，影響自己企業(yè)的效益也影響項目的質(zhì)量。園林施工企業(yè)的戰(zhàn)略管理要不斷的提升企業(yè)面對未來的不確定性的預(yù)測能力，提高企業(yè)抗風(fēng)險的能力，以宏觀發(fā)展的眼光去管理企業(yè)，不斷加強自身的經(jīng)營管理，時刻保持與市場需求同步，這樣企業(yè)才能穩(wěn)定發(fā)展。
3結(jié)束語
第2篇
關(guān)鍵詞：成本管理報價控制
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當(dāng)前成本管理中的問題
1．招投標計價概念模糊。
企業(yè)除負責(zé)招標工作的人員熟悉《建設(shè)工程工程量清單計價規(guī)范》（GB50500—2003
這一計價方式外，企業(yè)管理者及項目經(jīng)理仍習(xí)慣于沿用傳統(tǒng)的“量價合一”的計劃模式想問題、辦事情，缺乏對當(dāng)前計價管理的“控制量、指導(dǎo)價、競爭費”的動態(tài)管理的了解。
2．項目管理部責(zé)任不明確。
多數(shù)企業(yè)缺乏對《建設(shè)工程項目管理規(guī)范》（GB/T50326-2001）的學(xué)習(xí)，對“成本管理的主體是施工項目部，項目經(jīng)理應(yīng)是成本管理主體的責(zé)任人”這一概念的認識不足。
3．企業(yè)未能建立起內(nèi)部定額
由于長期不注重施工過程中實際消耗數(shù)據(jù)的收集，對于鋪一平方米花崗巖，鋪一平方米草坪，澆一立方米混凝土，種植一棵樹，疊一噸假山等，到底需要消耗多少人工，需要多少材料、幾個臺班等，一直依賴計劃經(jīng)濟時期的國家定額，導(dǎo)致無法確定準確地實際施工成本。
4．責(zé)任成本測算滯后。
由于投標報價仍是依據(jù)國家預(yù)算定額，還未能通過成本預(yù)測直接計算投標價格，因此對完成項目研究需要多少錢，在議標時到底能做多大幅度的讓步，很難做到心中有數(shù)、不能按照實際所需的人、材、機費來分析測算成本，而只能采用套定額、請分包（供應(yīng)）商報價的方式。
5．經(jīng)濟與技術(shù)嚴重脫節(jié)
由于投標報價采用清單報價，投標時往往不讀圖紙，不將施工組織方案摻和進來，在施工過程中缺乏對實施方案進行技術(shù)經(jīng)濟評估，從而使成本管理失去了技術(shù)優(yōu)勢的支持。
建立科學(xué)的成本管理體系
1．轉(zhuǎn)變組織構(gòu)架
由于過去的公司、分公司、工程處、工程隊的兵營式管理模式，向直接的公司管理層次、項目操作層次、崗位責(zé)任層次的管理模式的轉(zhuǎn)變。
2．分清職責(zé)范圍
公司管理層次主要負責(zé)責(zé)任成本的確定，對項目進行過程監(jiān)督、服務(wù)、核算及兌現(xiàn)工作。而項目層按照下達的責(zé)任成本，進行施工管理成本的核算和操作，崗位層負責(zé)具體工作，對分解的責(zé)任目標明確，接受管理層和項目部的管理和監(jiān)督。
3．控制兩個極端
建章立制是管理工作的基礎(chǔ)，要嚴格成本控制，結(jié)合本企業(yè)的實際情況，健全相關(guān)的管理制度和操作方法，分工明確、關(guān)系明晰。控制兩種極端的現(xiàn)象發(fā)生，一是以包代管，即公司管理層對項目成本的管理持放任態(tài)度，強調(diào)結(jié)果而不注重過程；二是越俎代庖，即公司管理層對項目成本管理干預(yù)過多，而造成責(zé)任不清，互相推諉，影響了項目管理人員的積極性。編制合理的目標責(zé)任成本
投標報價的確定應(yīng)通過市場詢價、估價、報價3個階段預(yù)測出直接成本，最后由公司的高層管理人確定需要在這個預(yù)測成本上另加的公司管理費、期望利潤、不可預(yù)測的費用所組成的投標報價。中標后責(zé)任成本的確定要根據(jù)自己內(nèi)部定額進行拆分，絕對不能使用以往以定額為基礎(chǔ)和費用系數(shù)的測算辦法，必選按照每一個子目對人工費、材料費、機械費分析后進行單獨測算，其他直接費、現(xiàn)場管理費需按照施工組織設(shè)計和方案進行核算。責(zé)任成本預(yù)算的編制是以投標預(yù)算為基礎(chǔ)，根據(jù)不同情況，可以適當(dāng)調(diào)整，一個嚴重脫離實際的責(zé)任成本預(yù)算是毫無意義的，因此，必須在項目開工前將它完成，確保責(zé)任成本的合理性和可操作性，使管理層和項目層兩方面利益不會因為客觀情況的影響而產(chǎn)生巨大的內(nèi)耗。
落實成本管理過程的控制
1．人工費的控制
堅持以勞動定額為基礎(chǔ)，制定責(zé)任單價，以完成合格工程數(shù)量的多少來確定的原則，減少重復(fù)用工，改變傳統(tǒng)的按出勤天數(shù)的結(jié)算計價以及流于形式的工程數(shù)量測定不準、驗工計價把關(guān)不嚴、亂簽點工、亂簽費用的承包方式。也可以結(jié)合現(xiàn)場的實際，進行計件承包，保證人工費的節(jié)約，管理層重點進行總量控制，定期指導(dǎo)單價。
2．材料費的控制
由于供貨渠道不一,加上市場波動因素，選購材料時應(yīng)當(dāng)貨比三家，價比三家。各層次責(zé)任人需根據(jù)公司和項目部的采購權(quán)限，分別承擔(dān)各自的責(zé)任，建立材料單價逐級審核制度；項目部消耗的各種材料，需進行限量領(lǐng)用。
3．機械費控制
關(guān)鍵在于機械的使用采取租賃和自購的方式進行價格比較，同時需對施工方案進行不斷優(yōu)化，提高機械使用率。
4．費用管理
嚴格控制非生產(chǎn)人員數(shù)量，加強固定資產(chǎn)投資、使用的管理，規(guī)范辦公、通訊、差旅、招待費的指標控制，對日常使用的水、電、煤氣要有節(jié)約措施，本著合理、高效的原則，控制各項費用。
除上述幾項外，還需注重合同、商務(wù)簽證、質(zhì)量、工期、安全管理工作，同時也不能忽視索賠、回收工程款的工作，由此每個環(huán)節(jié)都需時刻保持受控狀態(tài)，
防止成本管理流于形式
第3篇
（一）預(yù)算管理中的問題。（1）園林企業(yè)的預(yù)算編制沒有充分的結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略目標，缺乏科學(xué)的考慮，從而使得企業(yè)的預(yù)算工作浮于表面，難以真正發(fā)揮出預(yù)算的效果。加之園林企業(yè)的預(yù)算工作還缺乏必要的部門協(xié)調(diào)與配合，從而導(dǎo)致了預(yù)算預(yù)期目標與實際結(jié)果間的巨大落差；（2）園林企業(yè)的預(yù)算工作并沒有充分結(jié)合工程項目開展。當(dāng)前，園林企業(yè)面臨的市場競爭是十分激烈的，很多企業(yè)為了工程項目的進度加快，盲目的修改圖紙，這就讓園林企業(yè)的預(yù)算工作徒有虛名，無法讓預(yù)算執(zhí)行情況與預(yù)算指標保持一致性；（3）園林企業(yè)的預(yù)算缺乏完整的組織體系。園林企業(yè)在編制預(yù)算的時候，基本上都是根據(jù)歷史數(shù)據(jù)與主觀經(jīng)驗來進行的，并沒有對預(yù)算進行有效分解，也沒有對財務(wù)部門進行項目的核實，從而使得預(yù)算工作無法獲得準確可靠的財務(wù)數(shù)據(jù)。加之園林企業(yè)還缺乏有效的激勵措施，從而使得一些預(yù)算人員不夠重視預(yù)算工作。
（二）成本管理中的問題。（1）園林企業(yè)內(nèi)部管理問題。園林企業(yè)與其他建設(shè)企業(yè)是不一樣的，它面臨著日益激烈的市場競爭。但是，它又缺乏成本管理預(yù)算，致使其成本管理工作顯得不夠規(guī)范化與科學(xué)化。還有些園林企業(yè)不夠重視項目管理制度，片面重視事后核算工作，還有些企業(yè)的管理層對于園林缺乏必要的了解，整個企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)建設(shè)基礎(chǔ)較為薄弱，成本管理工作無法落實到位；（2）園林企業(yè)成本控制問題。園林企業(yè)在進行項目建設(shè)的時候，往往存在著這么幾個方面的成本控制問題。具體來說，工程項目的準備階段，園林企業(yè)通常使用各種手段來進行投標，缺乏對成本的有效預(yù)測，并對后續(xù)施工產(chǎn)生了不良影響。在工程的建設(shè)階段，園林企業(yè)財務(wù)部門職能較為薄弱，無法為預(yù)算編制打下堅實的基礎(chǔ)。在工程的建設(shè)后期階段，園林企業(yè)往往會把工程進度拉長，這就無形中增加了企業(yè)的成本。加之企業(yè)的工程施工記錄與監(jiān)管都有問題，這些都無法為預(yù)算與成本分析工作奠定良好的基礎(chǔ)。
二、園林企業(yè)預(yù)算及其成本管理工作的強化措施
（一）園林企業(yè)應(yīng)該做好財務(wù)預(yù)算管理工作。（1）園林企業(yè)預(yù)算應(yīng)該對戰(zhàn)略發(fā)展目標進行逐層分解。園林企業(yè)在編制財務(wù)預(yù)算的過程中，應(yīng)該根據(jù)組織結(jié)構(gòu)的實際情況，并從企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標出發(fā)，對戰(zhàn)略目標進行逐層分解。這是因為園林企業(yè)的預(yù)算工作如果失去了戰(zhàn)略性目標的引導(dǎo)，就會失去財務(wù)預(yù)算的靈魂，也無法有效結(jié)合企業(yè)的長期經(jīng)營目標進行全面預(yù)算。因此，園林企業(yè)就應(yīng)該強化各個職能部門的預(yù)算意識，讓全員參與到預(yù)算編制工作中來，強化預(yù)算管理工作的可操作性；（2）園林企業(yè)應(yīng)該建立相互關(guān)聯(lián)的預(yù)算管理組織體系。預(yù)算管理組織體系應(yīng)該從園林企業(yè)所處的特殊行業(yè)出發(fā)，根據(jù)園林行業(yè)的周期性與資金密集性等特點來重新調(diào)整并設(shè)計預(yù)算管理組織體系。這就是說，我們應(yīng)該把園林企業(yè)的現(xiàn)金流量和目標成本預(yù)算和管理作為其預(yù)算管理中的核心所在，并結(jié)合苗木生產(chǎn)規(guī)律以及實際場地情況來規(guī)劃出預(yù)算建設(shè)費用；（3）園林企業(yè)應(yīng)該建立多維度的預(yù)算考核體系。這就是說園林企業(yè)應(yīng)該要為預(yù)算工作提供切實的保障，即通過科學(xué)合理的考核來對預(yù)算結(jié)果進行有效評估，并建立一個以財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、員工學(xué)習(xí)與成長等相互聯(lián)系維度的考核體系，確保預(yù)算工作的落實到位。
