跨文化營銷論文范文
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第1篇
一、全球營銷大勢所趨
“在20世紀90年代，全球化已經成為不容忽視的現實。衡量企業（業績）成功與否的標準只有一個：國際市場占有率。成功的企業通常依靠在全球各地找到市場而獲勝。”通用電氣公司的前任CEO杰克·韋爾奇（JackWelch）這樣說道。
隨著生產力的發展，世界經濟一體化進程的加快，市場不再是某一個國家的內部市場，顧客也不再是某一個國家的內部消費者，所有的一切都是世界的，是沒有國界的。所以企業只有在世界市場上取得成功，才能算得上是真正的成功。《財富》雜志以營業收入為標準排序的2001年前500家最大的服務和制造公司中，日本電話電報公司（NTT）雖然具有最高的市場價值，但其營業收入卻排在第16位，利潤則排在第129位。一個國家的“外部市場”的潛量是如此的巨大！美國作為世界上最大的國家市場吸納著全世界市場約為25%的產品和服務，由此可以考慮到，其余75%的市場存在于美國之外。對日本公司來說，盡管其本國市場的美元價值在西方國家排在第二，僅次于美國，但日本以外的市場要占世界市場潛量的85%。因此，走向全球，謀求更大的發展和發揮最大的潛能才是根本！“不能抓住全球機遇的公司可能最終會喪失其國內的市場，因為更強更具競爭力的全球競爭者會將他們擠出跑道。”
全球營銷是指為了實現公司整體目標而集中組織資源，選擇、開發國內與國外營銷機會的過程。全球營銷是一般國際營銷發展的高級階段。它淡化了國家的界限，模糊了本國市場和外國市場，強調各主要職能的全球分工與整合，傾向于使用標準化的策略來服務于全球的目標顧客論文。
實行全球營銷，滿足全球消費者的需求，而全球的目標顧客所處的環境是不同的，包括交流溝通的第一要素的語言不同、所處國家的風俗習慣不同、各個國家的歷史不同導致的民族感情的不同、經濟發展水平不同而導致的受教育的程度不同以及和家庭構成等不同，從而導致購買模式、生活方式等的不同。而且這些就是在同一個國家內部就是千差萬別的，何況是在全世界范圍內呢？而這一切主要緣于各國的文化環境不同。
實行全球營銷，跨國經營企業面臨的是一個諸多差異之間進行生產經營活動的經營環境，企業經營環境的跨文化差異是企業跨文化管理的現實背景。一般的說，跨國經營企業所面臨的經營環境包括經濟環境、政治環境、法律環境、社會環境、文化環境等。其中文化因素對企業運行來說，其影響力是全方位的、全系統、全過程的。在跨國經營企業內部，東道國文化和所在國文化相互交叉結合，東道國和所在國之間以及來自不同國家的經理職員之間的文化傳統差距越大，所需求解決的問題也就越多。在跨文化管理中，形成跨文化溝通和諧的具有東道國特色的經營哲學是至關重要的。
伴隨著全球營銷的發展，經濟學家將文化因素引入了消費者行為模型，強調了文化對消費者行為的影響。主流的購買行為模型將文化定義為影響消費者行為的關鍵因素，科特勒認為文化因素將對消費者行為產生最廣泛最深刻的影響。主流的消費者行為模型，如恩格爾—考萊特模型對文化變量的重要性給予了證明。在EKD模型中，環境影響、個體差異和心理過程是塑造消費者行為的三個核心力量，對這三個力量影響下的因素分析表明，大多數因素是直接或間接的文化范圍的變量，如社會階層、家庭、動機、態度、價值、生活方式以及學習。因此,他們得出文化因素在分析消費者行為中起到關鍵的作用。華納曾指出：“在跨文化管理中，一個被普遍接受的觀點是：在某個特定的文化中有效的辦法在另一個文化里可能沒有效果。”因此，進行跨文化管理是實行全球營銷企業管理的核心任務。
三、沖突管理，跨文化管理的核心
跨文化管理又稱交叉文化管理，就是在跨國經營中，對不同種族、不同文化類型、不同文化發展階段的子公司所在國的文化采取包容的管理方法，其研究的是在跨文化條件下任何克服異質文化的沖突，并據此創造出公司獨特文化，從而形成卓越有效的管理過程。，其目的在于如何在不同形態的文化氛圍中設計出切實可行的組織結構和管理機制，在管理過程中尋找超越文化沖突的公司目標，以維系不同文化背景的員工共同的行為準則，從而最大限度地控制和利用企業的潛力與價值。
（一）跨文化沖突的特征
在進行全球營銷時，跨國公司由于加入了另一種文化的觀念，勢必會造成文化沖突(Cultureshock)。跨國公司跨文化沖突的特征有：1、非線性不同質的文化像不同的水域，幾片或多片水域的沖突與交融，常常表現出錯綜復雜的狀態，因而具有非線性特征。2、間接性文化沖突一般都在心理、情感、思想觀念等精神領域中進行，其結果是人們在不知不覺中發生變化。但是這種變化需要通過較長的時間才表現出來。3、內在性文化是以思想觀念為核心的，因此，文化的沖突往往表現在思想觀念的沖突上。比如，對于美國人而言，任何超過50年的建筑物都可以作為國家歷史圣地，因此，許多美國人并不為拆掉這樣的建筑而代之以現代化的辦公大樓而感到絲毫遺憾。而在歐洲，人們為擁有數千年歷史的圣地而感到自豪。這樣沖突就發生了。1990年6月，麥當勞想在巴黎一家有180年歷史而且畢加索和其他一些著名藝術家曾經駐足過的建筑物中設立一個餐館，盡管他擁有位于香格里拉大街的建筑物某些特許權，但巴黎市民宣稱城市的歷史紀念地不容侵犯，麥當勞最后屈服了。4、交融性。文化沖突與文化交融始終相伴而行。跨文化管理的任務在于從不同的文化中尋求共同的能體現各種文化精髓的東西，這樣才能在各種文化環境中生存。
（二）跨文化沖突的表現
跨文化沖突表現在國際企業管理的各個方面，其中某些特定的管理職能對文化更加敏感些，主要表現在員工激勵、協調組織、領導職權和人力資源決策等方面。
在激勵方面，工資是調動員工積極性的關鍵因素，但各個國家由于文化不同而導致對工資的態度和政策不同。當美國的海外經理給東道國墨西哥的工人長工資時，卻適得其反，墨西哥的工人減少了工作時間而去享受閑暇。這是因為美國人和墨西哥人對諸如工作這樣的基本概念所持的態度因文化不同而不同。美國文化中人們對工作的態度是積極熱情,而墨西哥人對工作的態度則是，工作僅是為了維持所期望的生活水平而采取的方法，是一種謀生的手段。
在協調組織方面，跨文化沖突從日本企業進軍馬來西亞的企業的苦衷可見一斑。在馬來西亞時常發生工人“集體歇斯底里”的情況。因為區區小事，一個工人大喊大叫便會引發整個車間的騷動，造成停工。由于多數工人來自各個不同的地方，還不習慣城市工廠的現代化勞動管理。這種心理壓力增多就會發生歇斯底里現象。當遇到這種情況時，只能請當地的巫師來驅邪加以解決。
在領導職權方面，中意合資企業迪瑪公司陷入困境
也是由于跨文化的沖突。這家擁有絲綢處理高新技術的企業市場前景是相當廣闊的。但企業的中方董事長耐不住“大家長”脾氣，對企業的產供銷直接干預，甚至將企業從銀行的貸款放在老廠的帳戶上，終于將外方總經理氣回國，企業陷入困境。
在人力資源管理方面，微軟公司的原則是，需要人力時立即到市場上去找現成的，最短時間就能擔當某個最具體的工作；培訓5%的人員，另外的95%靠自學和在職“實習”；公司業務成長而員工沒能“跟著成長”，就會被淘汰。其前任總經理吳士宏則主張幫助員工“跟著企業成長”，在中國市場實施可持續發展的人力資源策略。由于不能克服這種跨文化的沖突吳士宏辭職了。
四、跨文化管理的策略
（一）樹立正確的跨文化管理的觀念
首先承認并理解差異的客觀存在，克服狹隘主義的思想，重視他國語言、文化、經濟、法律等的學習和了解。當跨國公司的管理人員到具有不同文化的東道國工作時，往往會遇到很多困難。反映了特有文化的語言、價值觀念、思維形式等因素在跨文化管理中會形成障礙，產生矛盾，從而影響跨國經營戰略的實施。理解文化差異是發展跨國文化管理能力的必要條件。理解文化差異有兩層含義：一是理解東道國文化如何影響當地員工的行為；二是理解母國文化如何影響公司派去的管理人員的行為。不同類型的文化差異可以采用不同的克服措施。因管理風格、方法或技能的不同而產生的沖突可以通過互相傳授和學習來克服則比較容易改變；因生活習慣和方式不同而產生的沖突可以通過文化交流解決，但需較長的時間；人們基本價值觀念的差異往往較難改變。只有把握不同類型的文化差異才能有針對性地提出解決文化沖突的辦法。
其次把文化的差異看成是一種優勢而不只是一種劣勢，恰當、充分地利用不同文化所表現的差異，為企業發展創造契機。西方有諺語：任何事物都有兩面性。文化也是一把"雙刃劍"。文化給企業開展國際運營帶來了機遇，但更多的卻是巨大的挑戰。廣州本田汽車公司總經理門脅轟二先生曾說：“我們企業內部的矛盾頗多，但這也正是本田好的一面。我們在中國選擇合作伙伴時，總是喜歡挑選一些與我們想法不同的合作者，這使我們經常發生意見的碰撞，這樣不同思想的碰撞就會產生新的想法，從而創造出本田新的企業文化。”在廣州本田看來，矛盾和沖突的正確對待，不僅不會形成障礙，反而會是企業發展的動力，企業創新的源泉。
第三，要充分認識到跨文化管理的關鍵是人的管理，實行全員跨文化管理。這是因為：1、跨文化管理的客體是人，即企業的所有人員。跨文化管理的目的就是要使不同的文化進行融合，形成一種新型的文化，而這種新型的文化只有根植于企業所有成員之中，通過企業成員的思想、價值觀、行為才能體現出來，才能真正實現跨文化管理的目的，否則跨文化管理則流于形式。2、實施跨文化管理的主體也是人，即企業的經營管理人員。在跨國公司中，母公司的企業文化可通過企業的產品、經營模式等轉移到國外分公司，但更多的是通過熟悉企業文化的經營管理人員轉移到國外分公司，在跨國公司的資源轉移中，除資本外就是經營管理人員的流動性最強。由于跨文化管理的主體和客體都涉及到人，因此跨國公司的跨文化管理中要強調對人的管理，既要讓經營管理人員深刻理解母公司的企業文化，又要選擇具有文化整合能力的經營管理人員到國外分公司擔任跨文化管理的重要職責，同時要加強對公司所有成員的文化管理，讓新型文化真正在管理中發揮其重要作用，促進跨國公司在與國外企業的競爭中處于優勢地位。
（三）跨文化管理的策略
1、本土化策略。要本著“思維全球化和行動當地化”的原則來進行跨文化的管理。通常跨國企業在海外進行投資，就必須雇用相當一部分的當地職員。這主要是因為當地雇員熟悉當地的風俗習慣、市場動態以及政府方面的各項法規，而且和當地的消費者容易達成共識，雇用當地雇員無疑方便了跨國企業在當地拓展市場、站穩腳跟。“本土化”有利于跨國公司降低海外派遣人員和跨國經營的高昂費用、與當地社會文化融合、減少當地社會對外來資本的危機情緒；有利于東道國在任用管理人員方面，主要考慮的是該雇員的工作能力及與崗位的匹配度，選用最適合該崗位的職員。但其缺點也是致命的。由于公司的各個成員都只重視自我的發展，無法形成一個集體價值的企業文化，使得企業對個體來說缺少長久的凝集力。全球營銷種產品的快速創新和多樣化，以及人類種族之間的空前交往和融合，“多向交叉文化”策略己經成為許多跨國公司采用的人事管理制度。在具體運用中，可采用以下的方法，來避免由于個體之間存在的巨大的文化差異而造成的“文化沖突”：（1）盡量選用擁有當地國籍的母國入；（2）選用具有母國國籍的外國入；（3）選用到母國留學、工作的當地外國入；（4）選用到當地留學、工作的母國入等。
2、文化相容策略。根據不同文化相容的程度又可以細分為以下兩個不同層次：（1）文化的平行相容策略。這是文化相容的最高形式，習慣上稱之為“文化互補”。就是在跨國公司的子公司中并不以母國的文化或是開發國的文化作為子公司的主體文化。母國文化和東道國文化之間雖然存在著巨大的文化差異，但卻并不互相排斥，反而互為補充，同時運行于公司的操作中，充分發揮跨文化的優勢。一種文化的存在可以充分地彌補另外一種文化的許多不足及其比較單調的單一性。美國肯德基公司在中國經營的巨大成功可謂是運用跨文化優勢，實現跨文化管理成功的典范。（2）隱去兩者的主體文化，和平相容策略。就是雖然跨國公司中的母國文化和東道國文化之間存在著巨大的文化差異，而兩者文化的巨大不同也很容易在子公司的日常運作中產生“文化摩擦”，但是管理者在經營活動中卻刻意模糊這種文化差異，隱去兩者文化中最容易導致沖突的主體文化，保存兩者文化中比較平淡和微不足道的部分。由于失去了主體文化那種對不同國籍的人所具有的強烈影響力，使得不問文化背景的人可以在同一公司中和睦共處，即使發生意見分歧，也很容易通過雙方的努力得到妥協和協調。
3、文化創新策略。文化創新策略即母公司的企業文化與國外分公司當地的文化進行有效的整合，通過各種渠道促進不同的文化相互了解、適應、融合，從而在母公司和當地文化基礎之上構建一種新型的國外分公司企業文化，以這種新型文化作為國外分公司的管理基礎。這種新型文化既保留著強烈的母公司企業文化特點，又與當地的文化環境相適應，既不同于母公司企業文化，又不同于當地企業文化，是兩種文化的有機整合。因為要從全世界角度來衡量一國或一地區文化的優劣是根本不可能的，這中間存在一個價值標準的問題，只有將兩種文化有機地融合在一起，才能既含有母公司的企業文化內涵，又能適應國外文化環境，從而體現跨國企業競爭優勢。
4、文化規避策略。這是當母國的文化與東道國的文化之間存在著巨大的不同，母國的文化雖然在整個于公司的運作中占了主體，可又無法忽視或冷落東道國文化存在的時候，由母公司派到子公司的管理人員，就必須特別注意在雙方文化的重大不同之處進行規避，不要在這些“敏感地帶”造成彼此文化的沖突。特別在宗教勢力強大的國家更要特別注意尊重當地的信仰。
5、文化滲透策略。文化滲透是個需要長時間觀察和培育的過程。跨國公司派往東道國工作的管理人員，基于其母國文化和東道國文化的巨大不同，井不試圖在短時間內迫使當地員工服從母國的人力資源管理模式。而是憑借母國強大的經濟實力所形成的文化優勢，對于公司的當地員工進行逐
步的文化滲透，使母國文化在不知不覺中深入人心，東道國員工逐漸適應了這種母國文化并慢慢地成為該文化的執行者和維護者。
6、借助第三方文化策略。跨國公司在其他的國家和地區進行全球營銷時，由于母國文化和東道國文化之間存在著巨大的不同，而跨國公司又無法在短時間內完全適應由這種巨大的“文化差異”而形成的完全不同于母國的東道國的經營環境。這時跨國公司所采用的人事管理策略通常是借助比較中性的，與母國的文化己達成一定程度共識的第三方文化對設在東道國的子公司進行控制管理。用這種策略可以避免母國文化與東道國文化發生直接的沖突。如歐洲的跨國公司想要在加拿大等美洲地區設立子公司，就可以先把子公司的海外總部設在思想和管理比較國際化的美國，然后通過在美國的總部對在美洲的所有子公司實行統一的管理。而美國的跨國公司想在南美洲設立子公司，就可以先把子公司的海外總部設在與國際思想和經濟模式較為接近的巴西，然后通過巴西的子公司總部對南美洲其他的子公司實行統一的管理。這種借助第三國文化對母國管理人員所不了解的東道國子公司進行管理可以避免資金和時間的無謂浪費，使子公司在東道國的經營活動可以迅速有效地取得成果。
7、占領式策略。占領式策略是一種比較偏激的跨文化管理策略，是全球營銷企業在進行國外直接投資時，直接將母公司的企業文化強行注入國外的分公司，對國外分公司的當地文化進行消滅，國外分公司只保留母公司的企業文化。這種方式一般適用于強弱文化對比懸殊，并且當地消費者能對母公司的文化完全接受的情況下采用，但從實際情況來看，這種模式采用得非常少。
總之，全球營銷企業在進行跨文化管理時，應在充分了解本企業文化和國外文化的基礎上，選擇自己的跨文化管理模式，從而使不同的文化達到最佳的結合，形成自己的核心競爭力。
五、跨文化培訓，一個有效的途徑
在進行全球營銷時很多公司都偏重于員工的純技術培訓，卻忽視了對員工尤其是管理人員的跨文化培訓。而跨文化培訓恰恰是解決文化差異，搞好跨文化管理最基本最有效的手段。通常來講，跨文化培訓的主要方法就是對全體員工，尤其是非本地員，進行文化敏感性訓練。
第2篇
隨著全球經濟一體化進程的發展，在國際投資和國際貿易的帶動下，越來越多的企業正在通過跨文化營銷活動來提高自己的市場占有率和競爭能力。在跨文化營銷中，營銷者需要調整自己的營銷策略來適應文化價值觀的差異。那么價值觀差異對跨文化營銷有哪些影響呢？主要體現在如下方面。
1.1對待物質財富和享受的態度影響人們的消費觀
不同國家和不同地區的人因為價值觀的差異在對待物質財富和享受的態度上是有比較大的區別的。比如，在歐美國家，人們強調努力工作追求良好的物質生活，也強調努力娛樂享受生活。在這種價值觀的指導下，人們一般崇尚競爭，將獲得物質財富的多少看作是成功的標志。在其他文化中，比如佛教和印度教盛行的東南亞及印度等國家，與歐美的價值觀有很大的差異，無論是在生產上還是在消費上人們都持有節欲的態度，與追求財富、享樂主義的人生觀背道而馳。對待物質財富和享受的態度必然會導致人們的消費需求和消費觀念的差異性。
1.2對待工作和成就的態度影響人們的工作觀
美國哈佛大學的心理學家戴維•麥克萊蘭在其跨文化研究中發現，不同國家對待成就的價值觀是不同的，并且，對待成就的態度是決定一國經濟執行情況的主要因素，即那些懷有成就感越高的國家，其經濟執行情況也越出色。價值觀的差異會影響人們對待工作和成就的態度。因此，在進行跨文化營銷中，營銷者應該采取正確的激勵措施去刺激當地員工來提高營銷的效率。比如，在日本，樹立工作和成就方面的榮辱感可以有效激勵日本員工。在歐美國家，人們則希望能夠得到更高的報酬和更富挑戰性的工作。
1.3對待變革的態度影響人們的消費行為
對待變革的態度主要有兩種：求穩取向和求變取向。比如，在儒家幾千年思想的影響下，中國人對待變革的態度就是求穩的。人們習慣處于“相安無事”“、知足常樂”的社會氛圍中。人們一旦接受了穩定的觀念，就會習慣它，一旦有什么風吹草動，就會感到心里沒底。如果穩定受到影響，人們也會感到無所適從。英國也是比較注重傳統、比較保守的國家，在變革的取向上也是追求穩定。相反，美國是一個較年輕的、移民的國家，沒有什么傳統可依附，也沒有形成較強的傳統觀念，比較崇尚新奇，容易接受變革。
1.4對待時間和風險的態度影響人們的選擇觀
對待時間和風險的態度也會因文化價值觀的不同而不同。首先來說一下時間。每種文化對時間的觀念和嚴格守時的要求是有差異的。這也往往是跨文化營銷容易失敗的原因之一。比如，美國人對待時間的觀念是比較嚴格的，對嚴格守時的要求也很高。而在中東一些國家，一個拜訪者可能要等很長時間才可能與談判對方相見，或在簽訂合同之前也要拖延相當長的一段時間。在拉美一些國家，人們的守時觀念是比較差的。所以，在進行跨文化營銷的過程中，營銷者必須了解當地人對待時間態度的差異。對于時間意識強的社會文化中，可以開發節省時間的產品，比如快餐、速凍食品等，這些產品雖然價格較高，但在時間就是金錢的觀念指導下，這些地區的消費者還是會購買這些產品的。相反，在一些時間觀念不強的國家里，人們往往在購物和選擇商品時不惜花費更多的時間來討價還價，這些可以節省時間的產品可能就不太受歡迎。對待風險的態度也緣于文化價值觀的差異。不同國家的消費者對待風險的態度也有所不同。消費者在購買商品的同時也承擔了風險。人們決定是否購買和購買何種品牌在一定程度上是受對待風險的態度影響的。另外，不同的消費者對待風險的側重點也有差異，企業在進行跨文化營銷時應該制定相應的策略。
2營銷啟示
2.1了解并適應跨文化營銷中的價值觀差異問題
價值觀是人們依重要性程度而排列的一種信念體系。價值觀的差異導致各個國家或地區的文化有很大的不同。而文化的差異又導致各地消費者的需求特點和消費行為千差萬別，跨文化營銷中很多誤解和厭惡常常是因為對這些差異的忽視而導致的，這給跨文化營銷帶來了巨大的負面影響。因此，跨文化營銷者必須積極主動地適應文化價值觀差異所帶來的消費觀念和消費行為的差異性。這種適應可以從兩個方面來考慮。一是把文化價值看作是不變的。跨文化營銷中要適應東道國目標市場文化價值觀的固有特征。在靜態適應中，最容易發生錯誤的是采用自我參照標準。因為，跨文化營銷者在進入他國市場之前已經形成了自己的文化價值觀，積累了一定的知識和經驗，但這些都是本國文化和自己生活經驗的產物。面對跨文化價值觀的差異性，營銷者容易以本文化的價值觀、態度、經驗去理解、批判和決策。這就是自我參照標準。自我參照標準妨礙了對東道國目標市場的真實評價，在自我參照標準下制定的跨文化營銷策略也必然會失敗。除了要認識到文化價值觀的靜態性之外，還要注意到各國社會文化的變化性。其實，任何一種文化都是文化變革的結果。社會文化的變化主要來源于兩個方面：一是社會本身的發展；二是文化借鑒的結果。在動態適應中，營銷者要特別注意文化借鑒。社會文化借鑒推動了社會文化的變化，有利于克服文化價值觀背景的差異，加快社會文化群體對新產品的接納。
2.2有效滿足目標市場的需求，實施本土化策略
第3篇
當一個外國品牌進入到某個市場時，消費者對這一陌生的品牌首先要慢慢熟悉，然后才可能因了解而逐漸接受、喜愛這一品牌。而跨文化營銷正是能夠拉近品牌和消費者之間距離的有效手段，要想迅速的拉近與消費者之間的距離，就要盡量選擇他們熟悉的事物作為溝通的媒介，越是熟悉的事物，人們的接受程度越高。可口可樂在拍攝同一個內容的廣告片時，會準備很多個不同的版本在不同的地域播放，如果是在亞洲地區播放，你看到的廣告片主角很可能是一個泰國的足球明星，而在南美洲播放時，你看到的可能會是一個阿根廷的足球明星，而在美國你看到的卻可能是一個橄欖球明星。通過跨文化營銷可以縮短顧客對陌生品牌的質疑、判斷期，迅速接近并獲得消費者的信任和好感，最大程度的降低品牌被排斥的可能性。
可口可樂的跨文化營銷表現形式
（1）通過渠道本土化，深入村鎮。可口可樂在美國的做法是用卡車把飲料送到各個渠道終端，但是這種做法在某些國家和地區卻是無論如何都做不到的，因為在非洲和印度的某些地方連條像樣的路都找不到。要想讓可口可樂在這些基礎設施十分落后的地方也能做到“無處不在”，只能根據當地的實際情況構建本土化的渠道。于是，穿著紅色馬甲的可口可樂員工會用拖拉機、手推車、自行車把可樂送到每個村鎮。這種具有地方本土特色的配送與分銷體系在非洲已吸納了1．5萬的就業人口，他們分布在3000多個分銷中心。現代化的標準配送體系顯然無法適應這里的狀況，渠道本土化是唯一的方式，也是最好的方式，也只有通過這種方式可口可樂才有可能進入最偏遠地區的市場。
（2）品牌形象平民化，迅速普及。如果可口可樂是一種價格昂貴的奢侈品，顯然不利于其產品實現“無處不在、物超所值、首選品牌”的宗旨，而要在收入相對較低的欠發達國家實現品牌形象的平民化并不容易，在印度可口可樂找到了合適的契合點。在印度最平民化的娛樂方式就是看電影，每年上映的影片高達1600部，全國有1300萬人是每天都要看電影的。因此，可口可樂選擇了印度的電影明星作為代言人，讓可口可樂在短時間內變得家喻戶曉，且顯得親切和熟悉。同時它以極低的價格銷售產品，每罐售價只有5盧比，約合0．57元人民幣。而且，其銷售的地點遍布檳榔店、小吃店、修理店，更貼近百姓的生活，即使在鄉村地區也能夠很方面的買到。在印度，其他的軟飲料只會在特定場合飲用，被當作奢侈品，但可口可樂卻顯得更為平民化，可以隨時隨地享用。
（3）運用跨界營銷，鎖定目標顧客。可口可樂如果單純依靠自己的力量去尋找目標客戶群體并維持與顧客的緊密聯系無疑需要耗費大量的人力、物力，而通過跨界的交叉營銷則可以與其他在戰略合作伙伴共享客戶群體，無需在吸引新顧客、留住老顧客的問題上花費過多的精力。在跨文化營銷的過程中若想事半功倍，要么像當地人一樣思考和執行，要么讓當地人替你思考和執行。在中國市場，可口可樂曾經與網絡游戲公司盛大合作借《永恒之塔》游戲推廣零度可樂，也與天聯世紀聯手借《街頭籃球》推廣產品，更為人津津樂道的是其與《魔獸世界》的全方位合作，通過這一跨界營銷成功鎖定了網絡游戲玩家這一消費群體。可口可樂與其合作伙伴的目標消費群體基本是重合的，因為只有中國的企業真正了解自己的消費者，因此在跨文化營銷過程中借勢也是不可忽視的一個環節。
可口可樂跨文化營銷仍需關注的要點
（1）外部公眾關系的協調。在可口可樂收購匯源果汁的事件中，中國商務部依據《反壟斷法》禁止了這一收購計劃。而與此形成巨大反差的是，百事可樂與康師傅的戰略聯盟卻順利的獲得了商務部的批準，從本質上看可樂兩大巨頭的目的都是為了擴大在中國的市場份額，只是采取的方式有所不同。可口可樂表現的過于樂觀了，對于政府公眾的態度判斷存在偏差。在此之前，已經有達能和娃哈哈之爭的前車之鑒，公眾對于民族品牌的保護意識已經被激活，在這樣的情境之下，仍然選擇相對具有進攻性的收購行為顯然是不合時宜的。在跨文化營銷的過程中，如何協調好與政府公眾、媒體公眾等外部公眾的關系也不容忽視。
