經營計劃范文

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第1篇

農戶生產經營計劃是農戶根據國家指導和市場需要，對一定時期內生產經營活動所做的統籌安排，是農戶經營決策的具體化。

農戶生產經營計劃具有以下特點：

1. 以市場為導向，以銷售為核心。農戶經營計劃“為賣而產”，以市場需求為導向是農戶經營計劃的基礎。農戶在對其經營活動進行統籌安排時，圍繞銷售計劃安排其他相關活動。

2. 以利潤為目標。農戶經營計劃強調經濟效益，以提高資金利用率為中心安排生產經營活動，始終以追求合法的經營利潤為首位目標。

3. 具有較強的靈活性。農戶一般經營規模不大，農戶經營計劃在時間上可長可短，在內容上可多可少，遇到特殊情況可隨時調整生產經營計劃，以適應新的市場環境的變化。這一特點也是由農業生產特點決定的。

4. 計劃的不規范性。農戶受文化水平限制以及存在認識上的誤區，比較喜歡粗略的非書面計劃，往往是一家人一起議一下大致的經營方向，一般不進行詳細的市場分析、產品計劃、銷售計劃。這種不規范性存在很多漏洞，有時可能導致整個計劃擱淺。

二、農戶為什么要制定生產經營計劃

生產經營計劃的重要作用之一就是確定生產經營目標，明確生產經營方向，并合理利用資源，有效完成生產經營任務。其次，生產經營計劃作為各生產經營環節共同 的行動綱領和指南，可使農戶的各個生產經營環節各盡其職、相互協調、緊密配合。第三，生產經營計劃本身具有控制農戶生產經營活動的標準和尺度的作用；同時，生產經營計劃是溝通生產經營活動出發點與目的地之間的橋梁。因此，農戶應認真制定生產經營計劃。

農戶生產經營計劃按計劃時間長短可分為長期計劃、年度計劃和階段（季節）計劃，這三種計劃彼此相互補充、相互聯系。

長期計劃，一般指5年以上的計劃，指明農戶的生產經營方向、生產規模，主要是將重要的經營發展項目和措施確定下來，樹立長期的奮斗目標。長期計劃包括的內容有：概述農戶生產經營的現狀和發展基礎；確定農戶生產經營的指導思想；制定發展目標和收入指標，如固定資產投入、生產產量、商品率、勞動生產率、土地生產率、資金成本和利潤等；實現長期計劃的措施，主要是土地利用、農業基本建設、農機設備配置、經營管理、從業人員素質提高等方面的計劃。

年度計劃，指農戶在計劃年度內應該實現的經營目標，包括產品品種、產量、產值、勞動生產率、土地利用率、物質消耗、成本、利潤及其他應達到的目標。農戶的年度計劃由生產計劃、物資供應計劃、產品銷售計劃、技術措施計劃、財務收支計劃等計劃構成。年度計劃是長期計劃的具體化表現。

階段（季節）計劃，主要是根據年度計劃的要求與農戶在不同階段（季節）的實際情況來編制，階段（季節）計劃的內容比較具體，可根據不同的生產項目的階段和聯系性劃分不同的階段（季節）。階段（季節）計劃是年度計劃的具體化。為使階段（季節）計劃得到有效的執行，農戶主要經營管理者可采用卡片或表格的形式，把階段（季節）計劃下達到作業人，用計劃來指導生產活動。

三、農戶編制生產經營計劃應做好哪些基礎工作

農戶編制生產經營計劃應做好以下基礎工作：

1. 認識環境，分析條件，估量機會。環境是農戶進行生產經營活動的外部條件，是農戶生產經營活動的前提。通過對環境的認識，把握機會，減少不確定因素所造成的風險損失。同時，認識環境可以更好地預測未來發展趨勢，增強農戶的應變能力。

農戶通過對生產經營地區的自然、經濟、社會資源的狀況，及技術、設備、管理方面的因素進行分析，初步考察未來可能出現的機會，了解得到這些機會的能力，根據自身的條件，為制定經營計劃提供科學的理論依據。

2. 做好原始記錄和統計工作。原始記錄是指作業日表、物資領料單等。統計工作主要是把原始記錄進行分類、匯總、分析，掌握事物的發展規律。原始記錄和統計工作是制定定額、編制計劃的依據，也是監督計劃執行的工具。原始記錄和統計工作應做到全面、準確、及時，應有專人負責這項工作。

3. 制定和修改各種定額。定額是計算各項資源需要量的依據。定額包括人員配備定額、勞動定額、物資儲備定額、物資消耗定額、資金占用定額、費用和成本定額等。

四、農戶編制生產經營計劃應遵循哪些原則

1. 實事求是。農戶制定經營計劃時要根據市場需求，充分考慮到自身經濟實力、技能水平、自然條件，充分發揮自身的優勢和特長。

2. 講求效益。在編制生產經營計劃時要認真核算消耗和成果，評價計劃方案，盡可能地以最小的投入獲得最大的收益。同時，農戶在制定生產經營計劃時還要兼顧社會效益和生態效益。

3. 統籌兼顧，保證重點。農戶在編制生產經營計劃時要全面考慮，使各方面得以統籌安排。同時，要明確重點，在資源投入上既保證重點，又兼顧一般。

4. 靈活應變。農戶生產經營過程中會受到不確定和不可控因素的影響。因此，農戶在制定生產經營計劃時要留有余地，對常見的不確定因素要有應變措施，使計劃具備一定的靈活性和適應性，增強在計劃執行中的應變能力，確保經營目標的實現。

五、農戶編制生產經營計劃的基本方法

農戶制定生產經營計劃的基本方法有定額法、比例法、平衡法、滾動計劃法、甘特圖法等。

1. 定額法。定額法是根據有關定額來計算、確定計劃指標的方法。如根據物資消耗定額和產量定額計算原材料需要量等。

2. 比例法。比例法就是利用兩個相關的經濟指標之間長期形成的比例，推算并確定有關的計劃指標的方法。如依據輔助材料消耗量和主要材料消耗量的比例，根據計劃期內主要材料消耗量來確定輔助材料的需要量。

3. 平衡法。平衡法是從生產經營活動的整體出發，根據各環節、因素、各指標之間的相互關系，采用平衡表的形式，在數量上協調各個環節和生產要素間平衡關系的方法。

平衡表的基本內容一般是由需要量、供應量、余缺和平衡措施四部分組成。平衡表的格式如下：

在平衡表上通過“需要量”、“供應量”、“余缺”三部分之間的相互制約關系，進行比較、試算和調整，可以對生產經營各方面的資源與需要、社會生產與市場需求、家庭生產與生活需求的情況進行預算，實現基本平衡，進而確定農戶經營計劃的基本指標和基本比例關系。

其中，農戶生產經營計劃中平衡表主要有：

物質平衡表。物質平衡表是以實物形態反映物產品的生產與需要之間的平衡關系，按各種主要產品，如糧食、飼料、化肥、農藥、種子、燃油等分別進行編制。

勞動力平衡表。勞動力平衡表是反映農戶對勞動力資源需求及利用情況的平衡表。

資金平衡表。資金平衡表是用貨幣形態反映農戶資金來源和使用情況的平衡表。

滾動計劃法。滾動計劃法是根據計劃執行情況以及內外環境的變化，不斷調整和修改計劃以適應內外環境的新變化，把近期計劃與長期計劃相結合的一種計劃方法。

滾動計劃法的具體做法是：首先編制一個長期計劃；根據長期計劃第一年的實際完成情況結合具體的環境變化，找出影響計劃完成的因素；最后修訂一個新的更適應變化了的環境的長期計劃，這樣使計劃經過逐年調整而更接近實際。下圖以5年計劃為例說明滾動計劃的法編制過程。

5. 甘特圖法。甘特圖法是用線條來表示工作進度的一種計劃方法。格式如下：

第2篇

年度計劃的主要內容依各個公司的不同，實際情況亦隨之有別。基本而言，一般項目列于表1.3.1。這些項目每一計劃均很重要，其中尤以年度利益計劃是最基本的計劃。

經營計劃制定方法

經營計劃制定程序

(一)首先，公司要了解企業存在的價值是什么?要從最原始簡單的獲利，進而提高到對地區社會有所貢獻，提高員工的生活水平及提供更好的商品給消費者等根本思想。

(二)"恭自省"，即清楚地了解并分析公司本身的優劣點，例如銷售能力欠佳，技術人員研究開發能力強等。

(三)"觀外情"，了解自己公司周遭的外部環境有何變化，包含消費者習性的改變，政府法令變遷，勞工及環保等問題是否會為公司本身創造出可能的機會與威脅。

(四)在明確掌握外在環境的機會與威脅及詳細明了本身之優缺點后訂立一個非常清楚的目標及方針，同時盡可能地數量化。

(五)明確目標之后尋找可能的執行計劃方案。

(六)徹底執行計劃方案。

(七)檢查成果并改進。

經營計劃的構架。

做成計劃，有一個重要的關鍵，那就是目標和對策之間的關系。不論何種企業都有基本目標，有了基本目標便有基本計劃，而這個基本計劃便設定了各部門或各功能的個別目標以及個別計劃。同樣地，有了長期目標便有長期計劃，這可作為年度(短期)目標、短期計劃的基礎，也可和更具體的、短期的目標計劃相聯系。

第3篇

2011年年度經營計劃年度經營計劃，是指在戰略的指引下，按照企業的經營方針，結合企業內外部環境，分析企業如何支配企業源來達到預期經營目標而制訂的一系列行動方案。年度經營計劃并不是組織每年的贏利計劃，而是基于執行的組織經營計劃，主要側重點在于營銷，實現贏利的需求，就必須兼顧組織環境，執行效率等客觀因素。“經營=組織工作X生產工作X營銷工作”能夠有效提升企業運營效率的年度經營計劃，必然是考慮到組織工作，生產工作和營銷工作的綜合性計劃，而不是單純地討論如何完成銷售額的指標分解計劃。不但要探討如何制定各掊門的工作目標，還要研究如何實現目標。年度經營計劃，將引導企業成功走出依據經驗制訂計劃的風險陷阱，讓企業依據邏輯，依據數據，依據科學完善經營體系，實現最關鍵三個轉變：從經營機會到經營能力的轉變！從經營產品到經營品牌的轉變！從經營個體到經營組織的轉變！一位優秀的總經理是思考者而非執行者，他需要考企業未來的生存模式和經營形態，同時需要合理地調配各種資源——資金，產品結構，組織結構等，在某一段時間內實現的戰略規劃。企業內部，系統層級的工作必須由總經理主導，只有總經理才有足夠的權力及能力協調好復雜的戰略規劃問題，系統層級的工作是宏觀且長遠的經營行為，決定企業的生存狀態。計劃層級總經理是制定年度計劃者，而非執行者，總監是企業的計劃層級管理者，主要工作任務是根據戰略目標生成實現目標的計劃，并保障這些計劃得以實現。總監主要實現兩個職能：一是生成“策略”的職能，要根據企業的戰略要示，分析出具體的執行策略，也就是做計劃；二是“管理”職能，要能夠有效的監督，管理，控制計劃的落實。項目層級總經理根據市場環境和公司資源的綜合評估結果制訂戰略目標：五年內公司要成為行業內第一。營銷總監根據這個目標設定五年中每一年的工作計劃，第一年將市場占有率擴大為40%。根據這個計劃，部門經理就必須擬定出一系列工作項目，比如說提高產品終端覆蓋率，提升經銷商滿意度，改進產品性能或包裝，降低零售價格等。。。。

這些項目依次完成之后，市場占有率擴大40%的計劃將補實現。項目層級的管理者是部門經理，主要工作職責是制訂，管理并監控工作項目的完成情況。項目層級是企業最重要的管控層級，從項目的執行數量和質量上就可以清晰地評估企業計劃的實施情況。任務層級任務層級對執行者的管理素養要求不高，更偏重于執行能力。活動層級活動層給是企業管理中最細致而又最頻繁的工作，通常由助理和秘收來完成。由于活動層給的工作龐雜且隨機性很強，所以大多數管理者往往忽視對該層級工作的管理。“管理是一種實踐”，對行為過分苛責必然使管理的藝術性蕩然無存，把人管理成機器設備并不是管理的目的。用項目管理描述年度經營計劃不同層級的管理者：總經理是一個公司的系統管理者，總監是計劃管理者，部門經理是項目管理者，主管是任務管理者，普通員工是活動管理者。現在很多企業經營出現問題，其實是忽略了項目層級的管理內容，很多企業都有自己的計劃，但是沒有做好計劃層級與項目層級之間的銜接，將計劃直接下達到任務層級中：比如說某企業計劃把年銷售額提升2人億，卻不計算這兩個億到底從哪兒提升，只知道想要提高銷售額就必須擴大生產，加大促銷力度等，于是，該企業在算清楚達成計劃 的生產成本和銷售成本后，就開始瘋狂的生產產品，鋪天蓋地地進行促銷活動。可是到年底一算帳，無論計劃是否完成，企業的利潤都非常低。銷售額的提升并不等于利潤也相對應的提升這就是缺少對項目層級管控的結果，正常情況應該是這樣：首先，提出兩個億的銷售增長幅度，其次，要進行一次系統的，詳細的市場調研，根據調研結果，生成若干的經營策略，再次，各個部門根據已生成的經營策略擬定達成指標的一系列工作項目，最后，根據工作項目分解出合理的工作任務。在此過程中，企業領導者是通過對工作項目的考評來監控年度經營計劃的實施情況，而不是盲目的監管任務層級的工作，無的放矢般在市場中亂撞。年度經營計劃并不是口號，企業管理者要根據經營目標，制定出一系列支持目標的項目，再有效的管理這些項目確保其順利實施，只有這樣才能完成計劃。計劃也才是有意義的，很多企業管理者因為沒有能力將計劃分解成支撐計劃的工作項目，或是沒有意識到經營管理的重點，所以被迫管理任務層級的工作，由此造成企業資源的極大浪費，以及企業市場前景的自我毀滅。項目管理的具體內容項目以一套獨特而又相互聯系的工作事務為前提的，有效地利用資源，為實現一個特定的目標所做的努力。項目的六個主要特征項目主要特征 A、明確的目標 其結果只可能是一種期望的產品，也可能是一種所希望得到的服務等 B、獨立性質 項目與項目之間相對獨立 C、資源成本的約束性 每一個項目都需要運用各種資源來實施，而資源是有限的 D、項目實施的一次性 每個項目只進行一次 E、項目的不確定性 項目的具體實施中，外部和內部因素總是會發生一些變化，因此項目存在不確定性 F、結果的不可逆轉性 結果確定在項目結束時 項目管理所謂項目管理，就是項目的管理者在有限的資源約束下，運用系統的觀點，方法和理論，對項目涉及的全部工作進行有效的管理，即從項目的投資決策開始到項目結束的全過程進行計劃，組織，指揮，協調，控制和評價，以實現項目的目標。按照傳統的做法，當企業設定了一個項目后，至少會有好幾個部門參與這個項目，包括財務部、市場部、行政部等，而不同部門在運作項目過程中不可避免地會產生摩擦，須時行協調，而這些無疑會增加項目的成本，影響項目實施的效率。

立項目的五個核心內容立項目的目的是將客戶需求，具體的關鍵問題和策略落實為可操作的項目。客戶并不單單指企業外部的服務客戶，還要建立企業內部客戶的概念。比如說，市場部需要開展一次促銷活動，那么市場部就成為銷售部的客戶，銷售部需要無條件滿足客戶的需求，也就是說，如果銷售部的這次促銷活動沒有達到市 場部的預期，這個項目就是失敗的。五個問題 五個核心內容 A.做什么？ A.項目名稱 B.做到什么程度？ B.項目目標 C.誰來做？ C.項目經理 D.什么時間做？ D.時間計劃 E.需要多少資源？ E.資源需求 核心一：每個項目都要用一個具體的項目名稱，給項目命名不是一件簡單的事情。項目名稱要簡單，清晰地表達核心工作，明確而無歧義。核心二：項目目標，簡單地說就是實施項目所要達到的期望結果，即項目所能交付的成果或服務。項目的實施過程實際就是一種追求預定目標的過程，因此，從一定意義上講，項目目標應該是被清楚定義。并且以最終實現的目標。目標是什么？企業要知道調研的結果，比如說：了解一級市場的容量，檢測現有品牌與競爭對手的差距，了解與評估消費者對售后服務中未滿足的需求，消費習慣以及價值取向等。只有把這些具體的目標量化出來，才叫做制定好了項目目標。核心三：每個項目必須有專門的項目經理，并且只能有一名項目經理。項目經理就相當于企業法人，要對整個項目負責到底。很多企業想提高效率而同時設立兩個項目經理是不科學的，因為多人管理往往產生出了成績相互爭功出了問題相互推諉的情況。項目的管理者不僅僅是項目執行者，他還參與項目的需求確定，項目選擇、計劃直至項目收尾的全過程，并在時間、成本、質量、風險、合同、采購、人力資源等各個方面對項目進行全方位的管理，因此項目管理可以幫助企業處理跨域解決的復雜問題，并實現更高的運營效率。核心四：時間計劃立項過程中常被管理者忽視的就是時間問題。“時間待定”是絕對不可以出現在項目單上的，所有項目一定都要有清晰的時間規劃，什么時候開始，什么時候截止。核心五：資源需求要清晰地列出項目的資源需求。資源需求分為人力資源需求與資源需求兩類，需要特別指出的是，一旦資金需求被確定下來，原則上就不能輕易做出調整，至少項目經理無權更改項目對資金的需求，假如實在需要追加項目預算，則需要上升到總經理層面進行二次審批，否則，公司年度的整體預算就不能得到有效控制。立項的步驟第一步：分層根據市場調研的結果生產成本年度經營策略之后，企業各個部門上根據每一條經營策略或經營目標，提出本部門應該完成哪些工作才能執行經營策略或完成經營目標。分層是項目全集的過程，工作項目并不是憑空產生的，而是根據本年度需求分析出來。策略/需求 XX部 XX部 XX部 項目1 項目2 項目3 項目1 項目2 項目3 項目1 項目2 項目3 任務一 任務一 任務一 任務二 任務二 任務二 任務三 任務三 任務三 第二步：打包：打包是工作項目剪輯的過程。根據各個部門工作項目的重要性以及緊迫程度，部門總監適當合并或增刪某些項目，以求用最少的資源保障經營策略順利實施。以體現工作中的公平原則，項目的工作量大小應該接近。所以在確定項目時若遇到過大的項目模塊，則可選擇該模塊的下一層級模塊展開立項。若遇到過小的項目模塊，則可選擇模塊的上一層級模塊展開立項，或是與同一級相關的模塊合并，另外遇到該層級沒有下延模塊時，則可選擇其上一級層的模塊展開立項。第三步：確定項目名稱和項目目標項目目標是項目最終狀態的體現，能反映項目最終完成的一種明確狀態，有可衡量性。量化分為兩種形式：一、一種狀態的描述（如：XX時間內完成營銷政策制訂報告）二、有明確的數據指標（如：XX產品市場占有率提高3個百分點）通常用如下格式表達[項目目標] 在 年 月 日前，完成/提交 ; 標準為：1、、、、、、、、、、、、 2、、、、、、、、、、、、要以點形式清晰表達標準的關鍵指標，指標最好唯一，三條以內為宜，否則項目評估就會非常復雜。第四步：確定項目經理、資源需求和項目排期一位出色的項目經理大約可以同時監管3-6個項目，時間排期要注意平衡每個月度的項目管理，以平衡預算支出和項目經理精力。項目時間跨度以3-6月為宜，項目排期時必須注意市場規劃和項目間的邏輯關系。