存量經(jīng)營工作思路范文

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第1篇

2014年，在行公司的正確領(lǐng)導(dǎo)和相關(guān)部門的支持配合下，我部圍繞地區(qū)公司不良貸款清收工作大局，積極發(fā)揚歷年來鍥而不舍、堅韌不拔、勇于拼搏和螞蟻啃骨頭的團隊精神，經(jīng)過上下共同努力，較好地開展了資產(chǎn)保全工作，切實提高了經(jīng)營工作質(zhì)量，圓滿完成了各項既定工作目標，部門工作始終保持了超前跨越、蓬勃發(fā)展的良好態(tài)勢。

2015年是公司轉(zhuǎn)變經(jīng)營理念的重要一年，也是鞏固14工作效果的關(guān)鍵一年。為提高工作成效，總行下發(fā)了調(diào)整資產(chǎn)保全部部門工作職責(zé)及調(diào)整資產(chǎn)保全部內(nèi)設(shè)部門及工作職責(zé)的通知，按照公司統(tǒng)一部署，今年我部既要經(jīng)營地區(qū)不良貸款，還將增加很多管理職能。

一、2015年我部經(jīng)營工作形勢面臨嚴峻考驗

2015年我部工作共面臨六大難題和挑戰(zhàn)：

一是部門工作職責(zé)調(diào)整大。原來是獨立清收的經(jīng)營部門，現(xiàn)在變成了經(jīng)營和管理一體化的總行一級部門。

二是部門工作內(nèi)容增加多。除報表統(tǒng)計工作調(diào)整到綜合管理部外，今年總行下達給公司資產(chǎn)保全部的具體工作職責(zé)共7大項，其中新增職責(zé)為3項：1.參與全行公司類關(guān)注-資產(chǎn)的管理，并提供保全方案咨詢、處置預(yù)案制定等專項支持，并督促落實；2.牽頭全行公司類不良資產(chǎn)重大資產(chǎn)重組項目的談判并落實資產(chǎn)保全方案；3.負責(zé)指導(dǎo)、督促、組織推動異地分行公司類不良貸款的清收。

三是部門工作角度有所不同。原來只負責(zé)xx地區(qū)已上收不良貸款的清收，現(xiàn)在負責(zé)全行不良貸款的歸口管理部門。要求我們必須轉(zhuǎn)變工作角度，樹立全行不良貸款管理概念。

四是部門工作對象出現(xiàn)變化。原來作為獨立經(jīng)營部門，對外打交道多，現(xiàn)在增加管理職能要與總行各條線部門、xx地區(qū)各支行、異地分行聯(lián)系、溝通。

五是部門貸款結(jié)構(gòu)不同以往。首先表現(xiàn)在不良貸款風(fēng)險集中，大額不良貸款占全行不良總額56%;其次表現(xiàn)在老不良貸款經(jīng)過多年清收已清收怠盡，07-09年發(fā)放貸款億元，占不良總額%。

六是部門人員素質(zhì)有待提升。我部人員多年從事清收經(jīng)營，在貸款清收方面摸索并積累了一些行之有效的工作經(jīng)驗，但對于管理是全新的工作，必須重頭開始。這對人員工作素質(zhì)提出了新的更高的要求。

二、2015年我部經(jīng)營工作思路和及目標

2015年我部的工作思路是：深入貫徹落實科學(xué)發(fā)展觀,堅持以人為本、實事求是原則，緊緊圍繞著“以發(fā)展為主題、以改革為動力、以防范風(fēng)險為基礎(chǔ)、以提高質(zhì)量效益為重點”的這一中心環(huán)節(jié)，突出重點難點，知難而進，迎難而上，積極行動，主動出擊，努力工作，全面提升信貸資產(chǎn)質(zhì)量，確保實現(xiàn)不良貸款總量絕對下降。

(一)突出不良貸款考核重點，千方百計做好不良貸款清收降壓工作。一要對2014年發(fā)放形成的不良貸款嚴格問責(zé)，由相關(guān)部門對其責(zé)任認定，落實真正意義上責(zé)任清收；二要對2014年前發(fā)放形成的不良貸款由地區(qū)重新落實責(zé)任，考核到人，責(zé)任清收；三要有針對性地加強新貸款質(zhì)量考核；四要堅持問責(zé)制度，建立職責(zé)清晰、獎罰分明的信貸約束機制。對不良貸款不降反升的地區(qū)管理中心、網(wǎng)點，要嚴格問責(zé)，認真落實不良貸款責(zé)任追究制度，對2015年新發(fā)放形成不良的，嚴格進行處罰并追究相關(guān)責(zé)任人的責(zé)任。

(二)進一步創(chuàng)新清收處置思路，力促不良貸款快速下降。進一步解放思想，更新觀念，變直接參與清收為指導(dǎo)督導(dǎo)地區(qū)管理中心清收，積極創(chuàng)新清收處置的思路和方法。要研究采取多種途徑、多種方式加大對涉政不良貸款的攻堅力度，同時繼續(xù)采取現(xiàn)金清收、打包處置、貸款重組等方式進行處置。

三、2015年我部經(jīng)營工作方法及措施

為應(yīng)對部門職能的調(diào)整，順完成部門工作職責(zé)，2015年，我部將采取以下項具體工作措施：

一是及時傳達貫徹總行文件精神，引導(dǎo)全部上下全面轉(zhuǎn)變思想觀念，科學(xué)調(diào)整工作思路，不斷改變工作方式，牢固樹立管理全行不良的概念，盡快適應(yīng)新職能的工作要求，使各項工作得到有序開展。

2、建立xx地區(qū)不良貸款清收實施細則，規(guī)范操作流程。明確上收貸款的步驟、內(nèi)容、支行與資產(chǎn)保全部各自承擔(dān)的職責(zé)。

3、在清收過程中，加強與支行的溝通，積極摸索好的清收工作方式，盡量減少支行的工作量，如資料復(fù)印件上收改為原件上收，承擔(dān)書面工作支行只需蓋章。

4、地區(qū)公司類不良貸款的清收：

(1)全面梳理公司類不良貸款情況，明確清收重點，做到一戶一策，任務(wù)分解到人，專人負責(zé)清收。積極推行不良貸款分類處置方案。根據(jù)不良貸款的成因、借款人的現(xiàn)狀和擔(dān)保人的不同情況采取不同策略，實施不同的分類處置方案。靈活運用經(jīng)濟、行政、法律等多種手段，按照先大后小，先易后難、先急后緩的順序清收不良貸款，同時認真落實公司抓大戶、釘子戶，地區(qū)管理中心搞當?shù)貞簟⑿簦W(wǎng)點抓小額農(nóng)戶的三級清收模式。動態(tài)掌握借款人和擔(dān)保人的變化情況，及時調(diào)整清收方案，確保清收降壓工作出成果。

(2)每周進行工作小結(jié)并及時進行匯報，加強清收人員履職效果。每月總結(jié)清收處置情況和進度，制定下一步清收方案，提高執(zhí)行力。

5、建立全行公司類不良貸款清收臺帳。為強化信貸管理，提高信貸資產(chǎn)質(zhì)量，減少不良貸款存量，做到清收有目標，追究有落實。結(jié)合公司經(jīng)營實際，將加大力度清收不良貸款工作作為促發(fā)展、創(chuàng)效益的重要舉措。聯(lián)合信貸業(yè)務(wù)審查部、客戶經(jīng)理部業(yè)務(wù)骨干，分組，對有信貸業(yè)務(wù)的地區(qū)逐一進行摸底調(diào)查，所查貸款，逐筆拉列清單，逐筆認定責(zé)任人。在此基礎(chǔ)上，研究制定《不良貸款責(zé)任追究辦法》，我部逐社建立不良貸款責(zé)任清收臺賬，對公司不良貸款實行臺賬管理，統(tǒng)一制作電子版不良貸款管理臺賬，并下發(fā)到各地區(qū)實行分級立賬，分級管理，并分別設(shè)專人負責(zé)，地區(qū)臺賬管理員按月上報不良貸款清收情況，與我部臺賬管理員共同核銷臺賬有關(guān)內(nèi)容，我部每月填寫貸款責(zé)任追究通知書一式四份，一份留存，一份交人力資源部，按責(zé)任追究辦法扣劃責(zé)任人工資，一份交信用社建檔，一份交貸款責(zé)任人。

6、建立全行關(guān)注-資產(chǎn)的工作規(guī)程。“關(guān)注-”貸款按風(fēng)險程度分為三個風(fēng)險等級進行管理。各地區(qū)負責(zé)對“關(guān)注-”類貸款逐戶逐筆進行實時監(jiān)測，各地區(qū)對“關(guān)注-”貸款逐筆進行分析，對每筆貸款變化趨勢作出總體判斷和評價，并形成分析報告。對于存量“關(guān)注-”貸款于每季末10個工作日內(nèi)書面上報資產(chǎn)保全部；對于新發(fā)生的“關(guān)注-”貸款于發(fā)生后5個工作日內(nèi)書面上報資產(chǎn)保全部。我部建立全行“關(guān)注-”貸款臺賬、“關(guān)注-”貸款明細匯總表及監(jiān)測管理臺賬、“關(guān)注-”貸款風(fēng)險事項報告記錄。對于“關(guān)注-”貸款，逐筆確定監(jiān)測管理人員，先通過信貸系統(tǒng)摸清貸款基本情況，再根據(jù)各單位上報的書面報告逐筆進行分析，在此基礎(chǔ)上提出監(jiān)測建議，并將監(jiān)測內(nèi)容及監(jiān)測結(jié)果報綜合管理崗，綜合管理崗歸納總結(jié)反饋監(jiān)測結(jié)果，形成書面報告報總經(jīng)理室審定，審定監(jiān)測結(jié)果告知各地區(qū)，督促各地區(qū)逐戶、逐筆及時進行整改，堵塞漏洞，將導(dǎo)致不良的潛在風(fēng)險降到最低。在此基礎(chǔ)上，我部于每季末15個工作日內(nèi)形成全行“關(guān)注-”貸款的分析報告報行長室。

第2篇

（一）細致研究總行2012年利潤指標制定思路，科學(xué)合理分解落實計劃指標，制定財務(wù)維度考核實施細則。

以總行2012年總體考核思路為出發(fā)點，認真分析研究風(fēng)險資產(chǎn)增減變化及增量資金折算風(fēng)險資產(chǎn)對利潤指標的影響，引導(dǎo)支行充分理解并掌握2012年利潤指標考核思路，引導(dǎo)各機構(gòu)調(diào)整資產(chǎn)、負債、資金結(jié)構(gòu)，發(fā)展成本低、風(fēng)險小、收益高的資產(chǎn)業(yè)務(wù)，突出風(fēng)險資產(chǎn)的有償使用理念，切實提高資產(chǎn)的存量收益和增量議價能力。

（二）牽頭組織工作調(diào)研，化解支行經(jīng)營工作實際困難，助推經(jīng)營指標按計劃推進。

自3月份起，在分行領(lǐng)導(dǎo)班子的帶領(lǐng)下，由我部牽頭組織，協(xié)調(diào)分行各條線部門，深入各支行開展調(diào)研工作。通過調(diào)研，第一時間掌握并化解支行在經(jīng)營工作中急需分行幫助協(xié)調(diào)解決的實際問題，助推各支行經(jīng)營工作順利推進。

 （三）協(xié)調(diào)各部門，全力做好“財務(wù)檢查年”各項工作。

2012年是財務(wù)檢查的豐收年，省審計廳、中磊會計事務(wù)所、國地稅稽查局、總行監(jiān)事會、財務(wù)部、審計部等內(nèi)外審部門先后對我行財務(wù)工作進行了專項檢查。通過“財務(wù)檢查年”整體檢驗，業(yè)務(wù)知識點得到全面深入學(xué)習(xí)，使我部財務(wù)管理工作得到了實質(zhì)性的提高。

（四）實時調(diào)度、跟蹤考核各項經(jīng)營指標進展情況。

制定分行2012年經(jīng)營指標統(tǒng)計周報，對各條線責(zé)任指標進行跟蹤考核、實時統(tǒng)計測算序時進度，按周向決策層報送指標完成情況統(tǒng)計表，為經(jīng)營管理層做出決策意見提供參考依據(jù)。

（五）優(yōu)化財務(wù)資源配置，進一步強化財務(wù)管理工作。

制定2012年支行、部門費用配置管理辦法，將費用配置與經(jīng)營管理工作相結(jié)合，突出重點指標的費用配置比例，通過完善費用配置結(jié)構(gòu)，確保變動費用與經(jīng)營業(yè)績掛鉤，以財務(wù)資源配置為手段，引導(dǎo)資產(chǎn)質(zhì)量轉(zhuǎn)化及經(jīng)營結(jié)構(gòu)調(diào)整，促進各項經(jīng)營指標的推進，實現(xiàn)財務(wù)資源高效配置。

（六）積極化解歷史遺留人民銀行再貸款問題。

我行至92年起人民銀行再貸款科目持續(xù)掛帳716萬元，（不含利息   萬元）。當?shù)厝诵邪醇緦ξ倚邢逻_催繳通知。為盡早解決歷史遺留問題，不影響總行發(fā)行企業(yè)債總體工作計劃，在總行的大力支持下，與人總行及當?shù)厝嗣胥y行密切溝通，終于將歷史遺留再貸款問題予以化解。經(jīng)過積極努力，獲得利息減免   萬元政策，為我行節(jié)約了經(jīng)濟成本。

（七）加強業(yè)務(wù)條線自身隊伍建設(shè)，組織開展績效考核分析、強化統(tǒng)計報表制度、提升財務(wù)精細化管理等各類實用性培訓(xùn)，從而促進全員提高執(zhí)行能力，強化內(nèi)部員工綜合素質(zhì)。

二、存在的問題

（一）部門員工缺乏管理的前瞻性、規(guī)劃性。

計劃財務(wù)部應(yīng)注重計劃與管理并行，從目前工作狀態(tài)看，全體員工缺乏工作計劃的前瞻性，僅盲從而機械地工作，缺乏分析判斷能力，無指導(dǎo)性思路，管理工作亟待加強提高。

（二）平衡計分卡指標及權(quán)重設(shè)置考慮因素不周全。

   從平衡計分卡考核指標體系上分析，指標項目及權(quán)重的設(shè)置不盡合理，指標設(shè)置尚未體現(xiàn)出各支行差異化特點，不能充分促進支行發(fā)揮所長，調(diào)動其能動性。

（三）對總行考核指標設(shè)置的管理意向不明確。

2012年總行充分考慮監(jiān)管指標要求，同時為控制全行風(fēng)險資產(chǎn)占用，提高風(fēng)險資產(chǎn)占用綜合回報，制定了風(fēng)險資產(chǎn)利潤率指標。要想完成該項指標，必須全面了解風(fēng)險資產(chǎn)如何計量，如何調(diào)整資產(chǎn)占用形態(tài)從而達到化降高風(fēng)險資產(chǎn)占用比例，但從各支行對風(fēng)險資產(chǎn)的理解上看，我行員工并未充分理解其指標實質(zhì)內(nèi)涵，對總行管理引導(dǎo)意向不明確。(版權(quán)歸wwW.HAowORD.COM)

（四）費用投入政策相對寬松，未充分發(fā)揮資源配置的高效性。

2012年，分行調(diào)整費用支出結(jié)構(gòu)，壓縮分行各項固定費用開支，為提高各支行在當?shù)厥袌龈偁幜Γ瑢⒐?jié)約費用資源全部投向各支行。導(dǎo)致錯誤引導(dǎo)各支行將發(fā)生的相關(guān)業(yè)務(wù)宣傳、政府協(xié)調(diào)等計劃外支出事項全部交由分行予以費用支持解決。分行給予的費用投入，支行缺乏成本收益意識，費用投入未充分發(fā)揮其高效性。

三、2013年工作思路

（一）結(jié)合各支行經(jīng)營工作中突出特點，合理確定各機構(gòu)差異化考核指標。針對各支行不同的工作導(dǎo)向，設(shè)定不同考核權(quán)重及變動費用調(diào)節(jié)系數(shù)，引導(dǎo)各支行利用自身業(yè)務(wù)優(yōu)勢，做出特色、發(fā)揮所長，切實提高分行資源配置的最高運用效能。

（二）全額資金管理模式的改變，解決了資產(chǎn)負債自求平衡實現(xiàn)利潤增長的固定途徑。圍繞總行公司業(yè)務(wù)改革，結(jié)合分行業(yè)務(wù)開展實際情況，重點突出財務(wù)資源配置對各項存款的費用配置比率，明確分行2013年經(jīng)營工作重點思路。    

（三）細致分析解讀內(nèi)部資金定價方案，引導(dǎo)各機構(gòu)牢固樹立FTP轉(zhuǎn)移價格成本意識，做好業(yè)務(wù)投向、算好自家?guī)ぁ?/p>

（四）調(diào)整固定費用配置規(guī)則。總結(jié)2012年度支行固定費用配置存在的問題，2013年將充分考慮各地區(qū)實際經(jīng)營現(xiàn)狀，全盤核算各經(jīng)營機構(gòu)固定費用開支，適當將計劃外支出事項全部予以均衡考慮，有保有壓。超預(yù)算支出，嚴格由各支行通過增創(chuàng)變動費用予以自行化解。從而促進支行針對每筆支出全面樹立起成本節(jié)約意識、投入產(chǎn)出意識、財務(wù)精細化管理意識。

第3篇

到底該如何經(jīng)營公眾客戶？應(yīng)該采取怎樣的措施來保存激增呢？假如我是公客室經(jīng)理，在分公司的領(lǐng)導(dǎo)下，在市場部組織指揮下，在各渠道的協(xié)作配合下，我將按照：樹立一個信心、確保一個目標；落實二項責(zé)任，做好兩類市場；實現(xiàn)三個轉(zhuǎn)變，提升三種能力；處理四種關(guān)系，演好四員角色；突出五方面工作，提升公客整體經(jīng)營管理水平的工作思路做好公客室的各項工作，具體做法如下：

一、樹立一個信心，確保一個目標。

樹立一個完成上級任務(wù)的信心和決心;信心是做好每一項工作的前提，有了信心才能做到在工作中時時刻刻充滿激情，激情可以感染團隊中的每一個人，而且可以激發(fā)每位成員的戰(zhàn)

斗力，有了信心后必須下定決心，工作中迎難以上、通力協(xié)作、奮力拼博，確保公客室管理下的營銷、維護工作及經(jīng)營發(fā)展任務(wù)的完成，在此基礎(chǔ)上積極探索營維合一的公眾客戶

標準化服務(wù)的工作目標；

二、落實二個責(zé)任，做好兩類市場。

落實兩個責(zé)任：一是公客室如何執(zhí)行落實企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、如何完成年度經(jīng)營任務(wù)；作為公客室經(jīng)理要緊緊圍繞分公司的中心任務(wù)，與各渠道協(xié)同作戰(zhàn)，要以業(yè)務(wù)收入為中心，以渠

道（班組、支局）建設(shè)和話務(wù)經(jīng)營為主線，進一步提高渠道(班組、支局)營銷能力、營銷管控能力、業(yè)務(wù)支撐能力和服務(wù)質(zhì)量水平，實現(xiàn)保存激增的目標。二是公客室的管理團隊

建設(shè)、支局渠道建設(shè)、提升服務(wù)營銷能力和戰(zhàn)斗力。作為龍頭的公眾客戶(占全縣業(yè)務(wù)收入80左右)，它經(jīng)營管理情況直接影響分公司全局進展和市場經(jīng)營工作。作為公客室經(jīng)理要

依靠員工、依靠支局長，首先打造公客室這個團隊，其次是支局渠道團隊建設(shè)，勤奮學(xué)習(xí)，不斷提高自身素質(zhì)，積極投身“創(chuàng)建學(xué)習(xí)型企業(yè)”，弘揚企業(yè)文化，提高員工技術(shù)水平

和思想素質(zhì)。“管理團隊”要認真落實“抓提高、促創(chuàng)新、求發(fā)展”戰(zhàn)略，實施精確化管理，推行精確化營銷。以經(jīng)理、骨干團隊建設(shè)為主，在提升個人能力的基礎(chǔ)上加強團隊整

體能力提升。

做好兩個市場：第一是存量市場；要重視話務(wù)量經(jīng)營，突出存量保持；1、保住客戶存量，切實遏制用戶拆機的勢頭，減少用戶拆機流失。要加強對拆機的重視，加強對小靈通、

固話、寬帶拆機的挽留工作，落實拆機用戶挽留規(guī)定，要落實拆機用戶的挽留流程，要形成營業(yè)員、社區(qū)經(jīng)理、支局長三條線人員的拆機挽留團隊，營造社會氛圍，千方百計做客

戶保持工作。2、保住話務(wù)存量，一方面，我們要繼續(xù)加大資費宣傳力度，利用宣傳巨幅、墻體廣告、宣傳單張突出電信資費的特點和產(chǎn)品優(yōu)點，培育和糾正用戶使用習(xí)慣。另一方

面，要持續(xù)深化固話“家”文化的內(nèi)涵，文化引領(lǐng)用戶使用習(xí)慣，提升產(chǎn)品的價值。3、保住收入存量，要采用針對性強的營銷辦法，引導(dǎo)用戶多使用電信業(yè)務(wù)，達到保住收入和提

高收入的目的。第二是增量市場；以精確管理為切入點狠抓收入，加快業(yè)務(wù)發(fā)展；1、要加快我們固話、小靈通、寬帶、公話等傳統(tǒng)常規(guī)業(yè)務(wù)的發(fā)展，2、要加快彩鈴、短信、互聯(lián)

星空、來顯、聲訊五大增值業(yè)務(wù)的發(fā)展，以增量拉動收入的增長。3、積極探索做好“轉(zhuǎn)型新業(yè)務(wù)”在公眾客戶中的滲透。

三、實現(xiàn)“三個轉(zhuǎn)變”，提升三種能力

實現(xiàn)“三個轉(zhuǎn)變”：一是實現(xiàn)自身角色的轉(zhuǎn)變。即由支局的具體基層管理工作者向中層組織、管理者角色轉(zhuǎn)變。既當指揮員，又當好培訓(xùn)員與服務(wù)員，更要當好戰(zhàn)斗員。發(fā)揮整體

優(yōu)勢，創(chuàng)造一個良好的、積極的工作氛圍。二是實現(xiàn)思維方式的轉(zhuǎn)變。從做支局長時的“上級交辦，辦就辦好”的思維方式向“怎樣去辦，怎樣才能辦好”的主動尋求開拓工作新

局面的思維方式轉(zhuǎn)變，圍繞市場經(jīng)營中心工作結(jié)合實際制訂分管工作計劃，有安排、有檢查，保證各項工作落到實處。三是工作方式、方法的轉(zhuǎn)變。從原來等領(lǐng)導(dǎo)指示，靠上級交

待以及支局提出問題的做法向積極、主動思考問題，做好月度、季度、年度計劃和實施方案，根據(jù)實施情況、市場反映情況及時修正轉(zhuǎn)變，另外要主動下支局做好市場調(diào)研，幫助

支局解決經(jīng)營發(fā)展中存在的問題。

提升三種能力:一是業(yè)務(wù)創(chuàng)新能力，要在熟練掌握各種電信產(chǎn)品的基礎(chǔ)上，對競爭對手產(chǎn)品的狀況也要有一定了解。達到能懂得市場營銷學(xué)方面的一些基本理論，具有市場觀念和競