職工績效考核報告范文

前言：我們精心挑選了數篇優質職工績效考核報告文章，供您閱讀參考。期待這些文章能為您帶來啟發，助您在寫作的道路上更上一層樓。

第1篇

1、高校績效考核存在問題

績效考核作為一項系統工程，在高校人力資源管理和科研教學過程中發揮著重要作用，成為提高高校競爭力的關鍵。然而，在我們進行實際的績效考核的過程中，由于考評者的主觀因素、被考評者的個人原因、考核程序操作中出現的問題等因素會導致績效考核結果不可避免地出現一些偏差，在一定程度影響了績效考核的準確性和正確性。

1.1考核方式單一、考核過程形式化。全面評價一位教職工，往往需要以多視角來觀察和判斷，考核者一般應該包括考核者的上級、同事、下屬、被考核者本人以及有業務往來部門等，每一個考核者側重考核的程度不同，例如領導側重考核下屬業務能力、發展潛力，同事側重考核工作協作程度，人際關系和諧，下屬側重考核領導管理能力，處理事務的客觀性。目前許多高校績效考核的中，往往是學校領導對中層干部，中層干部對本部門教職工進行審查式的單一考核方式，沒有人真正對績效考核結果進行認真客觀地分析，教職工內心都認為績效考核只是一種形式而已。

1.2考核缺乏標準或者難以準確量化。目前高校績效考核雖然從德，能、勤、績四個方面來對教職工進行考核，但這些考核指標仍然過于籠統。并沒有依據各個工作崗位的內容、特點來具體設計績效考核指標，教師、行政人員、教輔人員考核指標毫無差別,不能充分體現教學科研部門與行政部門特色以及工作績效,不能體現各個崗位之間的區別,以至于大家的考核報告年年如此,有如流水賬,起不到應有的考核效果。有些高校雖然設定了考核指標，并沒有對指標的等級進行清晰的界定，在評價員工時不知道該依據什么標準來評價教職工的某一方面績效等級，隨意打分現象普遍，有些高校甚至給考評者一份名單，直接給他們評定績效等級。

1.3考評者不堅持原則，隨心所欲。有些高校由于績效管理體系不完善，缺乏對考評人員考前績效考核知識的培訓，導致部分考核者不堅持原則，從自己的主觀好惡出發，由自己的情感因素、與下屬的人際關系的好壞來決定教職工績效考核成績，使考核不具備說服力，極大影響教職工的積極性。

1.4考核結果無反饋及應用。現代組織的績效考核目標是為了達到組織和員工的“雙贏”，高校在績效考核的過程中除了要注意管理者和員工之間持續不斷地溝通外，還要將考核的結果應該及時的溝通與反饋，以正式的方式讓教職工知道考核的結果。目前一些高校在考核體系的設計過程中缺少職工的參與,教職工未能真正了解學校進行績效考核的意義與目的，造成教職工對有些制度、體系不清楚,不理解,易產生抵觸情緒。有些高校因擔心反饋會引起下屬的不滿、或者績效考核結果是由于信息缺乏而得出的結論，未能正確，客觀將考核結果與員工溝通交流，有些高校盡管將考核結果進行“隆重”的公示,其目的僅僅是為了體現公平、公正性,而不是借助考核來改善教職工在工作中的不足, 導致員工無從知道工作自己哪些方面表現滿意，哪些方面需要改進。失去高校進行績效考核的最終目的。

2對高?？冃Э己说膸c思考

有效的高?？冃Э己耍粌H能發揮高校人力資源最大效能，調動教職工積極性，發揮其創造力，更可使高校組織具有運行活力，學校整體工作績效得到改善和提升，進而使優者得其位，劣者有壓力并形成向上動力，最終使高校組織在優化的人力資源作用下得以良性循環，這正是績效考核的根本目的所在。

2.1選擇正確績效考核方式和方法

2.1.1行為導向與結果導向方法相結合。行為導向型主觀考評是對員工的行為是否符合組織制定的績效標準由考評者進行主觀評價。應用這種類型的方法，考評可以更好地區分員工的績效，避免了過嚴或過寬及居中趨勢的誤差，其結果能為員工的加薪、組織的決策等管理提供重要的依據。

2.1.2.實施360°的綜合考核。即被考核人的上級、同級、下級和服務的對象等分別匿名對其進行評價，被考核者自己也對自己進行評價，然后將其他人的評價和被考核者的自評進行對比，并向被考核者反饋。此種方法信息收集渠道更廣，信息的可信度更高，從而得出相對客觀、全面的考核意見。學校成立由院領導、部門負責人、教師代表、學生代表組成的考核領導組和考核評議委員會，教師代表、學生代表隨機選擇，打破人事、組織部門一手操辦的組織模式，淡化領導意志、人情分、印象分。考核對照考核指標體系進行計分，并按一定權重比例進行總分統計。例如教師崗位考核，教師考核=部門負責人60%+教師代表20%+學生代表20%。

2.2構建績效考核指標體系

2.2.1做好工作說明書。工作說明書，它主要包括崗位名稱 、崗位說明、工作標準、能力要求、資格要求等基本內容。對于不同的崗位而言，每個崗位工作內容是不同的，高校必須認真制定工作說明書，以科學、規范、合理的工作說明書為基礎，提取有效、可衡量的績效考核指標來進行績效考核，保證績效能為教職工所認可。

2.2.2構建高校目標管理體系。目標管理首先由組織的高校最高領導層制定學?？傮w的戰略規劃，提出高校發展的中長期戰略目標以及短期的工作計劃；然后將總目標逐層分解、傳遞，確立各教學、科研、行政部門目標、崗位目標，最終由教職工與部門領導協商制定個人目標，作為對教職工考核的依據。由于教職工共同參與工作目標的制定，易于提高教職工工作積極性，有利于績效考核的推行。

2.2.3設置考核指標和標準?？冃Э己说闹笜撕蜆藴适菍T工在績效考核期間工作任務和工作要求所做的界定，是對員工進行績效考核的依據。為使績效指標具有可行性，能量化的考核指標盡可能量化，不可量化或者量化的成本比較高的指標，首先要對績效考核內容定等級，然后給出該等級考核行為的具體描述。例如高?？己藢ο蟮膷徫灰话惴譃閮纱箢悾阂活愂桥c教學、科研任務緊密相關、采用定量考核指標，如教學科研崗位課時量、科研經費、數量等；如例表1

另一類是事務性的、難以用產出結果來衡量考核的崗位，主要包括黨政管理崗位、其它專業技術崗位和工勤崗位，具體對象如秘書、學生輔導員、實驗員、檔案管理員等。因其工作成果難以具體去衡量，主要采用定性考核指標，如責任心、積極進取、忠誠敬業、組織紀律、服從與執行、服務態度、團隊協作、發現問題解決問題能力、專業知識和技能等，并為每一個考核指標確定其等級，如例表2

在實踐中，高?？梢圆捎枚ㄐ钥己伺c定量考核相結合方式進行考核，通過設置各崗位定性考核和定量考核的指標權重，根據定性指標綜合得分和定量指標綜合得分，得出每一崗位最終考核分，即崗位最終考核分=定性指標綜合得分+定量指標綜合分。

2.3改變觀念，績效考核培訓

要實現高校傳統人事管理向現代人力資源管理轉變，以人為本管理理念，把人力當作資本、資源，把人力資源開發放在首位，視員工為社會人，使人事合一，崗適其人，并從企業發展長遠目標出發來開發人力資源。建立健全各項人力資源管理制度，為績效考核做好鋪墊，切合實際科學合理設計高?？冃Э己梭w系。

2.4重視績效考核工作的評估工作。加強溝通與交流，確?？己朔答佊行?。要注意和員工進行很好的溝通，指出其存在的失誤和問題，主管和員工之間的績效溝通目的要明確、態度要真誠，要和員工一起分析具體造成問題和失誤的具體原因以及解決的辦法并幫助員工及時改正。通過交流，改進工作績效，提高教職工工作技能，教學水平和工作態度，共同制定了下次績效考核工作計劃。

第2篇

【關鍵詞】廣播電視；績效考核；分析

一、廣播電視事業單位績效考核的現存問題

伴隨著整個社會經濟水平和文明程度的快速提升，對廣播電視事業單位績效考核水平也提出了更高、更多的要求。但是，從當前的廣播電視事業績效考核的工作進展情況來看，仍然存在諸多問題和不足之處，亟待在今后的工作中得到盡快解決。具體的說，主要包括以下幾個方面問題：

（一）尚未實行績效考核機制現階段，仍有一些廣播電視事業單位仍在實行傳統管理模式，無論是各部門內部管理還是人力資源管理都沒有實行績效考核。在這種情況下，在單位內部呈現出一種“有錢大家一起花，沒錢大家都不花”的局面。而這些錢是誰賺的，應該怎么花，花多少卻鮮少有人問津。有些“愛面子”的領導認為頻道、頻率開設得越多越好，而對于欄目、節目的質量卻缺少后續管理，導致市場口碑每況愈下。

（二）績效考核制度形同虛設存在這一類問題的廣播電視事業單位當中，看似頒布了很多項管理制度，但在具體實施階段，卻暴露出一系列問題。例如各項制度與本單位的實際情況不符，或者在績效考核體系當中存在很多漏洞和空白之處，由此導致在執行環節遇到較大的阻力，各項制度條款發揮不出應有的指導性作用。這一問題的存在，輕者導致績效考核的最終成效達不到預期效果，重則會給廣大員工的工作積極性和主動性造成不利的影響，甚至對單位內部的管理制度產生怨言。

（三）績效考核政策不夠合理目前，雖然很多廣播電視事業單位都實施了績效考核政策，但在政策的科學合理性方面卻存在較大的問題，具體包括以下幾個方面：首先，考核層次不夠清晰。例如經營業績和平均收聽率都是針對全頻率而言的，或者說針對部門內部進行整體考核。而職工崗位職務和職稱系數卻是針對職工個人考核而言的。但是，目前的現狀是部門和個人考核交織在一起，導致整個管理局面混亂無序；其次，考核指標過于單一，在全面性和系統性方面有所欠缺。有一些廣播電視事業單位在制訂考核指標時，只關注考核經營創收和收聽率這兩項指標。這兩項指標雖然重要，卻無法全面并且真實客觀的反映出廣播頻率的社會屬性和經濟屬性。在這種情況下，該績效考核結果顯然也不具全面性、參考性與系統性；再者，很多廣播電視事業單位的崗位職務或者職稱系數都納入到個人考核方案當中，這種方式并不符合“獎勤罰懶”的激勵原則。之所以這樣說，一方面因為崗位職務或職稱系數本身包含在基本工資和崗位工資體系當中，另一方面作為分配標準，那些高職稱或有職務的員工可以輕而易舉的拿到高額績效獎金，根本沒有必要全身心的投入到本職工作當中，這也是很多員工在工作中表現出萎靡不振，缺少工作積極性、自我約束性與自我提升意識的重要原因；最后，有些廣播電視事業單位在制訂績效考核的權重標準時缺乏一定的科學合理性。比如有些單位認為經營創收和平均收聽率這兩項指標同等重要，所以將兩項權重設置成各占50%。但事實上，績效考核當中的權重體現的是某一崗位的貢獻率或者重要程度。因此，即使是同一指標在不同崗位上的重要程度也不盡相同，所賦予的權重比例自然也有所不同。

二、廣播電視事業單價績效考核政策的優化原則

總的來說，在針對廣播電視事業單位績效考核政策進行優化調整時，主要包括以下五項原則：第一，層次性原則。總臺對于頻道、頻率的考核是基于整體考核，而頻道、頻率對于員工的考核是一種個體考核。這就意味著總臺對于頻道、頻率的考核和頻道、頻率對于員工的考核，不能采用同樣的考核辦法與考核標準，而是要體現出各自的差異特點，做到層次分明；第二，全面性原則。績效考核是總臺對所有頻道、頻率及相關員工進行考核，所以要建立一個綜合性指標，并且確保這一指標可以全面反映出頻道、頻率的經營業績和員工的貢獻率，避免走進片面化的誤區當中；第三，對等性原則。每一項績效考核指標之間都要具有較強的互補性，而且每一項績效考核指標都要有所側重，即著重考核業務部門某一方面工作的業績情況；同時，在制訂績效考核指標時，還要充分保證財務指標與非財務指標、絕對指標與相對指標以及定量指標與定性指標之間都具備均衡性及互補性，不能以犧牲某一個指標作為代價來換取其他指標；第四，可操作性原則。不論是績效考核方法還是考核指標都要與本單位的實際情況相契合，確保在執行過程中的可操作性，并且提高考核過程中的公開性、公平性與公正性；同時，在制訂績效考核指標時，要確保各項指標易于被員工所理解。只有這樣，才能充分調動起全體員工參與到績效考核當中的積極性，真正激發出員的主觀能動性與工作積極性；對于考核人員來說，簡單易懂的績效考核指標更有助于考核工作的順利執行。第五，溝通性原則。在實施績效考核的過程中，要想確?？己私Y果的真實可靠性，需要考核者與被考核者之間保持密切溝通。只這這樣，考核者才能全方位掌握被考核者工作的狀態和工作業績，確?？冃Э己俗饔玫挠行Оl揮。

三、廣播電視事業單位績效考核問題的解決策略是合理制訂績效考核標準

廣播電視事業單位內部的業務部門包括有費用收支和僅發生費用支出這兩種部門類別。其中，后者不涉及到具體的產品或者服務，雖然涉及到一些產品及相關服務，卻難以對其工作質量和服務水平難以進行相應的量化。通常情況下，大多采用費用預算的方式對其進行績效考核。在具體工作中，先采用該單位歷史費用水平確定一個考核標準，或者通過分析支出的必要性來推測出這一考核標準。對于既有收入同時還會發生費用支出的部門而言，在構建其績效考核體系時，主要包括以下幾個方面工作：

（一）成立績效考核小組該小組的主要任務是確立績效考核標準，并且制定出一個極具可操作性的獎懲措施。同時，為確?？冃Э己诵〗M的權威性，應由本單位的高層管理者擔任組長，組員由財務部門、人事部門以及其他相關部門的負責人共同構成。在制訂績效考核標準時，要做到具體詳盡，具有激勵作用，確保各業務部門通過努力即可達到。同時，對于那些沒有達到考核標準的部門或者員工，要具有相應的懲處措施。只有這樣，才能發揮出績效考核“獎勤罰懶”的目的，促進單位內部全體人員工作積極性的整體提升。

（二）明晰單位內部成本構成由于成本費用是實施績效考核的基本前提，所以廣播電視事業單位要針對各項成本進行重新梳理，從而明確單位內部的成本構成，并且確保成本核算的完整性與可靠性。與一般企業相比較而言，廣播電視事業單位的成本構成與它們既有相同的地方，也存在著一定差別。這種差別表現在：首先，廣播電視事業單位發生的成本支出可以歸集為人員經費、辦公經費、業務費用、設備購置費、廣告運營成本及稅費這幾大類別；其次，當廣播電視事業單位明確了自身的成本構成以后，需要著重加強成本會計核算工作。具體的說，就是廣播電視事業單位依據自身的實際需要在財務系統當中按照業務部門明確成本核算對象，再針對成本核算對象所發生的成本費用進行歸集整理。其歸集原則為：凡是那些可以直接承擔對象的成本費用，在發生時可直接計入各成本核算對象；而對于那些不能分清直接承擔對象的間接費用，則需對其進行歸集，然后再根據成本費用的屬性、成本核算對象的特性等因素選擇一個最合適的分配標準，將其分配到各成本核算對象當中。在分配的過程中，要盡可能的做到公平公正，實現真正意義上的“受益多的多分攤，受益少的少分攤”。

（三）確立績效考核相關指標廣播電視事業單位績效考核指標主要包括以下幾個方面：首先，財務指標。這一指標主要從盈利能力及資產使用情況等方面進行考核。其中，與盈利能力相關的考核指標及其計算公式為：凈利潤總額=全部收入－全部支出；人均凈利潤=凈利潤總額/員工數量；收入凈利率=凈利潤/收入總額；資產凈利率=凈利潤/平均占用資產總額；收入增長率=收入增長額/基期收入；考核資產使用情況的指標包括：資產周轉率=收入總額/資產總額；資產使用率=在用資產總額/資產總額；其次，非財務指標。其中，收聽/視率以及市場份額這兩項指標數據通常由專門的數據調查機構負責提供，無需本單位自行收集統計；觀/聽眾滿意度和觀/聽眾忠誠度這兩項指標可通過“滿意度調查問卷調查表”或者“觀/聽眾意見反饋表”等途徑來搜集；宣傳報道完成度可將全年實際完成的宣傳報道數量與年初計劃數放在一起進行比較，了解其完成情況。除此之外，從全年公益廣告播放數量當中，也可以大體衡量出宣傳報道的完成情況；最后，確保績效考核指標的權重。當績效考核指標一經確定以后，就要為各個指標分配相應的權重。之后，再采用專家打分法得出相應的考核結果。需要注意的是，所確定的指標權重具有一定的靈活機動性，具體的變化原則是隨著單位實際經營情況的變化以及考核關注點的變化做出相應的調整。例如某一時期廣播電視事業單位的經營狀況較好，盈利水平呈現出大幅提升的態勢。此時，需要將績效考核的側重點向非財務指標方向傾斜；如果該單位的經營情況呈現出下降趨勢，則需要賦予財務指標更大的權重比例。

（四）落實相關獎懲規定在落實完績效考核的各項主體工作以后，即可提出績效考核結果，最終形成一份績效考核報告。在績效考核報告當中，既不能夸大業績，也不能掩蓋問題，要充分體現出實事求是的行事原則。此外，需要依據績效考核結果，按照相關制度規定落實獎懲措施。對于那些工作業績突出的部門與個人，要給予一定的獎勵；對于考核結果沒有達到的部門及崗位，則要給予相應的處罰；對于那些連續虧損的部門而言，要及時對其進行整改，出臺有效的管控措施；而對于那些發展前景好的業務部門，則要給予更大的支持力度，促進其工作積極性的進一步提升。

第3篇

關鍵詞：績效考核有效對策

Abstract: in this paper, combined with the enterprise performance appraisal problems, in order to ensure the effective performance appraisal, and puts forward the countermeasures to solve the effective performance appraisal.

Keywords: Performance appraisalEffective countermeasures

中圖分類號：C29 文獻標識碼：A 文章編號：

目前，為了調動員工的工作積極性，許多行業都在推行績效考核，社會上針對這項工作的培訓也較多，許多單位和企業派人學習，請專家授課，設計專項績效考核方案等，但收效甚微。那么如何改變這種現狀，讓績效考核行之有效呢？我們采取以下五個方面的對策。

一、領導重視、加強宣傳、提高認識

績效考核的實質就是結合單位自身的實際，明確各崗位工作職責，制定出科學而合理的考評體系，公開、公平、公正的對各崗位工作人員進行績效考核，而且重點是對各崗位創造性的開展工作，不斷進取的考核。要逐步改變過去那種人浮于事、做好做壞、做多做少一個樣的現象，從根本上調動起各崗位人員的工作積極性，使大家發自內心的去主動的、創造性的開展好工作，那各項工作必將進入一個良性的、螺旋上升的軌道。

準確說績效考核是一種促進企業不斷發現問題，并能即時找到解決的辦法、措施、方案，使企業不斷改進、完善各項管理工作和制度的極為重要的管理工程。

領導重視是推行績效考核的前提，如果領導認識不足，低估績效考核的實質作用；盲目跟風，不結合單位自身實際情況，重形勢而不注重本質，其結果是績效考核還沒推行就已知其效果。

有了這個前提，接下來要做的是讓本企業全體員工認識績效考核的重要性和其實質?？冃Э己瞬粌H是對領導層的考核，而是層層考核、全員考核的一個系統工程，所以還需要從上到下都要有個充分的認識，只有先統一了認識，才能統一行為，只有行為一致，目標才有可能實現。我們可以請專業的老師授課講解，讓全員都認識其本質，了解其操作流程；讓全員都認識執行好了是雙贏，于公于私皆有利無害；讓全員都認識實行這一工程是勢在必行。

二、設立專業的績效考核部門

設立專業的績效考核部門，是進行有效績效考核的必要手段。人員配備非常關健，必須具有相關專業知識；部門負責人必須熟知企業各項工作流程并且具備相當的管理水平；人員都具備較強的學習能力，三個條件缺一不可。

目前很多企業既沒設專業部門，也沒專業人員，即使有這項工作的開展也經常處于一種很尷尬的境地，對上是領導要求做就必須做，實際的支持又極為有限，對下是大家了解有限，理解更有限，甚至認為是人整人的游戲，對平級是幾乎沒人當成一回事，各方配合更無從談起?？己瞬块T無計可施，考核過程只能走走形式，草草了事，考核結果上不滿意下有意見，平級看熱鬧。

合理擺正好績效考核部門的位置，解決好其權力與義務的對等關系。一是績效考核部門一定是獨立于其他部門，二是對各部門領導的任免有表決權，三是企業班子對績效考核部門的考核結果和分析報告要力挺其權威性，四是績效考核部門在其業務范圍內需要其他部門配合的，可要求各部門無條件配合。同樣，如果績效考核部門沒做好也要承擔相應的責任。從執行部門開始就賞罰分明，只有把該部門的工作積極性先調動起來，他們才會全力以赴去制定好考核體系，并盡心盡力執行好，從而充分發揮出績效考核的作用，全方位調動被考核對象的積極性。

三、建立績效考核體系

建立績效考核體系是非常重要的工作，直接關系到考核的質量。前面說績效考核部門的人一定要學習能力強，主要是指這個環節的工作，只有通過學習才能儲備足夠的相關知識，只有通過學習才能緊跟時代和企業發展的步伐，不斷更新知識，不但要學習成功的，還要研究失敗的，在此基礎上再結合企業自身實際，綜合分析研究，按照企業短、中、長期要實現的目標，廣泛調查、征求意見和建議，進而全面的，公平、公正的擬定考核體系。比如在擬定對工作量的考核指標時，除了參考外部同類企業的，還要結合被考核部門的人員結構、資源配置情況，盡可能避免出現部門與部門、人與人、甚至是同一部門內部人員之間的相互比較，因為這種現象如果不是個別的，那肯定是考核體系有問題。擬定考核體系后，經企業班子討論，達成共識，求大同存小異，再征求職工代表的意見，并經職代會審議通過。在實施中逐步修改完善， 如因生產經營發生重大變化的要經班子研究后調整。

四、加強過程的考核

只要結果不管過程的做法是不全面的，沒有好的過程就沒有好的結果。做好過程考核就是幫助企業做好過程的管控，考核的兌現周期可以是季度、半年、一年，有時也因企業而異，但不應低于每季度一次，最佳是每月一次，企業每月召開一次生產會，讓問題得到即時暴露，從而采取措施應對處理?？己艘⒅貙撛煨蚤_展工作的考核，如果我們不做好過程的考核，就不能發現閃光點；如果我們不做好過程考核，就不能發現我們制定的考核體系是否合理；在企業中，有些工作是周而復始的程序性的工作，沒有不行，但卻又沒有任何技術含量，但不考核不行，因此必須強化對過程的考核。

五、兌現考核

《獎懲制度》執行不力，主要原因是不兌現考核結果。

我們推行績效考核是要促進企業的發展，落腳點是對考核結果的兌現，考核部門在做出客觀、公正、公平的考核報告后，再與通過企業班子討論通過，形成最終決議，在企業年終大會或職代會上公開兌現，該獎的不打折扣的獎，該懲的毫不留情。這是個人和企業雙贏的最佳效果，個人價值得到充分體現，企業也獲取長足發展。

長此以往，企業的績效考核必將行之有效，企業管理鏈的良性循環必將形成，企業正能量的文化氛圍必將得到發揚，企業的順勢發展必將勢不可擋！

參考文獻：《現代的東方管理論》馬濤；《創新管理》錢肇基；《公司職員培訓與管理》于建、韓國森；《人力資源管理》仲理峰；《領導用人100招》杰夫；《用人有學問》尹申；《管理金點子》黃勝；《領導用人》甘文；《總裁原聲帶》鐘林祖。

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