崗位晉升后工作計劃范文

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第1篇

關(guān)鍵詞：事業(yè)單位人力資源管理績效考核制度應(yīng)用

一、績效考核在人力資源管理中的重要價值

1.激發(fā)員工潛能。世界上只有放錯位置的垃圾，沒有無用的資源，人亦是如此。一般來說，事業(yè)單位在招聘時都會選擇與事業(yè)單位核心價值觀相同的員工，這樣的員工的確能夠為事業(yè)單位發(fā)展創(chuàng)造價值，但是在最初的崗位上，有些人可能表現(xiàn)非常平庸，這并不意味著他沒有價值，只是說明其價值沒有得到體現(xiàn)?？冃Э己四軌蛘_評估一個人的能力及潛力，再綜合員工的興趣愛好、性格特征以及個人意向為依據(jù)，人力資源管理部門可以合理分配工作崗位，讓員工的長處得到發(fā)揮，幫助其找到一個合適的崗位，在自身主觀能動性的趨勢下，不斷進步成長，創(chuàng)造自身價值。2.激發(fā)員工工作熱情。績效考核制度非常準(zhǔn)確地評估了一個人作出的貢獻，讓員工脫離群體庇護，產(chǎn)生個體差異，從而更加積極地工作②。一般來說，員工只要完成自己的本職工作，就沒有失業(yè)的風(fēng)險，但是這種不思進取的思想，對于事業(yè)單位的發(fā)展是極為不利的，對于事業(yè)單位而言，不思進取，不與時俱進，其實就是在落后。員工長期從事同一項工作，難免產(chǎn)生懈怠、厭倦的心理，工作積極性不高，剛上班就想著下班，周末剛過完就等著下一個周末，這樣的思想會極大程度地降低工作效率和質(zhì)量。績效考核制度的建立，激發(fā)了員工的工作熱情，能夠讓員工感受到一定的競爭壓力，明白自己只要更加努力地付出，就能夠得到物質(zhì)上的獎勵，以及更快的晉升速度，從而更加積極地投入工作。3.全面提升人力資源管理水平?？冃Э己藢τ谑聵I(yè)單位來說，是薪酬管理的依據(jù)，也是衡量一個員工是否有利于事業(yè)單位發(fā)展的標(biāo)準(zhǔn)?？冃Э己酥贫劝撃軠y評、能力考核、業(yè)績考核、適用性考核及態(tài)度考核等多項內(nèi)容，通過考核結(jié)果，人力資源管理部門可掌握員工的綜合素質(zhì)水平，從而判斷員工能否勝任自己的本職工作，是否具有團隊協(xié)作精神，是否站在事業(yè)單位利益角度上思考并解決問題，從而進行崗位分配，并適度提拔人才。而員工通過績效考核結(jié)果，也能夠了解自己在上一工作階段的成果，享受付出得到認可的快樂，同時反思自己存在的不足，通過學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，通過更多地投入時間與精力，去成長，去提升，逐步實現(xiàn)自我價值。

二、績效考核制度的構(gòu)建

1.確立多維績效管理流程?？茖W(xué)合理的績效管理流程，能夠在事業(yè)單位內(nèi)部形成一個良性循環(huán)，事業(yè)單位可通過績效考核結(jié)果優(yōu)化人力資源配置，而員工可根據(jù)考核結(jié)果明確自身優(yōu)勢與不足，從而完善自身。在確立多維績效管理流程的過程中，人力資源管理部門應(yīng)根據(jù)事業(yè)單位長期發(fā)展戰(zhàn)略，包括下一階段事業(yè)單位各個部門的發(fā)展目標(biāo)、工作計劃、考核體系等，確立各個部門各個崗位各個階段應(yīng)該創(chuàng)造的年度關(guān)鍵指標(biāo)數(shù)，然后再制定績效考核計劃，完善工作過程中的績效跟蹤制度，以及事后的績效考核制度，構(gòu)建績效考核反饋與輔導(dǎo)體系，充分體現(xiàn)績效考核在人力資源管理中的價值③。2.建立績效考核指標(biāo)體系。部門績效考核指標(biāo)主要有以下兩個部分組成：（1）關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。根據(jù)事業(yè)單位的年度工作計劃，以及各個部門在不同節(jié)點的工作計劃，每個崗位甚至每個員工都應(yīng)該有自己的工作目標(biāo)，準(zhǔn)確評估員工在關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)上的完成情況，并綜合其他工作指標(biāo)的完成情況，評價個人績效。（2）內(nèi)部管理項目。部門績效考核的重點在于其能否準(zhǔn)確把握部門關(guān)鍵職能，把握部門工作核心，能否根據(jù)工作計劃統(tǒng)籌調(diào)配現(xiàn)有的人力物力資源，讓資源得到最大化利用，創(chuàng)造最大的工作效益。3.制定員工崗位工作標(biāo)準(zhǔn)。建立績效考核制度時，應(yīng)該將績效的定義具體到崗位，讓員工明白，自己在這一崗位上的工作內(nèi)容及工作標(biāo)準(zhǔn)，明白自己應(yīng)該做什么，怎樣做④。清晰的崗位工作目標(biāo)，準(zhǔn)確的工作崗位職責(zé)界定，以及嚴謹?shù)膷徫毁|(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，才能夠讓員工明晰自身工作考核指標(biāo)，從而積極地投入工作。事業(yè)單位在聘用了新員工后，首先就應(yīng)該向其闡述崗位的基本信息及協(xié)調(diào)關(guān)系，讓新員工認真閱讀崗位說明書，明確相關(guān)崗位的工作標(biāo)準(zhǔn)、薪酬管理制度，鼓勵員工通過自身努力來提升自己的薪酬。

三、事業(yè)單位人力資源管理中績效考核制度的應(yīng)用

1.存在問題。作為國家組織機構(gòu)中的重要組成部分，事業(yè)單位在國民經(jīng)濟發(fā)展中起到了關(guān)鍵性作用，能夠為民眾提供公共服務(wù)，為公益性工作開展提供支持⑤。但是從目前來看，我國事業(yè)單位組織結(jié)構(gòu)過于龐大復(fù)雜，工作效率低，缺乏與時俱進的創(chuàng)新意識，比如說在單位管理上，管理理念及手段的更新速度比較慢，無法滿足機構(gòu)發(fā)展需要，影響到機構(gòu)職能的發(fā)揮。而且，在事業(yè)單位人力資源管理中，績效考核制度的應(yīng)用也存在較多問題，具體如下：（1）績效管理流于形式化。在事業(yè)單位中，個人績效與薪酬是不掛鉤的，員工的薪酬由其職稱、崗位、年資所決定，但是，新人的工作量其實往往是最大的，這與績效考核制度恰巧是相違背的，而如果實施這項制度，將觸動一些老員工的利益，影響到單位的和諧。（2）評估和考核體系不完善。事業(yè)單位績效考核制度內(nèi)容過于簡單，概念籠統(tǒng)且模糊，定性指標(biāo)居多，量化考核指標(biāo)較少，導(dǎo)致績效評估缺乏科學(xué)依據(jù)，失去真實性、準(zhǔn)確性、全面性，甚至帶有一定的偏見性，不具有參考價值。（3）績效考核結(jié)果的應(yīng)用。由于績效考核制度的不完善，所以考核數(shù)據(jù)也存在不真實性，參考意義不足，如果按照考核結(jié)果來決定員工的薪酬、工作變動乃至職位晉升，其實是很不公平的⑥。2.優(yōu)化策略。（1）重視和完善績效考核工作。事業(yè)單位要想尋求可持續(xù)發(fā)展，就必須克服困難，勇于創(chuàng)新，優(yōu)化人力資源管理策略，充分重視績效考核工作，建立可操作的績效考核制度，明確考核內(nèi)容，量化評估指標(biāo)，建立健全員工考核檔案，記錄考核資料及結(jié)果，并以此為基礎(chǔ)展開評估反饋工作。在考核過程中，人力資源管理部門應(yīng)該以工作完成條件及工作質(zhì)量為基礎(chǔ)，對員工的美德、精力、勤奮和績效進行評估，根據(jù)評分將之分為優(yōu)秀、合格、基本合格、不合格四個等級⑦。在評估時，可采取日?？己?、月度考核、季度考核、年終考核相結(jié)合的模式，不過，制度是死的，人是活的，此過程中，應(yīng)該廣泛接受民主的評議，比如在考核過程中，可以讓同級部門及相同部門的員工進行互評，從同事角度了解員工在工作過程中的工作表現(xiàn)、業(yè)務(wù)能力、思想素質(zhì)、遵紀(jì)守法表現(xiàn)，作出全面客觀的評價。評估工作完成后，對績效考核制度中的問題及執(zhí)行過程中存在的問題進行分析總結(jié)，提出對應(yīng)解決措施，全面優(yōu)化制度內(nèi)容，同時，做好績效考核反饋工作，督促員工通過學(xué)習(xí)、反思來彌補自身不足，來年爭取更好的績效。（2）重視考核結(jié)果的應(yīng)用。在執(zhí)行績效考核制度后，應(yīng)該充分利用考核結(jié)果，進行人力資源管理，具體如下：一是薪酬管理。事業(yè)單位應(yīng)制定以績效管理制度為依據(jù)的薪酬管理機制，遵循公平和效率的原則，用薪酬來表示對高績效員工的嘉獎，在單位內(nèi)部形成良性競爭氛圍，杜絕“當(dāng)一天和尚撞一天鐘”的消極工作現(xiàn)象。二是職位晉升。事業(yè)單位要想良性發(fā)展，就應(yīng)該制定科學(xué)合理的晉升渠道，讓思想素質(zhì)高、工作認真積極、有才干、有效率的員工得到晉升，讓員工的努力得到肯定，從而更加認真地完成工作。三是提升人力綜合實力。當(dāng)績效考核成為加薪、晉升的依據(jù)，員工會更加重視在工作中提升績效，通過考核結(jié)果，發(fā)現(xiàn)自身不足，加以改進，讓每一個員工都處于不斷進步的狀態(tài)中。而事業(yè)單位也能夠根據(jù)考核結(jié)果，分析員工的優(yōu)勢與弱勢，從而將其分配到合適的崗位上，充分發(fā)揮員工的價值⑧。

第2篇

【關(guān)鍵詞】企業(yè)業(yè)績評價體系 關(guān)鍵指標(biāo) 設(shè)計

業(yè)績評價意義

業(yè)績評價是在一定期間內(nèi),科學(xué)、動態(tài)地衡量員工工作狀況和效果的考核方式,通過制定有效、客觀的評價標(biāo)準(zhǔn),對員工進行評定,旨在進一步激發(fā)員工的工作積極性和創(chuàng)造性,提高員工工作效率和基本素質(zhì)。業(yè)績評價使各級管理者明確了解下屬的工作狀況,通過對下屬的工作業(yè)績評估,了解員工對組織的業(yè)績貢獻,為員工的薪酬決策提供依據(jù),提高員工對公司管理制度的滿意度,了解員工和部門對培訓(xùn)工作的需要,為員工的晉升、降職、調(diào)職和離職提供依據(jù),為人力資源規(guī)劃提供基礎(chǔ)信息。業(yè)績評價是針對工作業(yè)績進行的評價,應(yīng)就事論事而不可將與工作無關(guān)的因素帶入評價工作。管理者充分了解本部門的人力資源狀況,有利于提高本部門管理的工作效率。評價過程是公開的、制度化的。對被評價人進行業(yè)績評價的過程,應(yīng)積極汲取被評價者對評價結(jié)果的建議,及時修正評價所出現(xiàn)的問題。

業(yè)績評價體系指對企業(yè)的價值構(gòu)成進行逐級分解,根據(jù)系統(tǒng)分析和全面考核的雙重需要來設(shè)計,包括關(guān)鍵指標(biāo)評價、能力評價、態(tài)度評價,力爭成為企業(yè)分析和考核業(yè)績情況的重要工具。關(guān)鍵指標(biāo)評價是通過設(shè)置績效評估指標(biāo)的目標(biāo)值,推動企業(yè)各項工作的落實執(zhí)行,關(guān)鍵業(yè)績評價指標(biāo)是業(yè)績評價體系的核心基礎(chǔ)。能力評價的設(shè)定是以崗位職責(zé)為基準(zhǔn)對員工工作表現(xiàn)進行評估,根據(jù)各崗位員工完成本職工作所應(yīng)該具備的各項核心能力,考核員工表現(xiàn)。態(tài)度評價是評價員工對待工作的態(tài)度和敬業(yè)精神,工作態(tài)度是工作能力向工作業(yè)績轉(zhuǎn)換的橋梁,是員工對某項工作的認知程度及愿意為此付出的努力程度,在很大程度上決定了能力向業(yè)績的轉(zhuǎn)化效果。業(yè)績評價系統(tǒng)的構(gòu)建是保證評價結(jié)果準(zhǔn)確、合理的重要因素。

企業(yè)業(yè)績評價體系設(shè)計

首先,業(yè)績評價關(guān)鍵指標(biāo)確定。業(yè)績評價關(guān)鍵指標(biāo)來自于對企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的分解,在相當(dāng)程度上反映組織的經(jīng)營重點和階段性方向,指標(biāo)制定過程由上級領(lǐng)導(dǎo)與員工共同參與完成,盡量反映員工工作的直接可控效果,是雙方所達成的一致意見的體現(xiàn)。企業(yè)應(yīng)以崗位內(nèi)容為基礎(chǔ),把握各員工完成本崗位工作應(yīng)該具備的核心能力,制定有代表性的關(guān)鍵業(yè)績評價指標(biāo)。制定關(guān)鍵業(yè)績評價指標(biāo)應(yīng)兼顧公司長期目標(biāo)和短期利益的結(jié)合,選擇對工作業(yè)績產(chǎn)生重大影響、占用大量工作時間的評價內(nèi)容。設(shè)立業(yè)績評價關(guān)鍵指標(biāo)的價值在于根據(jù)組織的發(fā)展規(guī)劃,監(jiān)測與業(yè)績目標(biāo)有關(guān)的運作過程,及時發(fā)現(xiàn)潛在的問題及需要改進的領(lǐng)域,并反饋給相應(yīng)部門。

如何設(shè)計科學(xué)的業(yè)績評價關(guān)鍵指標(biāo),是業(yè)績考核有效性的一個重要前提和保證。應(yīng)特別注意分析指標(biāo)是否能和戰(zhàn)略目標(biāo)相吻合、結(jié)果是否能在職責(zé)范圍內(nèi)可控,是否能采取行動以提高業(yè)績,是否簡單并能被清楚地理解。還要注意指標(biāo)是否難以操縱,是否能有機地將整個組織聯(lián)系起來以及是否能量化。把個人和部門的目標(biāo)與公司整體的目標(biāo)聯(lián)系起來引導(dǎo)正確的目標(biāo)發(fā)展,集中測量公司需要,為業(yè)績管理提供了透明、客觀、可衡量的基礎(chǔ)。注意結(jié)合被考核者的工作職責(zé)進行提取,指標(biāo)體系本身既是動態(tài)變化的,又是相對穩(wěn)定的。指標(biāo)體系可以分解為絕對指標(biāo)和相對指標(biāo),絕對指標(biāo)更多地以公司內(nèi)部為對比基準(zhǔn),通常采用一般性的財務(wù)指標(biāo),如資產(chǎn)負債率、資金周轉(zhuǎn)率、產(chǎn)量、銷量等;相對指標(biāo)通常以競爭市場為對比基準(zhǔn)。在績效管理周期的前期公司各部門進行統(tǒng)一的業(yè)績指標(biāo)制定工作,通過該過程確定的指標(biāo)體系作為該績效周期考核的基本。在考核周期時間范圍內(nèi),部門提出指標(biāo)變化需遵守相關(guān)的程序。隨著業(yè)績指標(biāo)變化,應(yīng)采取謹慎處理的方式。通常部門層面的指標(biāo)發(fā)生變化,需公司考核委員會確認;如部門內(nèi)部指標(biāo)發(fā)生變化,需公司人力資源管理部門確認。

在制定崗位業(yè)績評價指標(biāo)時應(yīng)該采取硬指標(biāo)和軟指標(biāo)相結(jié)合的方式。軟指標(biāo)是評價者對被評價人業(yè)績作出主觀的分析,直接給對象模糊評價。應(yīng)根據(jù)被評價人不同,調(diào)節(jié)硬指標(biāo)和軟指標(biāo)在整個業(yè)績評價體系中的權(quán)重。企業(yè)直線部門員工的考核指標(biāo)以硬指標(biāo)為主,企業(yè)職能部門員工的考核指標(biāo)以軟指標(biāo)為主。評價人和被評價人在確定業(yè)績評價關(guān)鍵指標(biāo)時需要就業(yè)績評價關(guān)鍵指標(biāo)內(nèi)容達成共識。權(quán)重分配由企業(yè)發(fā)展所處不同階段并結(jié)合企業(yè)實際情況決定,處在不同發(fā)展階段的企業(yè),對于評估內(nèi)容側(cè)重也不同。為了使崗位員工投入更多的資源開展某項工作,權(quán)重設(shè)置應(yīng)隨著不同階段的工作重點而進行調(diào)整。業(yè)績評價關(guān)鍵指標(biāo)權(quán)重通常以跨部門流程圖的形式體現(xiàn),流程描述了整個業(yè)績評價關(guān)鍵指標(biāo)評價過程,使評價相關(guān)人員了解自己在評價過程的作用。

為了全面評價員工工作業(yè)績,除了使用業(yè)績評價關(guān)鍵指標(biāo),公司還需要對員工評價期內(nèi)工作計劃完成情況作評估。這是對業(yè)績評價關(guān)鍵指標(biāo)評價必要的補充。由于工作計劃完成情況評分有較大的主觀性,公司需要對評分標(biāo)準(zhǔn)進行審核,由人力資源部同評價人共同討論。企業(yè)業(yè)績評價關(guān)鍵指標(biāo)的設(shè)計過程是一個上下級不斷反復(fù)循環(huán)溝通的過程,在業(yè)績評價關(guān)鍵指標(biāo)制定完成之后,應(yīng)對其進行檢驗并對不符合的關(guān)鍵指標(biāo)重新進行修正。

其次,能力評價與態(tài)度評價。能力評價是評價員工在崗位實際工作中發(fā)揮出來的能力,其主要針對崗位所需核心能力,評定被評價者所擔(dān)當(dāng)?shù)穆殑?wù)與其能力是否匹配及匹配程度。要對企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進行初步分解,找出戰(zhàn)略實現(xiàn)的關(guān)鍵驅(qū)動能力。參照能力評價標(biāo)準(zhǔn),確定每個核心能力在不同崗位權(quán)重分配,通過相同崗位其他員工的能力表現(xiàn)最終確定該員工的核心能力評價,及時與被評價人溝通,表明該員工獲得此評價的原因并做好解釋工作。促使員工在崗位職責(zé)范圍內(nèi)更好地開展工作,實現(xiàn)公司期望達成的業(yè)績目標(biāo)。

工作態(tài)度是工作能力向工作業(yè)績轉(zhuǎn)換的橋梁,是員工對某項工作的認知程度及愿意為此付出的努力程度,在很大程度上決定了能力向業(yè)績的轉(zhuǎn)化效果。工作態(tài)度評價可選取影響工作業(yè)績效果的內(nèi)容。主要評價員工出勤率的高低,是否認真完成任務(wù),是否有責(zé)任感,是否虛心好學(xué),做事效率是否高,是否及時準(zhǔn)確做工作溝通,是否遵守主管或經(jīng)理的工作安排,處理問題是否全面周到,是否注重協(xié)作,發(fā)揮團隊精神,經(jīng)營計劃的立案、實施是否有充分的準(zhǔn)備以及是否關(guān)注公司長期的發(fā)展方向及長期目標(biāo)的實施等。

企業(yè)業(yè)績評價工作實施

評價的主要目的是為了確定各崗位員工晉升、員工培訓(xùn)、員工發(fā)展的內(nèi)容,評價內(nèi)容包括工作業(yè)績、工作態(tài)度、工作能力三方面。實施評價工作,要求業(yè)績評價者對被評價者的業(yè)務(wù)有充分的了解,熟練掌握評價的基本原理及操作實務(wù)。業(yè)績評價者必須在評價過程中與被評價者進行有效溝通和交流。評價人需要根據(jù)被評價人工作具體情況對該員工下年度業(yè)績評價內(nèi)容進行調(diào)整,包括調(diào)整員工業(yè)績評價關(guān)鍵指標(biāo)內(nèi)容、評價標(biāo)準(zhǔn)、評價流程,以及關(guān)鍵指標(biāo)評價與工作計劃完成情況評價之間權(quán)重分配。

具體實施分析。業(yè)績評價小組集成員參加業(yè)績評價動員會,要求小組成員制定并提交本年度業(yè)績評價計劃與下年度業(yè)績評價指標(biāo)調(diào)整議案。人力資源部負責(zé)確定評價的具體時間及流程安排。由評價人向數(shù)據(jù)提供方索取考核所需的數(shù)據(jù),數(shù)據(jù)提供方負責(zé)向評價人提供硬指標(biāo)評價所需數(shù)據(jù),被評價人提供軟指標(biāo)報告。被考核人向系統(tǒng)提交年度工作報告,工作計劃完成情況的自評。評價人與被評價人要進行充分的溝通,在溝通一致的前提下,根據(jù)硬指標(biāo)計算公式或軟指標(biāo)評分表確定被評價人各項業(yè)績評價關(guān)鍵指標(biāo)評價得分。依據(jù)被評價人工作計劃完成情況,對完成情況進行打分,綜合被評價人各方面的表現(xiàn)對態(tài)度與能力進行打分。對于考核期間不能當(dāng)面溝通的情況,采用其他的溝通方式,在被評價人與評價達成一致的情況下,將考核結(jié)果委托部門業(yè)績管理員。人力資源部根據(jù)評分情況將考核結(jié)果通知被評價人,確定該員工季度業(yè)績獎金、崗位任職資格評定工作及其晉升與發(fā)展方案。業(yè)績評價的結(jié)果將與業(yè)績工資直接掛鉤,薪酬委員會根據(jù)評價的結(jié)果,確定薪酬調(diào)整的方案。人力資源部在年度業(yè)績評價結(jié)束后提交員工調(diào)薪提案,確定員工調(diào)薪名單與調(diào)薪幅度。業(yè)績評價的結(jié)果將作為員工晉升的主要依據(jù)。人力資源部通過與該員工業(yè)績評價交流了解員工晉升潛力。人力資源部將公司全體員工核心能力的評價結(jié)果整理成冊,在業(yè)績評價結(jié)束后,根據(jù)全體員工核心能力狀況制定全體員工年度培訓(xùn)計劃,對員工能力培訓(xùn)方案實施具體情況進行總結(jié)并不斷調(diào)整,達到開發(fā)、利用員工能力的目的。

第3篇

【關(guān)鍵詞】海關(guān)；專家制度；公務(wù)員激勵

自2013年起，海關(guān)總署開展了海關(guān)專家制度建設(shè)試點工作的部署，通過建立專家制度，來提升海關(guān)公務(wù)員隊伍總體能力水平。2014年，海關(guān)總署印發(fā)《海關(guān)全面深化改革總體方案》，明確提出要創(chuàng)新組織管理和能力提升機制，讓人才、技術(shù)、管理、保障的活力競相迸發(fā)，形成制度完備、科學(xué)規(guī)范、運行高效的綜合管理體系等要求。

一、海關(guān)專家制度改革的背景

1.人才隊伍發(fā)展的瓶頸制約

（1）發(fā)展方向單一導(dǎo)致競爭激烈同時活力匱乏

目前海關(guān)公務(wù)員在崗位和職務(wù)設(shè)置上，分為領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)和非領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)兩類。由于縣處級非領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)（正處級調(diào)研員和副處級副調(diào)研員）職數(shù)的限制，擔(dān)任非領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的關(guān)員在晉升主任科員后一般沒有再晉升副調(diào)研員的空間。以35歲晉升主任科員記，未來20年職業(yè)生涯將不會得到晉升?？紤]到只有領(lǐng)導(dǎo)崗位的職務(wù)存在持續(xù)的晉升空間，所以海關(guān)公務(wù)員，特別是年青關(guān)員，如在職務(wù)晉升中希望謀求突破的，必須選擇“千軍萬馬過獨木橋”的領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)競爭上崗。因此海關(guān)干部隊伍中，副主任科員在晉升為副科長的過程中競爭激烈，而副主任科員晉升為主任科員以后明顯活力匱乏。

（2）崗位標(biāo)準(zhǔn)單一導(dǎo)致普通人才較多同時專業(yè)人才稀缺

合理的公務(wù)員管理應(yīng)該做到因職設(shè)崗、因崗擇人、人盡其才。當(dāng)前，海關(guān)對崗位職務(wù)分類的考量不足，忽視了特定崗位人員需求標(biāo)準(zhǔn)，采用了相對一致的選用標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致崗位需求和人員素質(zhì)匹配度不足。某些特殊崗位實際需求得不到滿足，缺少適應(yīng)該崗位的專業(yè)人才。

（3）成長模式單一導(dǎo)致激勵機制單調(diào)同時自我提升需求不足

海關(guān)當(dāng)前實行粗放式的公務(wù)員隊伍管理，未進行精細化人才管理，管理措施針對性不強，所有公務(wù)員職業(yè)生涯模式趨同，不同人才的成長規(guī)律被忽略，海關(guān)關(guān)員分類職業(yè)規(guī)劃缺失，對不同人才的激勵機制單調(diào)，干部考核和培訓(xùn)針對性不強，關(guān)員的專業(yè)知識、業(yè)務(wù)能力無法得到客觀評價和認可，執(zhí)法規(guī)范性不高、標(biāo)準(zhǔn)化程度低，同時造成自我提升需求不足。

2.海關(guān)公務(wù)員職業(yè)規(guī)劃的需求

（1）職業(yè)發(fā)展通道狹小，關(guān)員梯度培養(yǎng)動力不足。隨著鄉(xiāng)科級非領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)職數(shù)的放開，以及領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的職數(shù)和縣處級非領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)職數(shù)的限制，非領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)晉升的激勵作用逐漸減弱。對于一個新進海關(guān)公務(wù)員而言，最快只需7年就可以晉升到主任科員，而其后的職業(yè)發(fā)展通道則十分狹窄。此時，即便關(guān)員具有強烈的個人發(fā)展意愿，海關(guān)人才梯度培養(yǎng)的內(nèi)生動力卻難以持續(xù)?？梢?，單一的職務(wù)晉升通道難以滿足關(guān)員個人職業(yè)發(fā)展和海關(guān)公務(wù)員管理的雙重需要，應(yīng)當(dāng)引入其他職業(yè)發(fā)展通道模式予以補充。

（2）職業(yè)素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)單一，人力資源配置效能不強。海關(guān)的業(yè)務(wù)門類多、崗位流程復(fù)雜，不同的崗位需要具備不同職業(yè)素能的人。然而，目前大部分海關(guān)的人力資源規(guī)劃還只是停留于人事教育部門做的招聘計劃、培訓(xùn)計劃和每年做的年度工作計劃等粗放型管理，缺乏對各業(yè)務(wù)崗位實際用人標(biāo)準(zhǔn)的具體分析，即不同的崗位都采用基本相同的任用標(biāo)準(zhǔn)。同時，海關(guān)公務(wù)員在專業(yè)、年齡和學(xué)歷上的招錄標(biāo)準(zhǔn)相對一致，具備同類職業(yè)素能的人才高度集中，y以滿足多類海關(guān)業(yè)務(wù)崗位的不同需求。

二、專家制度改革的總體情況

1.主要職責(zé)

海關(guān)專家主要負責(zé)輔助決策、基礎(chǔ)研究和技能傳承等方面的職責(zé)，并在授權(quán)范圍內(nèi)承擔(dān)相應(yīng)工作職責(zé)。主要包括，通過參與本業(yè)務(wù)領(lǐng)域重要政策、業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃、規(guī)章制度制定和重大業(yè)務(wù)改革方案的調(diào)研、論證和評估等工作，為領(lǐng)導(dǎo)決策提供專業(yè)意見；研究本業(yè)務(wù)領(lǐng)域的基礎(chǔ)理論，參與相關(guān)業(yè)務(wù)交流，對本業(yè)務(wù)領(lǐng)域工作現(xiàn)狀、存在問題、發(fā)展方向的調(diào)查研究和資料積累，及時跟蹤、掌握國內(nèi)外相關(guān)領(lǐng)域?qū)W科發(fā)展和業(yè)務(wù)最新動態(tài)，撰寫相關(guān)研究工作報告或研究文章；在海關(guān)各類業(yè)務(wù)培訓(xùn)中，積極承擔(dān)課堂教學(xué)任務(wù)，充分發(fā)揮“傳、幫、帶”作用；參與本業(yè)務(wù)領(lǐng)域培訓(xùn)教材、培訓(xùn)資料和行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)等的編寫、審核工作。

2.工作機制

經(jīng)業(yè)務(wù)主管部門和海關(guān)專家所在單位授權(quán)，海關(guān)專家在授權(quán)范圍內(nèi)行使相應(yīng)職權(quán)，并對所負責(zé)的工作承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任。海關(guān)專家日常以分散工作為主，各自獨立完成所承擔(dān)的任務(wù)。涉及重大復(fù)雜的工作項目或課題時，以會議形式集中研討。根據(jù)需要，可定期委派海關(guān)專家到業(yè)務(wù)難題較多的業(yè)務(wù)現(xiàn)場進行蹲點指導(dǎo)，也可有針對性地安排海關(guān)專家對重點業(yè)務(wù)工作實施監(jiān)控，及時發(fā)現(xiàn)問題并提出預(yù)警意見和風(fēng)險防控建議。

3.激勵機制

（1）人才培養(yǎng)方面：優(yōu)先推薦海關(guān)專家參加學(xué)習(xí)、培訓(xùn)和考察、參與“志奮領(lǐng)”、“JDS”等獎學(xué)金項目、作為青年業(yè)務(wù)骨干的培養(yǎng)導(dǎo)師、鼓勵海關(guān)專家參加在職學(xué)歷學(xué)位教育，為海關(guān)專家提升素能搭建平臺、提供條件。

（2）職級晉升方面：評任為海關(guān)專家的，可按照黨政領(lǐng)導(dǎo)干部選拔任用的條件和程序，任相應(yīng)的非領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)：一級專家任副巡視員，二級專家任調(diào)研員，三級專家任副調(diào)研員。因職數(shù)不足無法任職的，比照相應(yīng)的行政非領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)享受相應(yīng)的工作條件和待遇。

（3）其他方面：包括海關(guān)專家制度建設(shè)經(jīng)費納入年度預(yù)算予以保障；優(yōu)先享受業(yè)務(wù)資料保障、列席相關(guān)業(yè)務(wù)會議、培訓(xùn)考察、療休養(yǎng)等待遇。

三、上海海關(guān)專家選拔任用情況

1.組織階段

根據(jù)總署的統(tǒng)一安排，2014年10月正式啟動法規(guī)、加貿(mào)、稽查和財務(wù)（審計）系統(tǒng)海關(guān)專家制度試點工作。其中，在全國海關(guān)范圍內(nèi)設(shè)置8名海關(guān)一級專家，其中一級專家（法規(guī)）1名，一級專家（保稅）2名，一級專家（稽查）2名，一級專家（財務(wù)審計）3名，由海關(guān)總署組織選拔。各直屬海關(guān)負責(zé)開展二級、三級海關(guān)專家選拔。

2.實施階段

2015年2月，上海海關(guān)根據(jù)統(tǒng)一安排，組織開展法規(guī)、加貿(mào)、稽查、財務(wù)、督審系統(tǒng)二、三級專家評選，在法規(guī)、加貿(mào)、稽查、財務(wù)、督審系統(tǒng)從事本業(yè)務(wù)領(lǐng)域的總?cè)藬?shù)中，評任二級專家6名，其中：法規(guī)1名、保稅2名、稽查1名、財務(wù)1名、審計1名；并按照干部選拔任用工作程序，選拔任用為調(diào)研員，享受相應(yīng)的待遇。三級專家：以在法規(guī)、加貿(mào)、稽查、財務(wù)、督審系統(tǒng)的法規(guī)、保稅、稽查、財務(wù)（審計）專業(yè)領(lǐng)域的總?cè)藬?shù)4.5%為上限，根據(jù)通過資格審查人員數(shù)量按比例評審產(chǎn)生；并給予享受相應(yīng)的待遇。

3.選拔考核

（1）對于符合專家評任條件的人員積極鼓勵報名參評，報名人員填報相關(guān)報名材料。人事處審查職務(wù)、職稱、任職年限、工作經(jīng)歷和學(xué)歷學(xué)位等，各業(yè)務(wù)主管部門負責(zé)審查從事海關(guān)專業(yè)領(lǐng)域工作的情況、評任海關(guān)專家必須具備的專業(yè)條件等， 對通過審查的參評人員名單予以公布。

（2）對于報名參加二級專家綜合評審工作的，按時完成二級專家業(yè)務(wù)能力評價和專業(yè)答辯；對于報名參加三級專家綜合評審工作的，參加總署統(tǒng)一組織開展的三級專家專業(yè)筆試，按時完成三級專家綜合評審工作。

（3）在綜合評審的基礎(chǔ)上，各專業(yè)領(lǐng)域?qū)＜以u審委員會提出二、三級專家擬任方案報關(guān)黨組審定，二級專家報總署備案核準(zhǔn)后予以任命，三級專家任命后報總署備案。

4.任命

經(jīng)過上述考核及有關(guān)選拔任用的規(guī)定，上海海關(guān)共評選了保稅二級專家2名，三級專家11名，其中：法規(guī)2人、保稅2人、稽查4人、財務(wù)1人、審計2人。

四、＜抑貧鵲耐晟坡肪

1.專家選拔應(yīng)向業(yè)務(wù)一線關(guān)員傾斜

從海關(guān)總署的情況來看，總署選拔的8名一級專家全部為海關(guān)總署各職能司局的業(yè)務(wù)專家；從上海海關(guān)的情況來看，選拔的13名二、三級專家全部為上海海關(guān)各職能處室的業(yè)務(wù)專家。沒有任何一位基層一線的業(yè)務(wù)骨干包括業(yè)務(wù)科組長能夠選被選拔至專家隊伍。這與專家制度改革發(fā)展的初衷并不完全一致。事實上，一線關(guān)員更加熟悉現(xiàn)場業(yè)務(wù)開展情況，但同時也鮮有培訓(xùn)、進修等機會，在參加總署統(tǒng)一組織的考試方面與考核要求存在一定差距。因此，對于專家制度中選拔評選，應(yīng)當(dāng)在公務(wù)員分類管理的基礎(chǔ)上開展，對于從事一線操作的關(guān)員應(yīng)獨立設(shè)置專業(yè)性較強的現(xiàn)場操作技能測試，而非與善于理論研究、業(yè)務(wù)評估等職能部門的同志開展相同的考核項目。

2.專家的使用應(yīng)建立完善的考核機制

一是應(yīng)該實行任期制，如任期屆滿可申請連任，并按照規(guī)定條件和程序重新評任，提高專家的流動性，始終保持高素質(zhì)的專業(yè)水準(zhǔn)；二是加強考核管理，對于考核為不勝任的專家，應(yīng)有完善的退出機制，避免出現(xiàn)“高分低能”等情況的出現(xiàn)。

五、結(jié)論

海關(guān)專家制度試點實現(xiàn)了海關(guān)公務(wù)員管理人力密集型向智力密集型的轉(zhuǎn)變，在海關(guān)中建立起專業(yè)技術(shù)類、行政執(zhí)法類人員的晉升階梯，拓寬了海關(guān)公務(wù)員職業(yè)生涯晉升通道，當(dāng)公務(wù)員在行政級別上提拔無望的時候，仍可以通過自身努力，不斷地獲得能力級別的晉升以及相應(yīng)的經(jīng)濟待遇（能級津貼），有利于在思想觀念上打破“官本位”的陋習(xí)，從而為公務(wù)員素質(zhì)的提升、價值的實現(xiàn)開辟了新的道路。

參考文獻：

[1]海關(guān)總署.海關(guān)全面深化改革總體方案.海關(guān)內(nèi)部資料，2014.

[2]戴從容.海關(guān)公務(wù)員職業(yè)發(fā)展管理初探.海關(guān)內(nèi)部資料， 2015.