年度經營計劃范文
前言：我們精心挑選了數篇優質年度經營計劃文章，供您閱讀參考。期待這些文章能為您帶來啟發，助您在寫作的道路上更上一層樓。
第1篇
在對再起飛公司各部門輔導的過程中，我發現有一些部門對如何制定經營計劃很感興趣，而且理解的也比較到位，有一些部門則仍抱著觀望、交功課的心態。
隨著各部門提交年度計劃截止日期一天天逼近，我愈發擔心各部門能否及時提交，提交的質量能否達到要求的目標。
事實上，我的擔心的事最終還是發生了。當我11月30日，發現只有2個部門向戰略發展部提交了部門經營計劃后，我就知道我最不想看到的，但也是很多快速成長型企業普遍會發生的事情，還是沒能避免。我仔細看了2個部門提交的部門經營計劃書，可謂喜憂參半，其中一個部門寫得相當不錯，無論從完整性上還是從邏輯性上都非常好。但另外一個部門寫得只能用不堪入目來形容。
戰略發展部李總安排人與各部門溝通工作進度后，了解到的情況比想象中更加嚴重，竟然有大概一半左右的部門僅僅剛開始寫。雖然之前專門對各部門做了培訓，但中間因為工作忙等原因，很多部門實際上并沒有真正推進或者推進的很慢。雖然每次戰略發展部跟進時，各部門都一再回答“在推進”，但實際上很多部門僅僅希望“抱佛腳”應對。
我趕緊與戰略發展部李總討論對策，最終，我們建議董事長開會督促和強調一下此項工作。所以，12月1日，董事長緊急召開了由各部門負責人參加的年度經營計劃工作回顧會，對每個部門當前的進度一一審核，對進度嚴重落后的部門提出了批評。讓我深感意外的是，在這次會議上，有幾個部門竟然對如何開展這個工作提出了很多疑問，就好像之前壓根就不知道此事，也沒有接受過培訓和指導一樣，這完全反映了有些部門交功課的心態。其實，制定經營計劃是每個部門自己最應該關心的，很多企業和部門天天忙于救火，但從來不愿意多花一點時間做好計劃。而且，更重要的是制定經營計劃的過程，而不是最終向經營計劃委員會提交一個報告，這說明有一些部門根本沒有完全理解制定經營計劃的必要性和重要性。
幸好發現及時，通過密集地參與和指導各部門經營計劃制定會，雖有所延遲，但所有部門最終趕在12月9日完成了經營計劃書。
年度經營計劃質詢會安排在12月12日舉行。質詢會的目的是對各中心的年度經營計劃進行質詢，提出修改意見，以確保各中心的經營目標有相當的高度且實際可行，并保證公司整體戰略目標的達成。
質詢會的參與人員包括總經理、各分管副總經理、部門總監、人力資源總監、財務總監。這里特別需要說明的，很多企業喜歡總經理單獨與各個部門過計劃，其實，這是極其錯誤的，企業運轉不是靠各部門與總經理單點聯系再轉達，所有中高層共同過討論各部門計劃，有幾個好處：
便于各部門了解其他部門的工作思路和計劃，有利于站在公司全局思考問題；
了解各部門對本部門工作的要求，完善本部門計劃；
對其他部門的計劃提出建議；
對各部門需要協同的事項達成共識；
創造群策群力的團隊和氛圍。
在正式開始質詢會前，我首先講了幾個會議原則：
第一原則：質詢對事不對人；
第二原則：質詢及應答需要以事實及數據為基礎；
第三原則：與會人員對各部門的經營計劃都有質詢權，總經理對修正要求有終決權；
第三原則：領導多一些質詢，盡量開始不要直接給出自己的建議；
第四原則：質詢要有結論，理清需要跟進的各項事宜，并制定責任人和完成時間。
然后，再起飛公司花了三天半時間完成了各部門年度經營計劃的質詢工作。整個質詢會收獲頗豐，通過不斷地質詢和應答，很多工作在公司與部門間達成共識，并且產生很多非常具有創新的思路和方法。
而且為了創造群策群力的氛圍，三天時間實行聚餐制，并且約定好所有中高層以后每月聚餐一次，這個小小的舉措非常好。沒有交流的中高層團隊，是無法保證戰斗力的。
當然，整個質詢的過程中，也發現了諸多問題：
1. 計劃沒有體現戰略導向。比如公司戰略導向是提升客戶滿意度，但工作計劃完全看不到有關如何提高客戶滿意度的工作安排。
2. 計劃制定的方法存在問題。有幾個部門的經營計劃很明顯是直接找助理完成的，部門內部并沒有對整個計劃充分討論并達成一致。可想而知，這樣的計劃下發后，會產生什么結果。
3. 計劃太多，沒有體現重點。有一個事業部竟然寫了60項重點工作來闡述經營計劃，其實，這完全沒必要。特別是對于年度的經營計劃，應該有所側重，因為資源和精力是有限的，不可能針對那么工作同時發力，而且這些工作肯定有一定的分級、邏輯關系，找到最終關鍵的幾個工作就會影響整體績效。
4. 各項工作缺乏反思。很多工作沒有對過往業績成功要素或失敗點進行必要的反思和總結，所以各項工作的安排就很難看出針對性。
5. 缺少量化數據支撐。有一些工作的分解完全看不到數據，比如有一些部門制定了降低成本5%的目標，但如何降低的？在哪些環節降低？如果沒有數據支撐論證，那這個目標顯然是很難確保完成的。如果這個部門負責人是一個比較“靠譜”的人，或許他最終能完成使命。否則，絕大部分情況下，最終都會以“客觀條件所限或之前沒想到”等等原因搪塞責任，部門目標完成不了，可以通過績效懲罰，但公司的利潤沒了。
6. 工作分解不詳盡。比如銷售收入僅僅是做了季度總體計劃，但沒有按照區域、品類、客戶等維度分解，那么銷售收入的計劃很難確保完成。還有一種情況，比如營銷活動有總體策劃目標，比如多少場活動等，但對營銷活動的總類、目的、時間等沒有詳細說明，如果不說明這些，怎么能準確表達明年這個工作的策略呢？又怎能準確匹配預算呢？
7. 工作分解缺乏邏輯性。一些指標分解過于簡單，之間體現不出邏輯關系。比如通過新的營銷模式提升銷售收入10%，但并沒有對新的營銷模式進行詳細闡述，也沒表達清楚新模式是如何帶來10%提升的。
8. 工作沒有體現公司內部部門間的橫向協同性。比如，各項工作沒有說明需要其他各部門如何配合等，也可以看出，各部門在制定經營計劃時，更多是“閉門造車”，缺乏與其他部門就關鍵問題進行專題研討的意識。
9. 部分負責人的心胸還不夠開放。雖然，我一再強調，質詢會，對事不對人，而且質詢會的目的不是為了“找茬”而是為了“找路徑”。但，仍舊有一些部門負責人無法打開心扉，這也很容易理解，畢竟以前再起飛公司從來沒有通過這樣的形式把大家聚集在一起，站在公司的角度審視整體計劃。很顯然，“對立文化”的消除不可能一蹴而就，而且也不可能完全消除，畢竟有部門利益也是一件好事情，大利益可以帶領團隊前進，但小利益是每一個業務單元前進的直接動力，公司所要做的是平衡大小利益點，而不是完全不保護小利益。
通過質詢會，各部門的經營計劃得到了充分討論并提出了很多完善意見。然后，再起飛公司又在12月20日召開了第二次經營計劃質詢會，最終確定了公司及部門年度經營計劃。質詢會開得非常成功，正如董事長所說：
“開完質詢會，我對明年的目標非常有信心。”
“以前，我直接下達指標的方式是錯誤的，造成上下對任務理解的不一致。”
“如果各部門不能告訴我他實現目標的方法、路徑、風險等，我就無法相信這個部門能完成目標。”
“這次會，也是對中高層梯隊的審視，我發現了一些驚喜，也明白了為何有些部門業績總是上不去。”
“我們以前也應該有這樣的討論計劃才對。”
“這是我們公司發展的里程碑事件，我看到了從游擊隊到正規軍的轉變。”
“我很高興，我第一次感受到我們中高層團隊的氛圍在改變，從對立到群策群力的轉變至關重要。”
……
董事長說得沒錯，計劃本身并不重要，重要的是計劃的過程。做計劃的目標并不是要準確地預測將要發生的事 （也不可能） ，而是要保證所有涉及影響我們未來業務的因素被討論過并被評估過。而且，年度經營計劃工作最終除了計劃書外，還有一些無形的產出，這恰恰是最重要的。
共識：我們都明白目標在哪里？實現的策略及路徑什么？核心要素是什么？都會存在哪些風險？集中資源主要做哪幾件最重要的事？
協同：我知道我必須在第一季度完成多少個店長招聘，否則營銷中心很難完成今年的開店任務，也就很難達成目標；
節拍：我們設置了一些里程碑，我們會定期定點檢討和改進；
精準：風險我們已經討論過啦，我們已經制定了針對策略；
信心：沙盤推演求證過了，我們對這次任務有十足信心；
溝通：大家群策群力，對目標進行了充分的溝通和理解；
俗話說“一年之計在于春”，我說“企業一年之計在于經營計劃”！
【成長型企業咨詢服務手記】往期連載目錄：
1 企業家的二次創業之惑 2012年6月刊
2 快速成長型企業青春期的煩惱 2012年7月刊
3 找到變革的切入點 2012年8月刊
4 不是“臨危思變”，而是“臨危思亡” 2012年9月刊
5 啟動“鷹計劃” 2012年10月刊
6 變革融冰 2012年11月刊
7 培育全員戰略及經營意識 2012年12月刊
8 戰略研討會 2013年1月刊
9 戰略制定和戰略執行，哪個更重要？ 2013年2月刊
第2篇
一、方針目標：
為貫徹公司“圍繞市場、解放思想、適度調整、穩妥求進、高質低耗、創收增效”的精神，使公司內部競爭機制與市場競爭機結合。根據公司目前實際狀況，必須制定先進合理科學的管理制度，向程度化、正規化的發展，實行全員全過程的指標考核與將扣，使公司員工人人有責任，個個有指標，嚴格考核與獎懲及全生產過程的協接監督，達到上道工序為下道工序負責的目的；嚴格執行崗位定員，以崗定資，實行高額浮動工資的制度，迫使公司干部員工在危機感和責任感中勇挑重擔，爭完指標，為全面完成XX年各項經濟指標而共同奮斗。
二、工資分配原則：
以噸絲工資為基礎，公司員工一律接受指標考核，執行以崗定資，以質計件，以產計酬，多勞多得的原則。
三、獎金分配與掛鉤：
1、公司全員獎金一律與一、二車間的三大指標掛鉤，（滿負荷生產情況下）取一、二車間定崗人員平均獎金的平均值去計算。產量低于2.8噸（25天），非繅絲人員一律不與三大指標掛鉤，超產獎僅繅絲工享受（超產獎基本工資不浮動）。
2、整理車間的獎金除按內部指標掛鉤外，與一車間定崗人員的平均獎金去計算；廠絲復整組的工資、獎金除按內部指標掛鉤外，與二車間的產量、消耗掛鉤，并按二車間定崗人員的平均值去計算。
3、鍋爐車間設安全獎，人均（除軟化工）20元。
4、各車間主任、副主任的獎金按車間人均獎金200、150%去計算。
5、學徒期改為兩個月，生活費補助標準仍執行原規定。繅絲一、二車間、整理車間新增學徒工，根據個人繅作技術，提前上崗者，可套入計件工資計算，徒工工資由公司負擔；鍋爐、綜合、煮繭、打包新增人員，實習期為半月，徒工工資由車間負擔；非生產性新增人員，實習期為半月，工資由公司負擔。
四、協接與監督原則：
實行全員全過程的質量監督考核，并履行簽字手續，上道工序為下道工序負責，下道工序有權對上道工序流入下道工序的半成品進行按標準驗收與反饋，對于不符合標準的半成品有權拒收，并按程序報請職能部門（生產科、檢驗室）進行仲裁，按標準實施獎懲。
五、爭先發展的原則：
世紀之初，公司董事會立足現狀，從可持續發展的解度，充分醞釀、決定。
1、繼續發揮龍頭作用，保持夏秋兩季蠶繭的收購，保證蠶桑基地的穩定發展。
第3篇
一、市場環境分析
我店經營中存在的問題：
1、目標顧客群定位不太準確，過于狹窄。主要特征是等顧客上門，依靠政府部門為主顧客群，缺乏開展民間消費群體。沒有充分體現出本店的特色，定位偏高，另外部分酒店服務質量還存在一定問題，影響了消費者到酒店消費的信心。去年的經營狀況不佳，我們應當反思，目標市場定位。應當充分挖掘自身的優越性，拓寬市場，合理鞏固已現有企業單位消費體，進行改關拉籠。完善其消費者檔案。我店所在的是一個消費水平較低的xx城，居民大部分是普通消費者，而我店是以經營x菜以海鮮為主，山貨及本地菜系偏少，多數居民的收入長期是不能接受。但我們店的硬件水平和服務是本地區最好，因此要分檔接收各層次的消費，要體現“華而不貴、真正實惠”的經營理念。同時，旅游團隊接待方面還有待開發與加強。
2、新聞宣傳力度不夠，沒能讓x城人民了解我店，也沒能在xx地區充分宣傳。建議用投入較少的資金進行企業文化宣傳或企業人脈的宣傳，其次要求對省級或x級主干道設立廣告牌。
3、競爭對手分析：我店周圍沒有與我店類似檔次酒店，只有不少的小餐館或旅館，雖然其在經營能力上不具備與我們競爭的實力，但其以低檔案物美價廉較吸引部分消費群。周邊有部分較為高檔次酒店，主要分布在旅游區，對我們有影響是政府部門接待，因此本年度要引起重視，在服務質量或其它方面進行爭取。做好會議接待市場破突口。要做到休閑觀光在景區、商務會談、吃住在“xx”經營策略。
二、目標市場分析
目標市場即最有希望的消費者組合群體。
目標市場的明確既可以避免影響力的浪費，也可以使廣告有其針對性。沒有目標市場的廣告無異于“盲人騎瞎馬”。
目標市場應具備以下特點：
既是對酒店產品有興趣、有支付能力消費者，也是酒店能力所及的消費者群。酒店應該盡可能明確地確定目標市場，對目標顧客做詳盡的分析，以更好地利用這些信息所代表的機會，以便使顧客更加滿意，最終增加銷售額。（黃金顧客檔案效益）。顧客資源已經成為飯店利潤的源泉，而且現有顧客消費行為可預測，服務成本也要相應隨淡旺季而變，不能按照百分百編制，要讓80%人員創造100%工作，還余20%人員是純利潤。同時要維護顧客忠誠度，這是最好免費口碑宣傳，也使競爭對手無法爭這部分市場份額。
因此，融匯顧客關系營銷，維系顧客忠誠可以給飯店帶來如下益處：版權所有
1、從現在顧客中獲取更多顧客份額
忠誠的顧客愿意更多地購買飯店的產品和服務，忠誠顧客的消費，其支出是隨意消費者支出的兩到四倍，而且隨著忠誠顧客年齡的增長，經濟收入的提高或顧客單位本身業務的增長，其需求量也將進一步增長。（如：謝師宴市場的開拓與鞏固）。
2、減少銷售成本
新的顧客群體需要大量的費用。如各種廣告及其公關費用。顧客對飯店的產品或服務越來越熟悉，飯店也十分清楚顧客的特殊需求，所需的關系維護費用就變得十分有限了，我們要做是進行合理的日常拜訪與溝通，（2006年營銷手段之一）。
3、贏得口碑宣傳
具有較高滿意度和忠誠度的老顧客的建議往往具有決定作用，他們的有力推薦往往比各種形式的廣告更為奏效。這樣，飯店既節省了吸引新顧客的銷售成本又增加了銷售收入，從而飯店利潤又有了提高。根據目前我們xx人民消費心理，還欠缺穩定。跟“新”、跟“風”的消費心態。口碑是起到較大的催化劑。（口碑操作也是市場運作手段）。
4、員工忠誠的提高
加大力度培養新生力量同時鞏固員工流失，這是顧客關于營銷的間接效果，員工滿意度的提高導致飯店服務質量的提高，使之顧客的滿意提高，形成一個良性循環。（2006年要求引進部分在校實踐生來補充人力資源）。
三、市場營銷總策略
“百姓的高檔酒店”－商務會議為日常基礎接待（因目前非我店莫屬），擴大百姓市場的收容爭取。我們在文化上進行定位，力爭婚宴、壽宴、謝師宴及節日宣傳上炒作，以引起“轟動”。對于每年中秋節月餅，圣誕自助歌舞晚宴還有待全面拓展。
四、2006年行動計劃和執行方案
（一）銷售方法和策略
1、改變經營的菜系。我們以經營x菜和海鮮為主，本年度我們要獨創本店特色山菜及本地菜為輔。根據不同區域或消費提供口味菜系，建議引進部分粵菜，可以在各菜系中擇其“精華”，把其代表菜選入菜譜。
2、根據季節淡旺季制定菜肴滑動價。
3、重新簽發顧客協議，進行有原則“選擇”。
4、推出房間“周末特價”。
5、面向附近居民提供婚宴、壽宴服務，成立酒席公關小組。
6、明確各年、節開展促銷活動。
（二）管理方法的改革
創收是根基，是酒店的生存之本；創收是酒店管理的重中之重。
1、轉變觀念，打好創收思想基礎
實抓成本，不影響酒店運作的情況下為酒店增收“隱形收入”控制好可控成本，如：采購成本（采取不同時期估價）。水、電、燃料成本（細化分析進行有效節能），人力成本按淡旺季編制[(3—7)月份擬訂135人，（8—10）月份擬訂140人，（11、12、1、2）月份擬訂165人]，其利潤占酒店總利的1/4之多。
“管理”表面上與盈利無關。但從本質上看，管理是創收的基礎和前提。沒有好的管理就沒有效益。“沒有不合格的員工，只有不合格的‘管理者’”，便是這個道理。
2、“以人為本”，找到創收盈利之源
人，是創收最根本、最活躍的因素。“人本思想”，是創收的保證。讓員工的“心”留在店里面，留在崗位上。把內藏的工作熱情轉化為優質服務的行動和活力。
3、疏通營銷渠道，狠抓營業利潤
根據分析2005年度營業，擬訂預算2006年營業指標
2005年營業額（僅供參考）
月份
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
2006年預算指標（僅供參考）
月份
1
2
3
4
5版權所有
6
7
8
9
10
11
12
要求抓專業營銷隊伍，并同時倡導全員促銷，增強團隊意識，使全店上下個個都宣傳酒店，推銷酒店產品。
4、優質服務，實現客我共贏
（1）優質服務，是酒店的本份
定好標準，規范技能操作，嚴抓培訓。標準，是行動的準則、指南。明確了標準，才能規范為顧客提供優質服務。優質服務的惟一標準，即顧客滿意，也只有通過培訓才實現最終顧客滿意要求。
（2）抓好落實
這是我們管理者的“通病”，經常還是停留在找“借口”弊病問題。一定要貫徹“辦法總比問題多”管理心態。抓好落實，每件事情都落處有聲。
（3）抓好檢查
在酒店、部門、班組三級組織中，自下而上地提高檢查力度，不走過場其做到“創收有獎、損利受罰”。
