制造業采購工作計劃范文

前言：我們精心挑選了數篇優質制造業采購工作計劃文章，供您閱讀參考。期待這些文章能為您帶來啟發，助您在寫作的道路上更上一層樓。

第1篇

1.供應商工作計劃管理。

對供應商工作計劃的制定與執行進行監督管理。組織供應商與主制造商團隊共同商討、確定供應商的研制工作計劃，并按照確定的工作計劃，對供應商的工作實施情況進行定期檢查及匯報。

2.合同管理。

負責組織開展與供應商的合同談判，協調合同的簽署，審核合同和監督合同的全面履行，并負責后續可能發生的合同修訂談判及修訂工作。

3.定單管理。

按相關定單管理規定進行采購需求的協調，負責定單的審批、發放催貨、產品運輸、清關、入庫等產品配套工作以及在此過程中與供應商的協調聯絡工作。

4.研制費與采購費管理。

按照研制費、采購費的管理規定和付款流程，進行研制費和采購費付款申請的協調和審批，完成采購費和研制費的管理和支付。

5.供應商溝通交流管理。

幫助組織與供應商建立不同層級的溝通和交流機制，通過高層會議、PRM會議、電話會議、專題會議等各層級的定期會議及日常溝通加強與供應商之間的合作關系。

6.供應商需求管理。

管理供應商需求，協助供應商獲取研制過程中所需的工作輸入，幫助供應商與主制造商緊密協作，順利開展研制工作。

7.供應商績效評價管理。

對于供應商選定之后、批產之前的研制階段的績效評估，是通過對周期性指標變化的監控，對供應商的文件提交數量、現場問題相應速度、ECM（工程協調備忘）、ECR(工程更改申請)、MCM（管理協調備忘）等回復情況、人力資源支持情況等指標作出評分，并建立各供應商之間的橫向比較，以形成在項目開展階段的正面激勵。

二、IPT團隊中供應商管理系統的組織結構

由于航空制造業產品的項目周期長、產品復雜性高、涉及人員和組織機構眾多等屬性，單一或少量的IPT小組很難完成整個產品的開發任務，必須形成一系列組織結構有序的IPT團隊群來承擔不同部件的開發工作。而供應商管理職能需要滲入到IPT團隊群中的大量團隊，這就需要重新整合和梳理主制造商原有的各子單位間供應商管理系統的關系。普遍來說，IPT具有四個基本屬性：①承擔有限的任務；②由具有多種交叉能力的成員組成；③具有可定義和可度量的輸出；④有唯一的團隊領導。航空主制造商的IPT團隊群應由大量承擔飛機研制某一部分明確而細化的任務的小規模IPT組成，其中每個IPT團隊中的供應商管理成員應控制在少量數目內，以保證IPT不會因成員總數過大而影響溝通和效率。在運作期間，供應商管理成員只接受IPT領導（包長）的直接指揮、向其匯報并接受其績效評價。集成產品團隊自身的組織結構方案比較常見的有分形組織結構和扁平網絡結構兩種，不同結構類型下的供應商管理系統也有不同的運作方式。

1.分形IPT組織結構中的供應商管理系統。

航空業中最普遍和直觀的IPT群組織方式是按照航空產品的系統結構，將一系列IPT組成一個多層次的階梯型組織。該框架借用分形的自相似特征，組成一個個承擔飛機研發中不同部分任務，但內部組織方式非常相似的IPT。在這種組織結構中，IPT的架構隨著飛機的工作分解結構逐層展開，上層IPT的成員是下層IPT的領導（包長），對下層IPT進行初步設計和總體定義，同時對下層IPT成員具有領導和協調作用并對下層IPT的績效負責。在這種分形組織結構中，頂層和中間各層與現有飛機的項目指揮及系統研發科室設置基本類似，只在底層IPT中設置采購主管、供應鏈主管、合同主管等供應商管理相關職能人員及其他各專業人員。分形IPT組織結構對于供應商管理的優點是每位供應商管理人員的職能分工和匯報接口非常明確，且與現有飛機設計需求分解基本吻合，便于供應商管理人員與基層工程技術人員及其他各專業人員協同辦公，深入了解對口工作包，減少溝通成本，提高開發效率。但這種IPT組織結構需要打破企業原有的行政管理體系，將集團及各個分支機構的供應商管理系統重新整合，需要較長的過渡時間。

2.扁平網絡IPT結構中的供應商管理系統。

另一種IPT團隊群的組織方式是將航空產品的研制工作根據開發生命周期和工作結構進行徹底分解，將所有團隊實現扁平化和網絡化，建立一個扁平網狀的IPT團隊群。各個IPT之間的協調工作可以通過人員共享完成，也可以通過行政關系連接成一個有機的整體。這種模式對于供應商管理工作的優點在于減少了IPT的中間層級，并且可以將新建的IPT嵌入現有的組織框架中，對企業管理的風險和沖擊較小，對于原有組織框架結構非常穩固的企業能夠在一定程度上避免調整帶來的阻力。但是由于IPT之間缺乏固定的銜接和責任關系，溝通和協作的效率將受到一定的影響。需要注意的是，無論采用何種IPT組織結構，由于規模龐大的航空業主制造商往往組織結構比較復雜，特別是國內的航空工業經過數十年發展，已形成以型號研制的行政指揮系統和技術指揮的總師系統等為典型的具有中國特色的組織體系和方法，引進IPD模式后供應商管理系統的職責與分工必然與原有組織發生重疊、并列、交叉，并產生大量相應的權責關系和協調問題，因而當包含供應商管理在內多方職責的IPT團隊群的組織結構形成后，還需要明確它與已有組織框架之間的關系。IPD工作模式只有在逐步的過渡、實踐、總結與改善的過程中才能與我國航空工業的現狀和企業文化形成有機的融合，切不可認為在短時間內全盤打亂現行機制、貿然跳躍到純粹的集成產品開發模式就能很快提高我國航空產品開發能力和質量。

三、結語

第2篇

【關鍵詞】 ERP系統 企業管理 信息技術

ERP系統，即企業資源計劃系統，是一種以信息技術為基礎，系統化、集成化的管理信息系統，經歷了三個階段：最初的物料需求計劃階段、中間的制造資源計劃階段、現在的企業資源計劃階段。ERP系統管理主要體現在：整個供應鏈資源；精益生產、敏捷制造、同步工程；事先計劃、事中控制。ERP系統起源于制造業，并且主要應用于制造業。一般包括四個模塊：生產控制管理模塊、財務管理模塊、物流管理模塊、人力資源管理模塊。

1. 生產控制管理模塊

生產控制管理模塊是ERP系統的核心。根據準確、詳實的數據信息，制定和實施周密的生產計劃，隨時根據生產過程中產生的反饋信息來修正生產計劃，最終完成生產計劃。

1.1 主生產計劃

主生產計劃不是在某一個具體的時間點上與預測、客戶訂單相匹配，而是在某一段時間內與預測、客戶訂單相匹配，使得這一段時間內的生產計劃是穩定和均衡的，可以提高設備、生產人員的有效利用率，避免出現設備、生產人員不足或者閑置的情況。

1.2 物料需求計劃

物料需求計劃是生產控制管理中最困難的部分，在主生產計劃確定后，就需要把這一時間段需要生產的產品分解成各個零部件的生產計劃和采購計劃。涉及到四個方面：主生產計劃、物料清單、庫存記錄、提前期。在實際生產過程中，經常會出現一些意外情況，造成物料需求計劃頻繁改動。比如：訂單改變、緊急插單、產品流程變化、設備故障檢修、生產人員生病請假等。

1.3 能力需求計劃

能力需求計劃是ERP系統中重要的反饋環節，根據物料需求計劃，對生產過程中的生產能力進行核算，確定物料需求計劃與企業生產能力是否匹配，提前發現生產中的瓶頸問題，采取對應措施，調整生產任務，充分利用現有資源，保質保量地完成生產計劃。

1.4 車間作業控制

車間作業控制是把生產過程中的人力、物力、設備、時間等進行控制和管理，將車間作業進行排序，然后把作業下達到每個車間。主要任務是：按照物料需求計劃控制生產作業；出現偏差，及時糾正，無法糾正則及時反饋；對生產作業執行的結果進行匯總。排產問題是車間作業控制的瓶頸問題。

1.5 基礎數據

ERP系統作為一種計算機軟件，需要把一些基礎數據進行數字化，進而對基礎數據進行采集、加工、處理、存儲、傳輸，實現對企業資源的管理和配置?；A數據主要包括：物料編碼、物料清單結構、工作中心設置和劃分、提前期、工序、制造日歷、客戶、供應商等。

2. 財務管理模塊

ERP系統在企業財務管理中，突破了傳統財務管理的會計核算功能，增加了預算管理功能、成本管理功能，把不同業務部門的信息集中和整合，實現了物流、信息流、資金流的統一，使企業能夠及時了解生產情況，做出前瞻性的分析和預測，提高企業的管理水平和生產效率。一般分為會計核算模塊和財務管理模塊兩大模塊。

2.1會計核算

會計核算主要包括以下模塊。

總賬模塊：是會計核算的核心，其他分模塊都以總賬模塊作為中心進行信息的傳遞。以憑證處理為主線，提供憑證處理、預提攤銷處理、自動轉賬、調匯、結轉損益等會計核算功能，并提供賬簿和財務報表。

應收賬模塊：商品買賣中，由于賒欠交易而產生企業應收的客戶欠款賬。包括發票管理、客戶管理、付款管理、賬齡分析等功能。

應付賬模塊：企業應付的購貨款。包括發票管理、供應商管理、支票管理、賬齡分析等功能。

現金管理模塊：控制現金的流入和流出，以及銀行存款的核算。包括硬幣、紙幣、支票、匯票和銀行存款的管理功能。

固定資產核算模塊：固定資產的增減變動情況、折舊有關基金計提和分配的核算工作。幫助管理者了解固定資產的現狀，提供管理固定資產的科學依據。

工資核算模塊：進行員工的工資結算、分配、核算以及各項相關經費的計提。

成本模塊：根據產品的采購、產品結構、工序、工作中心等情況對產品進行成本計算，進行成本分析和規劃。

2.2財務管理

財務管理是以會計核算的數據作為依據，進行分析和處理，做出相應的財務預測和管理。

財務計劃：預算與實際的執行情況總是存在著差異，財務計劃在分析這些差異之后，進行一些必要的調整，進而做出續期的財務計劃和預測。

財務分析：根據會計核算得到的財務數據，通過不同的財務分析方法，對數據進一步加工和處理，產生需要的信息，為管理者制定決策提供全面、詳實的依據。

財務決策：制定有關資金方面的決策，是財務管理的核心內容。包括資金的籌集、投放、管理等。

3. 物流管理模塊

根據有關資料，在產品生產和銷售過程中，用于生產的時間占5%左右，用于儲存、裝卸、等待加工和運輸的時間占95%，導致國內的物流成本一般占總成本的30%～40%，而有效的物流管理可以節約15%～30%的物流成本。

3.1采購管理

采購管理對采購業務的整個過程進行管理，全程監控采購計劃的實施、采購成本的變動、供應商的履約情況?？梢灾贫ㄗ罴训牟少徲媱?、篩選最佳的供貨商，保證企業采購計劃順利實施和最低的采購成本。

3.2庫存管理

庫存管理是物流管理中難度最大、工作量最多的模塊，是企業供應鏈上的關鍵環節之一。物料的存儲數量是庫存管理中最棘手的難題，存儲數量太多，會造成庫存積壓，占用大量資金；存儲數量太小，不能滿足正常生產需求，也會面臨物料價格上漲的風險。

3.3銷售管理

銷售管理是企業與客戶的接口，直接影響著企業的利潤，也是企業再生產的資金保障。所提供的產品銷售情況和市場預測是企業制定下一步生產計劃的重要依據。

4. 人力資源管理模塊

近年來，企業間的競爭愈演愈烈，人才成為新的競爭焦點。人力資源成為企業的寶貴資源，人力資源管理成為企業利潤增長的重要途徑，是企業管理者關注的一個重點內容。

4.1人事檔案管理

人事管理是人力資源管理的基礎工作，包括員工的試用、轉正、退休、解聘等內容。人事檔案管理是人事管理的重要內容，包含人員各種信息，作為企業員工的統計分析、調資、培訓教育的依據。

4.2人事異動管理

員工的變動情況會影響到產品的生產過程，人事異動管理能夠通過多種形式、多種角度反映出這種變化，為管理者及時提供相應信息。

4.3考勤管理

員工的出勤情況，直接影響到產品的生產過程，同時與員工的工資情況密切相關。因此，考勤管理是企業一項重要制度。包括員工工作計劃、人力成本控制、假期額度控制、請假處理等功能。

4.4績效管理

績效管理是對所有員工的重要考核內容。以部門績效和員工績效作為考核標準，對部門或者員工進行績效目標管理和過程管理。

4.5薪資管理

根據考勤管理和績效管理提供的數據，作為員工薪資的依據。通過員工成本分析和預測，可以提供企業成本分析的依據。

參考文獻：

[1] 楊曉麗.淺談erp在現代企業管理中的應用[J].前沿，2007，（5）：51-52.

[2] 湯龍飛.淺析ERP在現代企業中的應用[J].沿海企業與科技，2010，（10）：62-63.

第3篇

【關鍵詞】項目管理；管理協調；質量成本

1 企業項目管理特點

項目管理是20世紀50年代后期發展起來的一種計劃管理方式，是指一系列獨特的、復雜的并相互關聯的活動，這些活動有著一個明確的目標或目的，必須在特定的時間、預算、資源限定內，依據規范完成。工業制造型企業的生存和發展，需要更為先進的管理模式，把企業中的人、財、物和信息等資源，高質量、快速、及時轉換為市場所需要的產品和服務。由于項目管理可以使企業具有更強的駕馭變化能力，當變化發生時，能夠快速模擬變化發生后的計劃，以及評估變化對成本和交貨期的影響，為項目的決策和調度提供科學依據，因此工業制造業中項目管理的應用范圍無處不在，如企業級項目、職能部門級項目、采購部的成本控制項目、市場部的渠道建立和產品促銷項目、產品質量改進項目等。作為制造業內復雜而獨特的一種生產類型，按合同設計由于每件（批）產品均需要根據具體客戶合同的指定要求進行定制設計與制造工作，并在規定的期限內交付產品，對應的整體業務過程具有一次性、獨特性、目標確定性等典型屬性特征。有別于大批量重復生產和來料加工公司，項目型制造業的管理重點和難點不在資源計劃管理，不側重對庫存商品和原材料等物的管理，而側重對整個合同生產過程的整體管理，包括計劃，執行和監控，也就是要求管理者具有對流程把控的宏觀視野，以溝通管理、質量管理為主線，將項目的整個生命周期所涉及到的九個管理要素（范圍管理、時間管理、成本管理、質量管理、人力資源管理、溝通管理、風險管理、采購管理、整體管理）融為一體。

2 企業項目管理協調

在整個項目管理的過程中，項目管理者充當的是協調者的角色。項目組內部協調包括：

2.1 同市場部協調

項目經理同市場部的溝通主要是為了及時準確地了解客戶的需求，并根據客戶的需求制定可行的工作計劃?？蛻粜枨蟮拿恳淮巫兏?，都會對項目的實施造成一定的影響。因此同業務部門的溝通，是工業品項目經理及時掌握客戶需求變更的最佳途徑。

2.2 同采購部門協調

這一環節的溝通可以說是最為關鍵的溝通。原因在于：任何產品的生產都是以物料齊套為基礎。缺少任何一種物料，或者某種物料不符合規格要求，產品都無法進行正常的生產。如果采購職能部門不能及時、準確地將生產所需的物料購買到，并保證物料的齊套性，那么后續的工作就是空談。做好采購部門的協調、加快物料的采購進程，無疑可以節約大量的資源，提高產品開發的效率。

2.3 同客戶的協調

同客戶的溝通，主要是為了及時、準確地了解客戶的需求。一個產品項目的成功與否，取決于客戶對最終交付物的認可程度，得到客戶的認可，就證明項目取得了成功。

2.4 同生產制造部的溝通

生產制造部是工業產品制造過程中技術上最為關鍵的一個環節。同生產制造部門的溝通主要是為了及時掌握生產狀況、組織相關的項目組成員解決問題，對生產過程中出現的問題進行總結。為以后遇到類似問題，提供解決的參考方法，并定期為客戶提供相關生產信息的支持。

2.5 同質量保證部門的協調

在這個環節的溝通中，質量保證部門充當“準客戶”的角色，在保證質量方面起到了關鍵的作用。和質量保證部門的溝通是及時掌握材料和產品質量的最直接的方式。同時也可以在第一時間發現產品質量出現的問題，及時召集相關人員，找到解決方法，減少企業的損失。

2.6 同公司高層領導的協調

任何項目的啟動都要獲得企業高層領導的支持，如果得不到高層領導的支持，項目就不可能成功。同高層領導的溝通主要是為了讓高層領導隨時了解工業品生產過程的進展狀況、工作中遇到的困難、尋求協助，以及對項目的順利進行尋求支持的過程。

3 企業項目管理的質量成本控制

質量成本是管理的經濟表現，是衡量質量體系有效性的一個重要因素。對質量成本進行統計、核算、分析、報告和控制，不但可以找到降低生產成本的途徑，促進經濟效益的提高，同時還可以監督和指導質量管理活動的正常進行。因此，質量成本是質量管理深入發展和財務成本管理必須研究的問題，建立質量成本體系，從實際作業的角度控制質量成本，達到項目降低成本損失，提高項目管理水平和效益的目的。

在現實中，企業大都把降低成本的重心放在對生產成本的單一控制上，忽視人力資源成本、服務成本、環境成本對成本的影響。例如，企業為減少計劃控制的管理費用，而忽視了對員工的專業培訓，致使員工業務不熟練，工作效率低，造成成本費用相對過高，再如對員工崗位分配的不合理，也會造成人力資源的閑置與浪費。因此必須結合項目實際，從設計、材料采購、工藝及工藝裝備、生產制造過程等全過程進行成本控制，應在能夠實現設計目標前提下，盡量采用較低成本的材料，產品設計充分考慮生產的效率。高新技術的使用則應充分考慮企業的生產現狀和市場的認知、接受程度，確定合適的材料定額，提高材料的利用率，降低廢品率，降低返工率，提高一次檢驗合格率，減少產品降級和重復工作、重復檢驗，以最低的損耗實現工藝目的。