成本管理研究論文范文
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第1篇
在新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下,生產(chǎn)條件的變化、高技術(shù)的運(yùn)用,給煤炭企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)境帶來(lái)很大震動(dòng),特別是對(duì)成本和費(fèi)用的管理影響至深。本文將透視筆者所在煤炭企業(yè)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的特征,探討煤炭成本管理的發(fā)展。
一、新經(jīng)濟(jì)條件下煤炭經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的特征
隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的不斷進(jìn)步,與之互動(dòng)的煤炭經(jīng)濟(jì)運(yùn)行亦發(fā)生了深刻的變化,并具備以下特征:
(一)生產(chǎn)自動(dòng)化程度越來(lái)越高
煤炭企業(yè)近幾年在生產(chǎn)技術(shù)上發(fā)生了重大變革,其主要特征是生產(chǎn)者的自動(dòng)化運(yùn)用程度提高,計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)、制造,生產(chǎn)安全監(jiān)控技術(shù)投入,技術(shù)含量高的采掘機(jī)械廣泛使用,在產(chǎn)量規(guī)模擴(kuò)大的前提下,產(chǎn)品成本大幅度降低。
(二)產(chǎn)品個(gè)性化特征越來(lái)越明顯
煤炭企業(yè)一直被認(rèn)為是單一產(chǎn)品企業(yè),地質(zhì)賦存的資源決定著企業(yè)的發(fā)展。隨著市場(chǎng)化進(jìn)程的深入,每個(gè)客戶對(duì)煤炭產(chǎn)品的性質(zhì)要求不盡相同,企業(yè)根據(jù)客戶對(duì)煤炭產(chǎn)品的特殊要求,經(jīng)過(guò)采、洗、儲(chǔ)后,進(jìn)行資源的配置,量體裁衣,最終達(dá)到客戶對(duì)產(chǎn)品的需求。近幾年配煤技術(shù)不斷發(fā)展,煤炭產(chǎn)品個(gè)性化特征變得很明顯。
(三)銷(xiāo)售市場(chǎng)化范圍越來(lái)越寬廣
煤炭市場(chǎng)從單一計(jì)劃經(jīng)濟(jì)走出后,呈現(xiàn)出豐富多彩的內(nèi)涵。跨行業(yè)、跨地區(qū)擴(kuò)大銷(xiāo)售范圍,一戶一策的銷(xiāo)售策略,依據(jù)成本制訂的多樣價(jià)格等諸多市場(chǎng)要素,要求我們利用成本的優(yōu)勢(shì)合理準(zhǔn)確地反映出產(chǎn)品投入與產(chǎn)出的關(guān)系,在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲取更多的份額。
(四)經(jīng)營(yíng)一體化進(jìn)程越來(lái)越快
由于經(jīng)濟(jì)資源在一定區(qū)域中的流動(dòng)和組合,資源的配置不再受體制、地區(qū)的限制。企業(yè)的重組實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的區(qū)域化,企業(yè)的資本、人力、技術(shù)的流動(dòng)化,使生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)突破了空間的一定限制,可以使同樣的資金投入取得的最佳經(jīng)濟(jì)效益,也使成本要素得到最佳配置。
(五)管理信息化交流越來(lái)越便捷
網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和數(shù)字計(jì)算技術(shù)大規(guī)模的應(yīng)用,技術(shù)信息和管理信息相互結(jié)合,形成了有效的信息群。信息的生成、使用、交流能在極短的時(shí)間內(nèi)完成,企業(yè)的決策者可以很快將信息盡在掌握中,對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理進(jìn)行適時(shí)決策。
二、煤炭成本管理的發(fā)展
新的經(jīng)濟(jì)條件下煤炭企業(yè)經(jīng)營(yíng)運(yùn)作特征,必將影響煤炭成本預(yù)測(cè)、控制、核算、分析、考核的管理。這主要表現(xiàn)在:
(一)成本管理理念的更新
在新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下,企業(yè)樹(shù)立戰(zhàn)略成本管理的新觀念。所謂戰(zhàn)略成本管理是指在增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的同時(shí)進(jìn)行的成本管理。它與傳統(tǒng)成本管理的最大區(qū)別是:分析企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生過(guò)程的成本。傳統(tǒng)成本管理觀念認(rèn)為成本管理就是對(duì)產(chǎn)品生產(chǎn)成本的管理,主要是事后核算,作一些簡(jiǎn)單的成本分析,因而導(dǎo)致成本管理模式單一,管理目標(biāo)狹窄、管理手段落后。經(jīng)濟(jì)因素的變化影響煤炭企業(yè)經(jīng)濟(jì)運(yùn)作的特征,迫使企業(yè)改變傳統(tǒng)成本的管理觀念、管理模式,運(yùn)用高新技術(shù),通過(guò)全員成本管理和全過(guò)程成本管理,實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略成本管理,企業(yè)全體成員參與成本管理,人人樹(shù)立降低成本、節(jié)約開(kāi)支的意識(shí),改變過(guò)去只限于成本管理的專(zhuān)職人員參與的成本專(zhuān)業(yè)管理。
成本管理涉及產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的全過(guò)程。從煤炭市場(chǎng)預(yù)測(cè)、調(diào)研到煤炭產(chǎn)品定位設(shè)計(jì)與開(kāi)采洗選,及生產(chǎn)工藝控制,材料物資采購(gòu),產(chǎn)品銷(xiāo)儲(chǔ)運(yùn)、售后服務(wù)等各個(gè)環(huán)節(jié),各個(gè)階段都要進(jìn)行成本管理;改變過(guò)去只側(cè)重生產(chǎn)成本管理的狀況,企業(yè)應(yīng)對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)成本、物資采購(gòu)成本、產(chǎn)品生產(chǎn)成本、交易成本、使用成本和綜合管理成本等進(jìn)行管理,使成本降到最低。
(二)煤炭成本預(yù)測(cè)的公正和合理
按照成本要素,在較長(zhǎng)時(shí)期和較穩(wěn)定的產(chǎn)品條件下,由財(cái)務(wù)部門(mén)在計(jì)劃、生產(chǎn)、勞資、設(shè)備等部門(mén)的配合下,分別確定各所屬生產(chǎn)單位完成產(chǎn)量所需的物耗、人員數(shù)量、生產(chǎn)崗位等技術(shù)參數(shù),由此產(chǎn)生成本的分項(xiàng)計(jì)劃,再同下屬單位進(jìn)行溝通,最終匯總確立“計(jì)劃成本”,作為各下屬單位的經(jīng)營(yíng)考核指標(biāo)。在執(zhí)行過(guò)程根據(jù)生產(chǎn)條件變化以計(jì)劃成本為基礎(chǔ)進(jìn)行客觀性因素調(diào)整。
計(jì)劃成本保持相對(duì)穩(wěn)定,不再以上年的成本水平為依據(jù)進(jìn)行調(diào)整,避免鞭打快牛,并由財(cái)務(wù)部門(mén)進(jìn)行動(dòng)態(tài)運(yùn)行,改變了一貫將計(jì)劃成本作為靜態(tài)指標(biāo)的做法,實(shí)現(xiàn)了動(dòng)態(tài)管理,使成本更切合實(shí)際工作。因此,以“計(jì)劃成本”
為基礎(chǔ),可保持成本預(yù)測(cè)的穩(wěn)定性,因素動(dòng)態(tài)調(diào)整又兼顧了實(shí)際工作的變化性,成本管理才會(huì)具有可操作性。
(三)煤炭成本控制的重點(diǎn)前移
從注重煤炭生產(chǎn)過(guò)程的成本控制轉(zhuǎn)化為事前成本控制。煤炭產(chǎn)品計(jì)劃成本的高低,在很大程度上決定了實(shí)際成本水平的高低。在新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下,煤炭產(chǎn)品個(gè)性化和市場(chǎng)化要求在煤炭產(chǎn)品市場(chǎng)定位設(shè)計(jì)過(guò)程中進(jìn)行有效的成本控制,事前成本控制應(yīng)是現(xiàn)時(shí)成本控制的重點(diǎn)。
為使煤炭產(chǎn)品在市場(chǎng)上具有更強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力,成本管理不能局限于煤炭的生產(chǎn)過(guò)程,而應(yīng)延伸到市場(chǎng)需求分析、相關(guān)技術(shù)發(fā)展的趨勢(shì)、產(chǎn)品的定位、客戶的使用等。某一煤炭產(chǎn)品的形成,不僅表現(xiàn)在常規(guī)業(yè)務(wù)信息的交流,更重要的是外部智能化信息的綜合管理。運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù),結(jié)合實(shí)際煤炭成本對(duì)產(chǎn)品業(yè)務(wù)全過(guò)程先進(jìn)行模擬運(yùn)行,并在測(cè)定階段確定目標(biāo)成本,再采用倒擠式方法進(jìn)行成本定位。即:從事物最初起點(diǎn)開(kāi)始實(shí)施充分透明的分析,利用計(jì)算機(jī)技術(shù)可實(shí)現(xiàn)將原材料、部件、人工等裝配成產(chǎn)品的同時(shí),將成本也一并技術(shù)組合進(jìn)去。在模擬運(yùn)行中,除應(yīng)按照成本管理的要求,對(duì)產(chǎn)品信息的來(lái)源成本、技術(shù)成本、生產(chǎn)成本、庫(kù)存成本、銷(xiāo)售成本、質(zhì)量成本、處置成本等進(jìn)行嚴(yán)格、科學(xué)的管理,更應(yīng)重視煤炭產(chǎn)品預(yù)測(cè)階段價(jià)值和投入產(chǎn)出的分析。
隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,非物質(zhì)因素進(jìn)入產(chǎn)品價(jià)值,與之相適應(yīng),成本預(yù)測(cè)和控制的內(nèi)涵亦應(yīng)擴(kuò)展到非物質(zhì)成本,如人力資源成本、服務(wù)成本、環(huán)境成本等。企業(yè)管理的重心由內(nèi)部轉(zhuǎn)向外部,研究分析各種決策成本亦是成本管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容。
(四)成本考核更賦予人性化
傳統(tǒng)的成本管理主要以重獎(jiǎng)重罰為主,只強(qiáng)調(diào)管理的目的,而不注重達(dá)到目的的過(guò)程,忽視了人的主觀性、創(chuàng)造性。因此,樹(shù)立以人為本的目標(biāo)成本考核體系仍很重要。成本考核必須明確成本責(zé)任,并給予比例獎(jiǎng)罰,但獎(jiǎng)罰必須聯(lián)系人的因素。我們必須樹(shù)立全員成本意識(shí);調(diào)動(dòng)職工管理成本積極性;提高職工成本管理的能力;滿足職工不同層次的需求,充分發(fā)揮主觀能動(dòng)性。煤炭企業(yè)執(zhí)行“成本否決,工資負(fù)虧”就是將成本同職工的利益緊密聯(lián)系在一起,注重企業(yè)效益同職工利益的關(guān)系,推行全員、全過(guò)程、全方位的成本管理。
第2篇
【關(guān)鍵詞】項(xiàng)目成本管理；成本；進(jìn)度；掙值分析法
項(xiàng)目成本管理是在整個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施過(guò)程中，為確保項(xiàng)目在批準(zhǔn)的成本預(yù)算內(nèi)盡可能好地完成而對(duì)所需的各個(gè)過(guò)程進(jìn)行的一種科學(xué)的管理活動(dòng)。項(xiàng)目成本管理要求在滿足質(zhì)量、工期等合同要求的前提下，對(duì)項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中所發(fā)生的費(fèi)用、通過(guò)計(jì)劃、組織、控制和協(xié)調(diào)等活動(dòng)實(shí)現(xiàn)預(yù)定的成本目標(biāo)，并盡可能降低成本費(fèi)用。
在項(xiàng)目成本管理中，成本、進(jìn)度控制是管理的主要目標(biāo)，過(guò)去人們往往只是對(duì)它們分別進(jìn)行管理，相互之間缺乏緊密的聯(lián)系，這就帶來(lái)了很多的問(wèn)題。例如當(dāng)項(xiàng)目進(jìn)行到一定階段時(shí)，累計(jì)花費(fèi)成本與累計(jì)計(jì)劃預(yù)算成本相當(dāng)，但實(shí)際已完成的實(shí)物工程量（進(jìn)度）并沒(méi)有達(dá)到預(yù)計(jì)計(jì)劃量，到了項(xiàng)目預(yù)算已經(jīng)超出而還有剩余工程量要完成時(shí)，要完成項(xiàng)目就必須增加更多的成本費(fèi)用，此時(shí)才對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行成本控制使項(xiàng)目在預(yù)算成本內(nèi)完成就已經(jīng)太晚了。這就說(shuō)明累計(jì)實(shí)際成本與累計(jì)預(yù)算成本比較只能說(shuō)明一個(gè)側(cè)面，并不能真實(shí)的反映出項(xiàng)目的成本控制狀況。
從上面這些例子可以看出，項(xiàng)目的工程成本與進(jìn)度之間的聯(lián)系非常緊密。如果單純的使用項(xiàng)目時(shí)間進(jìn)度的計(jì)劃值和實(shí)際值進(jìn)行比較，或者單純的使用項(xiàng)目成本的預(yù)算值和實(shí)際值進(jìn)行比較，都不能保證全面反映項(xiàng)目成本管理本身的績(jī)效，而必須要看項(xiàng)目實(shí)際完成工作的效果。項(xiàng)目成本支出、資金消耗量的大小與項(xiàng)目進(jìn)度的快慢、提前或滯后有直接的關(guān)系。一般來(lái)說(shuō)，項(xiàng)目累計(jì)成本支出是與項(xiàng)目進(jìn)度成正比的，但是單純地觀察項(xiàng)目成本消耗的大小并不能對(duì)項(xiàng)目的成本趨勢(shì)、進(jìn)度狀態(tài)做出完全準(zhǔn)確及有效的估計(jì)，項(xiàng)目進(jìn)度超前或滯后或者項(xiàng)目成本超支或節(jié)余都會(huì)影響項(xiàng)目成本支出的大小。因此要想真正有效地控制項(xiàng)目成本，就必須連續(xù)地監(jiān)督項(xiàng)目的資金消耗量并與項(xiàng)目工程進(jìn)度進(jìn)行對(duì)比分析控制。這就需要一種成本／進(jìn)度綜合控制的指標(biāo)和方法來(lái)對(duì)其進(jìn)行分析控制。
掙值分析法（EarnedValued，簡(jiǎn)稱(chēng)“EV”），是一種能全面衡量項(xiàng)目進(jìn)度狀態(tài)、成本趨勢(shì)的科學(xué)方法，其基本要素是用貨幣量代替實(shí)物量來(lái)測(cè)量項(xiàng)目的進(jìn)度，它不以項(xiàng)目投入資金的多少來(lái)反映項(xiàng)目的進(jìn)展，而是以投入資金已經(jīng)轉(zhuǎn)化為項(xiàng)目成果的量來(lái)衡量，是一種完整和有效的項(xiàng)目監(jiān)控方法。
利用掙值分析法對(duì)項(xiàng)目成本進(jìn)行管理和控制的基本原理是根據(jù)預(yù)先制訂的項(xiàng)目成本計(jì)劃和控制基準(zhǔn)，在項(xiàng)目工程實(shí)施后，定期進(jìn)行比較分析，然后調(diào)整相應(yīng)的工作計(jì)劃并反饋到實(shí)施計(jì)劃中去。有效地進(jìn)行項(xiàng)目成本、進(jìn)度管理的關(guān)鍵是監(jiān)控項(xiàng)目實(shí)際成本及工程進(jìn)度的狀況，及時(shí)、定期地與控制基準(zhǔn)相比照，并結(jié)合其它可能改變的因素，及時(shí)采取必要的糾正措施，修正或更新項(xiàng)目計(jì)劃，預(yù)測(cè)出在項(xiàng)目完成時(shí)工程成本是否會(huì)超出預(yù)算、工程進(jìn)度是會(huì)提前或落后。這種監(jiān)控必須貫穿于項(xiàng)目實(shí)施的整個(gè)過(guò)程之中。在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中的某一時(shí)間點(diǎn)，僅僅監(jiān)控計(jì)劃成本支出與實(shí)際成本消耗量是無(wú)法判斷出項(xiàng)目成本是否有超支或有節(jié)余的，因?yàn)轫?xiàng)目成本消耗量大的原因可能是進(jìn)度超前，也可能是因?yàn)槌杀境鲱A(yù)算；反之亦然。因此，掙值分析法主要通過(guò)下面三種基本值的分析比較對(duì)項(xiàng)目的成本、進(jìn)度狀態(tài)進(jìn)行有效的監(jiān)控。
掙值分析法主要用三個(gè)基本值來(lái)表示項(xiàng)目的實(shí)施狀態(tài)，并以此預(yù)測(cè)項(xiàng)目可能的完工時(shí)間和完工時(shí)的可能費(fèi)用，三個(gè)基本值是：
①已安排工作的預(yù)算費(fèi)用BCWS（BudgetedCostofWorkScheduled），即根據(jù)批準(zhǔn)認(rèn)可的進(jìn)度計(jì)劃和預(yù)算到某一時(shí)點(diǎn)應(yīng)當(dāng)完成的工作所需投入資金的累計(jì)值，它等于計(jì)劃工程量與預(yù)算單價(jià)的乘積之和。該值是衡量工程進(jìn)度和工程費(fèi)用的一個(gè)標(biāo)尺或基準(zhǔn)；
②已完成工作的預(yù)算費(fèi)用BCWP（BudgetedCostofWorkPerformed），即根據(jù)批準(zhǔn)認(rèn)可的預(yù)算，到某一時(shí)點(diǎn)已經(jīng)完成的工作所需要投入資金的累計(jì)值，它等于已完工程量與預(yù)算單價(jià)的乘積之和。它反映滿足質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的工程實(shí)際進(jìn)度和工作績(jī)效，體現(xiàn)了投資額到工程成果的轉(zhuǎn)化；
③完成工作實(shí)際費(fèi)用ACWP（ActualCostofWorkPerformed），即某一時(shí)點(diǎn)已完成的工作所實(shí)際花費(fèi)的總金額，它等于已完工程量與實(shí)際支付單價(jià)（合同價(jià)）的乘積之和。
通過(guò)三個(gè)基本值的對(duì)比，可以對(duì)項(xiàng)目的實(shí)際進(jìn)展情況作出明確的測(cè)定和衡量，有利于對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行監(jiān)控，也可以清楚地反映出項(xiàng)目管理和項(xiàng)目技術(shù)水平的高低。
掙值分析法從上述三個(gè)基本值還可以導(dǎo)出二個(gè)差異值指標(biāo)和二個(gè)指數(shù)指標(biāo)，并依此來(lái)衡量項(xiàng)目成本、進(jìn)度的績(jī)效和狀況：
1、掙值分析法——兩個(gè)差異值指標(biāo)
①費(fèi)用偏差（CV）：可以看出已經(jīng)完成的工作是超過(guò)預(yù)算還是低于預(yù)算。
CV=BCWP-ACWP
②進(jìn)度偏差（SV）：可以看出項(xiàng)目當(dāng)前進(jìn)度是提前還是滯后。
SV=BCWP-BCWS
2、掙值分析法——兩個(gè)指數(shù)指標(biāo)
①費(fèi)用績(jī)效指數(shù)（CPI）：可以看出每開(kāi)支一個(gè)貨幣單位所帶來(lái)的價(jià)值。
CPI=BCWP/ACWP
②進(jìn)度績(jī)效指數(shù)（SPI）：SPI=BCWP/BCWS
掙值分析法通過(guò)三個(gè)基本值的對(duì)比和二個(gè)差異值指標(biāo)及二個(gè)指數(shù)指標(biāo)的計(jì)算分析，可以對(duì)項(xiàng)目工程的實(shí)際進(jìn)展情況做出明確的測(cè)定和衡量，有利于對(duì)項(xiàng)目工程進(jìn)行有效控制，也可以清楚地反映出項(xiàng)目工程管理和工程技術(shù)水平的高低。因此，使用掙值分析法進(jìn)行成本／進(jìn)度綜合控制，必須定期監(jiān)控以上參數(shù)。也就是說(shuō)，在項(xiàng)目開(kāi)始之前，先必須為在整個(gè)項(xiàng)目工期內(nèi)如何和何時(shí)使用資金作出預(yù)算和計(jì)劃，項(xiàng)目開(kāi)始后，必須監(jiān)督項(xiàng)目實(shí)際成本和工作績(jī)效以確保項(xiàng)目成本、進(jìn)度都在控制范圍之內(nèi)。具體步驟如下：
（1）制定項(xiàng)目成本預(yù)算和計(jì)劃
在對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行成本管理時(shí)，首先要對(duì)項(xiàng)目制訂詳細(xì)的成本預(yù)算，要把成本預(yù)算分解到每個(gè)分項(xiàng)工程上，要盡量分解到詳細(xì)的實(shí)物工作量層次，為各個(gè)分項(xiàng)工程建立起一個(gè)總預(yù)算成本。制定項(xiàng)目成本預(yù)算的第二步是將每一總預(yù)算成本分配到各個(gè)分項(xiàng)工程的整個(gè)工期中去，每期的成本計(jì)劃依據(jù)各個(gè)分項(xiàng)工程的各分項(xiàng)工作量進(jìn)度計(jì)劃來(lái)確定。當(dāng)每一分項(xiàng)工程所需完成的工程量分配到工期的每個(gè)區(qū)間（這個(gè)區(qū)間可定義為工程管理和控制的報(bào)表時(shí)段），就能確定出工程在何時(shí)需用多少預(yù)算。這一數(shù)字通過(guò)截止到某期的過(guò)去每期預(yù)算成本累加，即得出累計(jì)計(jì)劃預(yù)算成本BCWS，它反映了到某期為止按計(jì)劃進(jìn)度完成的工程預(yù)算值，我們將其作為項(xiàng)目成本／進(jìn)度績(jī)效的基準(zhǔn)。
（2）收集項(xiàng)目實(shí)際成本
項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中，通常會(huì)通過(guò)合同委托各分項(xiàng)工程或工作包的工作給相關(guān)工程承包商。根據(jù)合同工程量及價(jià)格清單就會(huì)形成承付工程款。承包商在完成相應(yīng)的分項(xiàng)工程或工作包的實(shí)物工程量以后，我們要按合同進(jìn)度進(jìn)行支付工程款。在項(xiàng)目每期對(duì)已發(fā)生成本進(jìn)行匯總，即累計(jì)已完工程量與臺(tái)同單價(jià)之積，就形成了累計(jì)實(shí)際成本ACWS。
（3）計(jì)算項(xiàng)目已完成工作的預(yù)算費(fèi)用BCWP
如前所述，僅僅監(jiān)控以上兩個(gè)參數(shù)并不能準(zhǔn)確地監(jiān)控項(xiàng)目的實(shí)際狀況，有時(shí)甚至?xí)?dǎo)致得出錯(cuò)誤的結(jié)論和決策。因此，BCWP值是整個(gè)項(xiàng)目期間必須確定的重要參數(shù)。我們對(duì)項(xiàng)目每期已完工程量與預(yù)算單價(jià)之積進(jìn)行累計(jì)，即可確定BCWP值。
（4）分析項(xiàng)目的成本／進(jìn)度績(jī)效
如前所述，利用以上三個(gè)基本參數(shù)指標(biāo)計(jì)算出項(xiàng)目的二個(gè)差異值指標(biāo)及二個(gè)指數(shù)指標(biāo)，即可比較分析項(xiàng)目的成本／進(jìn)度績(jī)效和狀況。
兩個(gè)差異值指標(biāo)和兩個(gè)指數(shù)指標(biāo)在實(shí)際項(xiàng)目成本管理中的含義：
①費(fèi)用偏差CV小于0表示項(xiàng)目超支，若在幾個(gè)不同的時(shí)點(diǎn)都檢查出出現(xiàn)此問(wèn)題，則說(shuō)明項(xiàng)目執(zhí)行效果不好；費(fèi)用偏差CV大于0表示項(xiàng)目節(jié)支，若在幾個(gè)不同的時(shí)點(diǎn)都為正數(shù)，則說(shuō)明項(xiàng)目執(zhí)行效果良好。
②進(jìn)度偏差SV小于0表示項(xiàng)目進(jìn)度延誤，進(jìn)度偏差SV大于0表示項(xiàng)目進(jìn)度提前。
③費(fèi)用績(jī)效指數(shù)CPI小于1表示超支，即實(shí)際費(fèi)用高于預(yù)算費(fèi)用，費(fèi)用績(jī)效指數(shù)CPI大于1表示節(jié)支，即實(shí)際費(fèi)用低于預(yù)算費(fèi)用。
④進(jìn)度績(jī)效指數(shù)SPI小于1表示項(xiàng)目進(jìn)度延誤，即項(xiàng)目實(shí)際進(jìn)度比計(jì)劃進(jìn)度拖后；進(jìn)度績(jī)效指數(shù)SPI大于1表示項(xiàng)目進(jìn)度提前，即項(xiàng)目實(shí)際進(jìn)度比計(jì)劃進(jìn)度快。
以上對(duì)比分析可對(duì)整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行，也可針對(duì)某一獨(dú)立的分項(xiàng)項(xiàng)目或工作包進(jìn)行。
（5）對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行成本／進(jìn)度控制
對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行有效的成本／進(jìn)度控制的關(guān)鍵是經(jīng)常及時(shí)地分析成本／進(jìn)度績(jī)效，盡早地發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目的成本／進(jìn)度的差異或低效率，以便在情況變壞之前就能夠采取糾正措施。項(xiàng)目的成本／進(jìn)度綜合控制一般包括如下內(nèi)容：
①分析項(xiàng)目成本／進(jìn)度績(jī)效以確定有需要采取糾正措施的分項(xiàng)工程或工作包；
②決定采取何種糾正措施；
③修訂項(xiàng)目計(jì)劃，包括工程工期和成本預(yù)算，綜合籌劃控制措施。
總的來(lái)說(shuō)，要做好項(xiàng)目成本／進(jìn)度的綜合控制，應(yīng)該十分關(guān)注CPI或CV的趨勢(shì)，當(dāng)CPI小于1或逐漸變小、CV為負(fù)數(shù)且絕對(duì)值越來(lái)越大時(shí)，就應(yīng)該及時(shí)制定糾正措施并加以實(shí)施。同時(shí)應(yīng)該將注意力集中在那些出現(xiàn)負(fù)成本差異的分項(xiàng)工程上，根據(jù)CPI或CV值確定對(duì)各分項(xiàng)工程采取糾正措施的優(yōu)先權(quán)，也就是說(shuō)，CPI最小或CV負(fù)值最大的分項(xiàng)工程應(yīng)該給予采取糾正措施的最高優(yōu)先權(quán)。項(xiàng)目的總體進(jìn)度控制也是使用相同原理和方法。
總體而言，掙值分析法是項(xiàng)目成本管理的一種有效方法。通過(guò)對(duì)BCWP、BCWS、ACWP、CV、SV、CPI、SPI等基本指標(biāo)和參數(shù)的及時(shí)監(jiān)控分析，我們就能比較準(zhǔn)確地掌握項(xiàng)目的成本、進(jìn)度的狀況和趨勢(shì)，進(jìn)而采取糾正措施使項(xiàng)目成本控制在事先制定的基準(zhǔn)范圍以內(nèi)。有效的項(xiàng)目成本控制的關(guān)鍵是只要一發(fā)現(xiàn)成本、進(jìn)度差異和低效率就積極地著手解決它，而不是希望隨著項(xiàng)目的進(jìn)行一切都會(huì)變好，問(wèn)題越早提出，對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的影響和沖擊就越小。
參考文獻(xiàn)：
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第3篇
美國(guó)會(huì)計(jì)學(xué)界的庫(kù)伯和斯拉莫德認(rèn)為，戰(zhàn)略成本管理（StrategicCostManagement，SCM）是指企業(yè)運(yùn)用一系列的成本管理方法以達(dá)到加強(qiáng)戰(zhàn)略位置和降低成本的目的。這基本反映了SCM的目標(biāo)導(dǎo)向，也是一種直觀的表象，從內(nèi)在的更深的層面去分析，成本管理是企業(yè)管理中的一個(gè)重要組成部分，在成本管理中導(dǎo)入戰(zhàn)略管理思想，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略意義上的功能擴(kuò)展，便形成了戰(zhàn)略成本管理（StrategicCostManagement，SCM）。
二、戰(zhàn)略成本管理與傳統(tǒng)成本管理的關(guān)系
傳統(tǒng)的成本管理是要實(shí)現(xiàn)簡(jiǎn)單的“降低成本”，強(qiáng)調(diào)以企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈耗費(fèi)為基礎(chǔ)，通過(guò)管理手段對(duì)現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)活動(dòng)加以指導(dǎo)、規(guī)范和約束，最大限度地降低企業(yè)各種經(jīng)營(yíng)活動(dòng)成本，以實(shí)現(xiàn)成本最小化和利潤(rùn)最大化。其弊端突出表現(xiàn)為缺乏對(duì)企業(yè)外部環(huán)境分析，喪失了成本管理前瞻性，約束了成本管理創(chuàng)新，難以與戰(zhàn)略管理協(xié)調(diào)，不能為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供決策有用的成本信息。
戰(zhàn)略成本管理的首要任務(wù)是要關(guān)注企業(yè)在不同戰(zhàn)略下如何組織成本管理，即將成本信息貫穿于戰(zhàn)略管理整個(gè)循環(huán)之中，通過(guò)對(duì)公司成本結(jié)構(gòu)、成本行為的全面了解、控制與改善，尋求長(zhǎng)久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，正如波特所講的取得“成本優(yōu)勢(shì)”，成本優(yōu)勢(shì)是戰(zhàn)略成本管理的核心，主要是指企業(yè)以較低的成本提供相同的使用價(jià)值，或者使成本小幅升高，而使產(chǎn)品使用價(jià)值大幅提高，進(jìn)而產(chǎn)生相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)。其不僅拓寬了成本管理空間范圍，將成本管理對(duì)象從單純地關(guān)注企業(yè)內(nèi)部活動(dòng)延伸到企業(yè)外部活動(dòng)，而且拓寬了成本管理時(shí)間范圍，將成本管理的時(shí)間跨度從日常管理的層次提升到戰(zhàn)略管理層次，同時(shí)也創(chuàng)新成本管理的方法和手段，更好地滿足了戰(zhàn)略管理對(duì)成本信息的需求。
戰(zhàn)略成本管理是對(duì)傳統(tǒng)成本管理的發(fā)展，而不是否定，戰(zhàn)略成本的提出基于戰(zhàn)略管理需要，是將成本信息的分析與利用貫穿于戰(zhàn)略管理循環(huán)，以有利于企業(yè)優(yōu)勢(shì)的形成和核心競(jìng)爭(zhēng)力的創(chuàng)造。
三、戰(zhàn)略成本管理的內(nèi)容
戰(zhàn)略成本管理包括兩個(gè)層面內(nèi)容：一是從成本角度分析、選擇和優(yōu)化企業(yè)戰(zhàn)略；二是對(duì)成本實(shí)施控制的戰(zhàn)略。前者主要從企業(yè)戰(zhàn)略上長(zhǎng)遠(yuǎn)地考慮成本動(dòng)因，而后者是在前者基礎(chǔ)上通過(guò)成本管理制度、手段和措施等進(jìn)行的謀劃。
戰(zhàn)略成本管理首先要進(jìn)行戰(zhàn)略定位分析。企業(yè)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基本戰(zhàn)略有成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、目標(biāo)聚集戰(zhàn)略。無(wú)論采用何種戰(zhàn)略，首先要分析企業(yè)外部環(huán)境，主要包括國(guó)家宏觀政策，產(chǎn)業(yè)導(dǎo)向，國(guó)際、國(guó)內(nèi)同行發(fā)展水平，行業(yè)技術(shù)發(fā)展?fàn)顩r；其次要分析企業(yè)內(nèi)部環(huán)境，主要包括原材料供應(yīng)情況，資源儲(chǔ)藏情況，市場(chǎng)容量情況，人力資源情況，交通運(yùn)輸及能源情況。通過(guò)以上分析，選譯符合企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略實(shí)質(zhì)上是以成本優(yōu)勢(shì)來(lái)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略在實(shí)施過(guò)程中主要通過(guò)以下兩種方式來(lái)降低成本：
一是改變成本發(fā)生的基礎(chǔ)條件為目的方法措施，主要包括重構(gòu)價(jià)值鏈，控制成本動(dòng)因，長(zhǎng)期成本計(jì)劃與目標(biāo)成本管理相結(jié)合。具體地講，就是為實(shí)施發(fā)展戰(zhàn)略而投資的項(xiàng)目，在建設(shè)時(shí)要做到如下幾點(diǎn)：（1）根據(jù)國(guó)內(nèi)、外同行業(yè)發(fā)展水平，優(yōu)化工藝設(shè)計(jì)，力求科技創(chuàng)新，降低單位產(chǎn)品原材料消耗；（2）項(xiàng)目投資與項(xiàng)目產(chǎn)出要求最佳，力求降低產(chǎn)品固定成本；（3）設(shè)備實(shí)現(xiàn)最優(yōu)配置，避免大馬拉小車(chē)，從設(shè)備投資增量現(xiàn)金流與設(shè)備運(yùn)行節(jié)約現(xiàn)金流現(xiàn)值尋求最佳實(shí)施方案。
二是以日常成本管理為主要目的方法措施，主要是指在既定經(jīng)濟(jì)規(guī)模、技術(shù)條件、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)下，通過(guò)降低消耗，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率等措施來(lái)降低成本。
四、我國(guó)企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略成本管理的意義
首先，戰(zhàn)略成本管理的形成和發(fā)展，有利于我國(guó)企業(yè)參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。由于全球性競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，傳統(tǒng)的成本管理已不再適應(yīng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，而戰(zhàn)略管理的產(chǎn)生和發(fā)展很好的適應(yīng)了經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需求。成本是戰(zhàn)略決策的關(guān)鍵，是決定企業(yè)產(chǎn)品或勞務(wù)在競(jìng)爭(zhēng)中能否取得份額以及占有多少份額的關(guān)鍵因素，而影響競(jìng)爭(zhēng)的成本核心是企業(yè)的戰(zhàn)略成本，而非傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)成本。
其次，戰(zhàn)略成本管理是建立和完善我國(guó)企業(yè)現(xiàn)代成本管理體系，加強(qiáng)企業(yè)成本管理的必然要求。現(xiàn)代成本管理是企業(yè)全員管理、全過(guò)程管理、全環(huán)節(jié)管理和全方位管理，是商品使用價(jià)值和商品價(jià)值結(jié)合的管理，是經(jīng)濟(jì)和技術(shù)結(jié)合的管理。在現(xiàn)代成本管理中，戰(zhàn)略成本管理占有十分重要的地位，它突破了我國(guó)傳統(tǒng)成本管理把成本局限在微觀層面上的研究領(lǐng)域，把重心轉(zhuǎn)向企業(yè)整體戰(zhàn)略這一更為廣闊的研究領(lǐng)域。
再次，戰(zhàn)略成本管理的有效應(yīng)用和實(shí)施，有利于更新我國(guó)企業(yè)成本管理的觀念。在我國(guó)傳統(tǒng)成本管理中，成本管理的目的被歸結(jié)為降低成本，節(jié)約成了降低成本的基本手段。不可否認(rèn)，在成本管理中，節(jié)約作為一種手段是不容置疑的，但它不是唯一的手段，現(xiàn)代成本管理的目的“應(yīng)該是以盡可能少的成本支出，獲得盡可能多的使用價(jià)值，從而為賺取利潤(rùn)提供盡可能好的基礎(chǔ)”，從而提高成本效益。從戰(zhàn)略成本管理的視角出發(fā)來(lái)分析成本管理的這一目標(biāo)，不難發(fā)現(xiàn)，成本降低是有條件和有限度的。另外，如果企業(yè)以較低的成本升幅，而取得更高的使用價(jià)值，從而大大提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，企業(yè)何樂(lè)而不為！企業(yè)采用何種成本戰(zhàn)略，取決于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，成本管理必須為企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理服。
第四，戰(zhàn)略成本管理的有效應(yīng)用和實(shí)施，有利于加強(qiáng)我國(guó)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理，改善企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。戰(zhàn)略成本管理是戰(zhàn)略管理順利實(shí)施的基石，應(yīng)用戰(zhàn)略成本管理有助于我國(guó)企業(yè)從戰(zhàn)略的角度把握企業(yè)的成本管理。通過(guò)戰(zhàn)略定位、價(jià)值鏈分析、成本動(dòng)因分、作業(yè)成本法等各種方法，將我國(guó)企業(yè)成本管理從僅限于企業(yè)內(nèi)部擴(kuò)展到企業(yè)外部，利用不同的成本管理重點(diǎn)來(lái)支持企業(yè)不同的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略
五、戰(zhàn)略成本管理在湘衡鹽礦的應(yīng)用
湘衡鹽礦在2003年制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)，根據(jù)鹽品種的單一性和同行業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況，明確提出成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：第一步用兩年時(shí)間實(shí)現(xiàn)鹽礦再造，即在職工人數(shù)不變的情況下，產(chǎn)量翻一番；第二步使湘衡鹽礦產(chǎn)能在全國(guó)井礦鹽企業(yè)中占據(jù)第一，質(zhì)量、消耗達(dá)到全國(guó)領(lǐng)先水平。
在實(shí)施第一步發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)，相關(guān)工程技術(shù)人員首先走訪了江西、湖北各鹽礦，了解國(guó)內(nèi)制鹽行業(yè)發(fā)展水平，在項(xiàng)目設(shè)計(jì)時(shí)，明確提出正常生產(chǎn)時(shí)噸鹽耗汽不超過(guò)1.15噸，比原制鹽裝置降低0.19噸；鹵水凈化引進(jìn)國(guó)外石灰-CO2凈化技術(shù)，使噸鹽鹵水凈化成本控制在9元左右，比當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)實(shí)行的石灰-純堿法降低11元；同時(shí)優(yōu)化工藝設(shè)計(jì)，將伴隨制鹽分離出來(lái)的芒硝由原來(lái)直接排放改為回收出售，這樣既降低了鹽的成本，又減少了環(huán)境污染；對(duì)制鹽的冷凝水由直接排放改為回收作鍋爐用水，由于該水溫度達(dá)到90℃以上，大大節(jié)約了噸汽耗煤量；在項(xiàng)目投資上，通過(guò)精心設(shè)計(jì)，科學(xué)規(guī)劃，整合原有資源，包括棧橋共投資1.1億元，實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)量翻一番。
在實(shí)施第二步發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)，先后派出相關(guān)工程技術(shù)人員，赴奧利地、德國(guó)、瑞士進(jìn)行考察，回國(guó)后，針對(duì)湘衡鹽礦鹵水首次提出Ⅵ效生產(chǎn)工藝，力爭(zhēng)噸鹽耗汽降為0.9噸；在熱電廠150T/H鍋爐設(shè)計(jì)中提出1噸煤（發(fā)熱量5200大卡）產(chǎn)6噸汽的要求；同時(shí)對(duì)成本發(fā)生的價(jià)值鏈進(jìn)行重新構(gòu)架，取消了大包鹽人工堆碼，改為托盤(pán)、叉車(chē)堆碼；將輸棧橋鹽由原來(lái)的直接輸大包鹽改為先輸散鹽，再進(jìn)行包裝，以減少破包率及輸送皮帶維修；對(duì)制鹽排放的廢水進(jìn)行回收，再重新送礦山采鹵，這樣既避免了環(huán)境污染又節(jié)約了抽水系統(tǒng)改造資金；同時(shí)依托總公司，較好地實(shí)現(xiàn)了項(xiàng)目融資，由于總公司權(quán)益資金的投入，優(yōu)化了湘衡鹽礦資本結(jié)構(gòu)，降低了財(cái)務(wù)費(fèi)用，避免利潤(rùn)費(fèi)用化。
氯酸鈉、雙氧水項(xiàng)目既是湘衡鹽礦實(shí)現(xiàn)“鹽化并舉”的戰(zhàn)略，也是湘衡鹽礦戰(zhàn)略成本管理的體現(xiàn)。在成本上預(yù)計(jì)有以下幾個(gè)方面將領(lǐng)先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手：一是正在建設(shè)的85萬(wàn)噸鹽硝聯(lián)產(chǎn)項(xiàng)目投產(chǎn)后湘衡鹽礦每年將生產(chǎn)6萬(wàn)~7萬(wàn)噸粉鹽，而粉鹽價(jià)格十分低廉，如用在氯酸鈉項(xiàng)目，則可以降低氯酸鈉用鹽成本；二是湘衡鹽礦正在建設(shè)中的150T/H鍋爐投產(chǎn)運(yùn)行后，預(yù)計(jì)每小時(shí)產(chǎn)生1000KW左右電力富余，因電力的壟斷性，富余的電力送上網(wǎng)后是沒(méi)有收入的，因此如將這多余的電力用作氯酸鈉項(xiàng)目將減少氯酸鈉用電成本；三是生產(chǎn)氯酸鈉時(shí)放出氫氣，而氫氣剛好是雙氧水原料，這樣降低雙氧水成本。
在平時(shí)日常管理活動(dòng)中，根據(jù)實(shí)物流轉(zhuǎn)和價(jià)值流轉(zhuǎn)制定了一系列成本管理制度，鼓勵(lì)管理創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新，大力提倡節(jié)能降耗。如為了迎接新項(xiàng)目投產(chǎn)，新成立了維修廠，將全礦維修人員統(tǒng)一集中，以保證在增加產(chǎn)量、增加設(shè)備情況下，不增加維修工。煤炭是我礦第一成本，為了降低煤炭采購(gòu)成本，實(shí)行按質(zhì)論價(jià)，為了避免在質(zhì)量上弄虛作假，新上了一套煤炭取樣裝置和全自動(dòng)化驗(yàn)裝置，杜絕了煤炭取樣、化驗(yàn)人為因素。對(duì)于平時(shí)成本發(fā)生情況按月通報(bào)，按季分析，年底考核，增強(qiáng)了職工成本意志。
對(duì)于未來(lái)的發(fā)展，企業(yè)應(yīng)通過(guò)內(nèi)部挖潛，降低成本，增強(qiáng)效益。具體來(lái)講，我們還要做好以下工作：
1.由于噸袋鹽成本比大包鹽少20元，散鹽成本比大包鹽少30元，因此應(yīng)加強(qiáng)噸袋鹽、散鹽引導(dǎo)消費(fèi)，力爭(zhēng)到2009年底大化工鹽全部以噸袋鹽或散鹽形式銷(xiāo)售，這樣既可以增強(qiáng)我礦贏利能力，又可以降低客戶采購(gòu)成本，提升客戶價(jià)值。
2.到2008年末，湘衡鹽礦借款達(dá)到2.5億元，年財(cái)務(wù)費(fèi)用突破1700萬(wàn)元，因此應(yīng)加強(qiáng)與總公司的合作，加強(qiáng)資金管理，將資金成本降到最低。
3.正在論證中的氯酸鈉項(xiàng)目，由于能耗較高，因此應(yīng)加強(qiáng)對(duì)電解槽的了解、論證，努力降低電量消耗。同時(shí)由于電壓等級(jí)不同，電力價(jià)格也不一樣，因此應(yīng)加強(qiáng)不同等級(jí)電壓電網(wǎng)投資的比較，力求企業(yè)價(jià)值最大化。
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