標桿班組匯報材料范文

前言：我們精心挑選了數篇優質標桿班組匯報材料文章，供您閱讀參考。期待這些文章能為您帶來啟發，助您在寫作的道路上更上一層樓。

第1篇

嚴格按照煤礦安全生產標準化管理體系基本要求積極開展各項工作，通過嚴格準入、規范用工，開展安全培訓，提高從業人員素質和技能，控制人的不安全行為，為煤礦安全生產提供人才保障。現將主要亮點工作匯報如下：

一、“三管齊下”豐富培訓形式，保證培訓效果

為滿足各層次、各類員工的培訓需求，提高公司全體職工的整體素質，一是引導職工日常生活中利用遠程教育網、手機全員練習考試系統、公眾號等媒體進行自學；二是積極開展“三個一”為主要形式的常態化培訓工作；三是根據職工實際存在的學習需求，定期開展有針對性的專項學習、實操演練與技術比武活動。三管齊下，進一步培養出一批高技術、高素質的創新型人才隊伍。

二、“3+2考核”助力“師帶徒”

緊扣澄合礦業公司“十百千”智慧人才計劃，不斷充實人才隊伍建設，除執行新工師帶徒制度外，在全公司范圍內開展了專業技術人員、技能人員師帶徒活動，嚴格過程考核，師徒合同期內執行班組、區隊、職能部門三級考核；出徒鑒定考核執行單位、職能部門二級考核得分制度。通過“3+2”考核制度的實行，確保了師帶徒活動過程管控到位，營造了學、比、趕、超、幫的良好學習氛圍。

三、“1+2+3”常態化開展事故案例警示教育

堅持每天班前會開展事故案例警示教育活動，同時，由各區隊技術主管負責，每周根據區隊作業性質，選取一個典型事故案例進行“1+2+3”強化教育活動，即一人講述事故經過；兩人進行事故原因分析，談防范措施；三人吸取經驗教訓，結合崗位陳述實際做法或工作守則。通過“1+2+3”強化教育活動的開展，切實起到了常態化警示的效果，確保將事故扼殺在萌芽狀態。

四、規范檔案管理

嚴格按照國家92號令要求，建立健全了從業人員安全培訓檔案，確保“一期一檔”、“一人一檔”齊全，實現了安全培訓檔案標準化、規范化管理。

五、量化考核全面推行在線教育

按照上級在線培訓規定，每月對部門單位個人參與網絡學習情況進行檢查考核，對照適時內容計時總量排名獎罰。針對崗位職能、個人技能不同選定學習內容，結合業務能力不足、管理知識缺失補充學習內容，圍繞管理工作需要、從業崗位調整更新學習內容，通過不定期開展競賽活動提升學習效果。截止目前，管理人員學習時間累計6800余小時，共進行了8次考核，累計獎勵14450元。

六、創建“12358”班組工作模式

“1”個目的：實現“區隊自治、班組自治、員工自律”的自主管理；“2”個對象：強化班組團隊意識、提升班組長管理水平；“3”個手段：加強學習，提升全員崗位技能和操作水平；凝聚人心，形成全員參與的良好氛圍；嚴格考核獎懲，評選樹立學習標桿，推動安全生產健康發展；“5”是發揮五個層面作用：分管領導承包區隊，管理干部承包班組，專業組定期培訓，區隊現場管理，班組日常考核；“8”是圍繞“安全、標準、學習、技能、績效、自控、創新、和諧”等八個方面協作共管，推進班組建設形成有效的管理理念。

七、開展“生產接續攻堅戰”勞動競賽活動

自5月份開展勞動競賽以來，根據公司每月下達的生產作業計劃，每周進行一次勞動競賽質量驗收。對掘進工程質量合格、文明生產達標、標準化工作任務完成、安全隱患整改、資料報送等情況由相關部門進行考核排名，每周對各掘進班組進行慰問，每月堅持對排名第一的掘進頭進行不同形式的激勵慰問和獎勵。

第2篇

機務隊是物資供銷公司轉運庫下屬的一個基層隊，有職工47人，其中黨員11人。1979年建隊，是大港油田唯一一家鐵路運輸單位。主要設備有兩臺東方紅〈5〉型液傳動機車、一臺東風4DD型電傳動機車和一座電子軌道衡；鐵路專用線路全長9.9公里，庫內有6條貨物線和一組調車回轉線。年物資吞吐和成品油外運總量在150萬噸左右，接運鐵路車輛2萬余節。曾被評為大港油田公司工人先鋒號；連續多年獲得大港油田集團公司紅旗黨支部、先進黨支部，基層建設標桿單位等榮譽稱號。

近年來，油田公司工會大力推行“五型班組”建設，我隊工會在公司“5+2”班組管理法的基礎上，結合基層班組職工年齡偏大、素質差異不一、基層管理薄弱等實際問題，創新推行“四標”管理法，通過四標管理法的有效實施，實現了“現場建設標準、安全控制有效、設備質量創優、職工隊伍穩定”的良好局面。

創新“四標”管理法主要是上標準崗、講標準話、干標準活、交標準班

一、上標準崗 實施精細管理，助推崗位現場標準化

創建標準化崗位現場是我們打造油田專有鐵路標準化班組的基礎，為了實現標準化崗位，我隊工會在班組間創新推行崗位“樣板間”活動。

實施內務精細管理，對崗位值班室的內務施行精細管理，統一配發水杯和床單被罩，并規定了枕頭被褥擺放整齊，隊工會還按照標準定期進行檢查，將檢查結果納入績效考核。

推廣崗位“樣板間”，對于內務管理標準化較好的崗位作為崗位“樣板間”進行推廣，以點帶面輻射各崗位促進崗位內務標準化，通過嚴格的管理和制度的落實，各崗位的內務環境有了明顯轉變，實現了標準化崗位現場。

二、講標準話 精煉業務技能，規范員工作業行為

推廣“講標準話”活動是我們打造鐵路尖兵班組的一項素質工程，為了實現標準化作業，我隊工會以開展“編口訣、打旗語”勞動競賽活動在班組間大力推廣“講標準話”

編口訣學講標準話，班組員工結合崗位實際和操作要點，編寫整理了機車乘務員“徹底瞭望，確認信號，高聲呼喚，手比眼看”的呼喚應答“十六字令”，扳道員 “一看、二扳、三確認、四顯示” 的操作口訣，調車員“一關前，二關后，三摘風管，四提鉤”等數十個作業操作口訣，通俗易懂，朗朗上口，便于班組職工理解、記憶、掌握要領。

打旗語實干標準活，“打旗語”是鐵路調車作業的基本手信號，也是我們崗位職工必須熟練掌握的一項基本技能，隊工會每年都要開展崗位練兵、技術比武等活動，以賽促練，提升員工的崗技水平，從而推進標準化作業。

同時，隊工會還將提升班組職工業務技能作為著力點，通過班組讀書、崗位培訓、現場觀摩、勞動競賽等多途徑，引導職工將理論與實踐相結合，將學知識與提技能相結合，確保做到學以致用，學用所長，突顯針對性、適應性和實效性，促進班組職工精通技能，實現標準化作業。

三、干標準活 強化過程控制，構建本質安全型班組

我們的作業特點是作業地域廣、作業時間不固定、作業現場環境復雜，安全風險系數較大，為此，加強鐵路調車作業的過程控制成為我們工作的重中之重。

健全制度是前提，本著“一切圍繞調車安全，一切服從調車安全，一切保證調車安全”的原則，針對性制定了《大港油田鐵路調車作業管理規范》、《調車作業崗位指導書》、《調車作業現場管理細則》等14項內容，從基本制度、作業標準、職工培教、應急處置等方面進行強化，為調車安全作業提供了有力的制度保障。

群策群力是關鍵，隊工會善于挖掘班組職工的聰明才智，圍繞提高調車作業效率、提升安全操作水平等內容開展了專項合理化建議征集活動，其中《引進鐵路平面無線調車燈顯設備，實現人機統一》、《老機車更“芯”換代，重新煥發新活力》、《安裝電子添乘系統，機車長了“千里眼”》等合建得到了有效應用，大幅度提升了調車作業效率、操作性能及安全行車系數，為全力構建本質安全型班組創造了有利的條件。

四、交標準班 半軍事化管理，樹立鐵運隊伍新形象

機務隊實行四班倒制度，每天的交接班點名會在隊部召開，采用集結的會議形式進行。隊工會把鐵路股道手信號編排成工體操作為每天交接班點名會前的標準化訓練項目，既規范了手信號動作，又訓練了職工的組織紀律和協調性，使職工的言行得到約束，隨著標準化訓練的日常化，形成了日常習慣，使每天接班點名會隊列、站姿整齊劃一，就像軍隊檢閱一樣嚴肅認真，交接班過程也逐漸形成了“一點、二總、三講、四分、五上崗”的班前禮儀活動。

通過“四標”管理法的應用，機務隊崗位精細化管理水平有效提升，工作環境明顯改善，有效激發了班組職工工作的積極性和主動性；班組職工業務技能進一步提高，實現了規范化、標準化操作，更好地適應崗位、適應安全生產需要，涌現出了“油田公司崗位能手”、“技術骨干”等專業化人才；現場作業安全得到充分保障，工作效率顯著提升，實現調車作業安全、平穩運行；團隊的凝聚力、戰斗力得到增強，樹立了供銷戰線鐵道尖兵的新形象，促進了機務隊安全穩定和諧發展。

第3篇

20xx年6月4日，在程總率領下公司一行對xxxx焦化有限公司進行學習考察，考察目的主要是通過“對標”提升金暉煤焦綜合管理水平，對比標桿找差距，對照標準提問題。人力資源部主要與金華焦化有限公司經營部（企管）進行接頭，通過深入了解考核模式，受益匪淺，現將考察學習情況匯報如下：

（一）經營（企管）部情況

經營部下設財務、勞資、企管三個版塊。其中企管部職能主要是對各單位及正職考核、材料等標的管理、合同管理、ERP系統、修繕項目等的管理。編制情況為：部長1人，科員3人（其中2人分管材料計劃等申報工作）。

（二）工作的亮點

1.該公司考核緊緊圍繞“全面預算管理”“成本精細化管理”體系運作，各單位定崗定編、燃料、動力、材料消耗、其他支出均進行核定量化，并層層分解，逐級落實到各班組、各環節、各崗位，形成全方位的預算執行責任體系。考核分為對單位的考核和各單位正職的考核。

A、對單位的考核：考核指標為產量（核定單價：噸焦工資單價測算單價為 xxx元/噸、發電度數工資單價為 xxx元/萬WKH、粗苯產出率工資單價為 xxx 元/噸、焦油產出率工資單價為xxx元/噸）材料、耗電、計劃外修、影響生產時間（并折合成產量）。

公司對各單位或部門根據核定的崗位工數與崗位工資基數，實行工資總額包干，原則上增人不增加工資，減人不減少工資。鼓勵各基層單位合理安排用工，最大限度的減少人浮于事現象，提高勞動效率，增加職工收入。

產量完成計劃，方可得獎。公司出現重大人身傷害事故免除獎金的50%。當月出勤班數必須達到21個班以上，方可得獎。

B、對中層管理人員的考核：根據其工作性質，實行崗位工資，并進行切塊掛鉤考核，掛鉤任務（焦炭產量）、經營（利潤、成本費用、支出）、質量（焦炭質量、安全質量標準化、環保、節能減排、企業文化、政工、公司安排臨時性任務）、安全（事故）等指標。

各單位正職每月要填制“正職月度工作情況考核表”，對當月主要工作完成情況做出簡要總結，于次月3日前經主管領導簽字評分后交經營部（企管），不提交領導簽字考核表的，掛鉤本職工作部分工資免發。

單位副職的崗位工資為正職崗位工資的90%。副職考核工資為正職考核后應得工資的90%，其中：10%部分由正職對副職實行二次考核，由正職填報 “副職月度工作情況考核表”。正職對副職的考核表于次月3日前交經營部（企管），正職不對副職考核的扣正職考核后工資的10%。

主管領導對正職工作情況考核、正職對副職工作情況考核，實行百分制考核，按分管工作完成情況、工作態度、責任心、積極性、工作是否有失誤以及交辦任務完成情況進行打分考核，按分數比例兌現掛鉤部分工資。

2.精細化管理

各單位實行精細化管理考核，考核辦法及標準明確，項目合理、量分準確、切合實際、便于考核，我們深入到化驗中心進行觀摩學習，確實值得公司推廣學習。按照公司精細化管理要求，填寫A、B、C三卡。A卡由本人填寫簽字，班組考核打分（班組長由車間考核打分）；B卡由班組匯總，公示每日考核結果；C卡由單位匯總，公示月度考核結果。三卡考核結果要求必須一致。

各單位按照公司規定的分配方法及單位月度考核結果分配績效工資，并將分配方法及分配結果進行公示，杜絕考核后人為加分或扣分現象。

經營部（企管）對各單位的精細化管理考核工作，每月進行一次督導檢查，并加大對中層管理人員的考核力度，掛鉤工資由原來的100元提高到200元，對考核中違反以上規定的，按掛鉤工資比例進行扣罰。

（三）我們的差距及改進點：

我公司實行績效管理以來，重點對部門績效情況進行監控，在激勵上力度不明顯，甚至出現了為考核而考核的局面。本人認為：考核不是最好但是最有效的手段，公司目前滿負荷生產，員工勞動強度一定程度上加大，但在激勵上卻是1/3負荷一致。鑒于此員工生產積極性不高，得過且過，關注流失員工后公司的態度。

任何一套管理模式不可復制拷貝，不能搞拿來主義。我們要結合實際對考核出現的問題進行分析、梳理，提出我們的思路。馬上公司要進行20xx年上半年總結回顧，我們要重新打量現運行績效考核指標，對不可控、考核模糊的指標要重新修訂，在工資分配上凸顯激勵性。

我們企業管理拘泥于表面工作，就單基層管理方面公司先后引進6S、OEC管理、規范化操作、ISO9000體系、績效管理、十項強化管理、定置管理、軍事化管理等，但管理的起色不是很大，這值得我們去反思。我們沒有專注做好一件事情，我們當前就是要把規范化操作工作做好、做扎實，避免因操作不當等造成不必要的后果。

以上是自己不成熟的想法，懇請公司領導諒解！