零售銀行工作思路范文
前言：我們精心挑選了數篇優質零售銀行工作思路文章，供您閱讀參考。期待這些文章能為您帶來啟發，助您在寫作的道路上更上一層樓。
第1篇
1.推進以組織架構調整為核心的體制創新。
以零售銀行發展戰略為目標。一是按照管理重心上移、營銷重心下移,前、中、后臺分離和零售銀行業務與非零售銀行業務分類管理的原則,進行組織架構的調整,包括總、分、支行機構設置和職能的重新調整,業務條線的梳理等。最終實現批發和零售業務的分類管理、核算,風險、內審集中和垂直管理的目標,進一步提高經營管理的集約化、專業化水平;二是按照“流程銀行”的管理要求,對客戶管理流程、產品管理流程、風險管理流程、操作運營流程、財務管理流程、資金管理流程等進行梳理和調整。在此基礎上,調整崗位體系、制定崗位職責、明確工作責任,并結合組織架構調整,真正建立“以客戶為中心”業務經營模式;三是按照分類考核的原則,建立科學合理的目標體系,引入經濟資本考核,實現激勵和約束機制的統一。
2.推進以內控體系建設為核心的風險管理機制創新。
一是要樹立正確的內控觀念,內控不僅僅是稽核監督部門的事,實際上是業務運作過程中環環相扣、監督制約的動態過程,與每個崗位、每個人都有關系。內控人人有關,因此人人有責。二是要真正了解內控的內涵,創新內控的方法。通過管理體制和崗位職責的調整,實現內控的組織控制要求,使不相容職務徹底分離,如審批與執行、操作分離,執行、操作與審核分離,執行、操作與記錄分離,實物財產保管與記錄分離,重要空白憑證的保管與使用分離,印、押、證的保管分離,風險審定與營銷崗位分離等。三是要通過明確業務流程,實現內控中的同步控制要求,如雙重控制、賬款分開、換人復核、雙線核對、日清月結、貸款三查等。四是要通過明確職責和權限,實現內控的授權控制要求,理清授權事項,明確授權的責任和審批程序,建立檢查制度等。五是通過嚴格操作規范,實現內控的實物保護控制要求,如對現金及其他有價證券嚴格執行雙人守庫、雙人押運、雙人盤庫、交接登記、相互監督約束、定期盤點,對各類文件、會計記錄的原始檔案管理保管與簽發、使用人分離等。六是通過建立員工管理的制約機制和優勝劣汰機制,實現內控中的人的控制要求,嚴格執行辭退制度、競聘制度、用人失策追究制度,干部交流、輪崗、回避、休假稽核制度等。七是通過嚴格稽核監督和合規管理實現內控的監督控制,并引入客觀評價體系。
3.推進以資本約束為核心的考核機制創新。
經濟資本管理是現代商業銀行經營管理的基本要求,是解決目前商業銀行存在的重規模、輕效益,重速度、輕質量,重發展、輕風險等問題的有效工具和手段。它的意義不僅體現在建立全面風險意識上,而且體現在轉變經營理念和管理方式上,具有劃時代的意義。要實施經濟資本考核,必須創新風險和財務管理技術,一是建立科學的風險評估和計量體系,準確計算各類風險成本;二是建立以管理會計為基礎的財務核算體系,準確核算產品收益,科學分攤成本;三是建立風險定價系統。在此基礎上,以資本約束為原則、以風險調整后的收益為主要指標,建立涵蓋利潤、風險和內控的考核指標體系。以分類考核為原則,逐步建立機構和業務條線并重的考核辦法。
同時,進行以績效考核為中心的人力資源管理創新,努力提高人力資源管理的市場化程度,建立優勝劣汰、在市場中發現人才、在競爭中挑選人才的用人機制。理順崗位體系,建立以崗定薪、薪酬與業績掛鉤的薪酬管理體系,充分調動員工的積極性。
二、觀念創新
真正樹立科學的發展觀、正確的政績觀,制定正確的發展戰略,追求健康、可持續的發展目標,堅持服務“三農”、服務中小企業、服務個人的市場定位。
遵循商業銀行發展規律,結合農村商業銀行實際,堅持實事求是原則。學習和掌握商業銀行最新的發展動態和管理技術,以科學的方法指導實踐,引入經濟資本管理、風險成本計量、風險定價、成本分攤、影像工作流、風險技術控制等。
密切關注監管政策的變化,及時調整經營政策;及時了解自身經營狀況的變化,隨時調整,確保戰略目標的實現和管理達標,在變化中調整,在調整中創新求變。
三、業務創新
圍繞零售銀行建設目標,以產品創新推進業務創新,以改進服務方式和手段推進服務創新,以特色服務推進品牌創新。
重點研究社會主義新農村建設進程中的金融服務需求,創新工作思路和方法,豐富產品、完善服務,加大對農業農村基礎設施建設、農業產業化、農戶致富和農村城鎮化的支持力度,進一步提高服務“三農”的水平。
加強對中小企業金融服務的創新。中小企業是農村商業銀行的主要客戶群和業務增長點,由于自身條件的限制,農村商業銀行在高端客戶領域的競爭力嚴重不足,而且能力上也無法適應對大企業、大客戶的管理要求。因此,中小企業就成為農村商業銀行的必然選擇。當前,創新的重點是,圍繞銀監會提出的“六個機制”建設,重點推進產品創新、業務經營模式和風險管理技術創新等,解決開展中小企業業務產品匱乏、成本高、效率低、風險控制水平弱和員工積極性不高等問題。
全力以赴推進個人金融業務的創新。一是改革現有的零售銀行管理模式,按集中作業和專業化操作要求,對營銷推進體系、風險管理和售后服務模式進行改造,達到以客戶為中心、提高效率、有效控制風險的目的;二是進行業務經營模式的創新,按照零售銀行業務定位,創新服務方式,拓寬營銷渠道,增加服務內容;三是加大產品創新力度,盡快填平補齊產品和服務品種,并在此基礎上,結合服務“三農”和自身條件,進行“原創型”的產品開發;四是加強與各類金融機構的合作,整合現有產品,大力推進個人理財業務的創新。
大力推進中間業務創新。中間業務是商業銀行業務結構調整的重中之重,是擺脫過于依賴存貸利差,減輕資本壓力的根本出路,但也是農村商業銀行的弱中之弱。發展中間業務,依靠傳統的服務方式是遠遠不夠的,必須拓寬視野、擴大合作,把商業銀行打造成一個為客戶提供綜合服務的金融平臺,而不是僅局限于銀行自身的服務功能。對此,一是要努力提高客戶資源的占有數量,建立客戶基礎;二是要努力完善自身的銀行服務功能,建立合作基礎;三是要積極創新服務方式和產品,擴大服務范圍和功能,增加服務項目和品種,建立贏利基礎;四是要改革考核方式,建立激勵機制。
在控制風險的前提下,積極開展外匯和資金營運業務。外匯業務是商業銀行十分重要的業務功能,既是中間業務的“密集區”,也是農村商業銀行調整客戶結構的必備條件。沒有外匯業務功能,農村商業銀行將遠離高端客戶群。開展資金營運業務不僅是農村商業銀行有效調整資產結構、收入結構,改變信貸資產占比過高、收入過于依賴貸款的現狀的需要,而且是開展代客理財、擴大中間業務的重要基礎。因此,必須積極穩妥地開展外匯和資金營運業務,高起點地設計組織架構和管理模式,做好產品和服務功能的“跟進型”創新,為未來快速、健康發展打下良好基礎。
四、管理和技術創新
一是針對農村商業銀行管理粗放、管而不理和漏洞較多的問題,推行以精細化管理為核心的管理創新。理清管理流程,實施規范化、標準化管理;明確職責,實施網格化管理;健全制度、制定手冊,建立長效機制。
二是針對農村商業銀行法人治理不健全,內控體系薄弱的問題,創新決策體制,建立健全透明、公開、民主的決策機制,形成對權力的有效制約。
三是創新管理方式和技術,提高管理的信息化水平,提高管理效率,增強管理的有效性。
四是建立嚴密有序的管理控制系統,確保組織的各項活動有效地趨于統一的目標。
五、建立創新機制,營造良好氛圍
建設創新型銀行是一項系統工程,需要長期的積累和改進。因此,必須營造良好創新氛圍,建立長效機制,才能確保商業銀行持續進步,保持創新活力。
對農村商業銀行來講,要實現上述目標,一是要統一思想,充分認識創新的重要性,解決推進創新過程中存在的思想障礙問題;二是要探索建立多種創新模式,整合創新資源,有效利用包括外部資源在內的各種資源,如聯合高校或研究機構建立產品研發中心等;三是圍繞提高創新積極性、增加創新要素投入、提高創新效率、建立創新制度體系等內容,努力建立創新的長效工作機制;四是努力提高隊伍素質,建立專業化的創新人才隊伍;五是加強創新過程中的風險管理。遵循規避風險原則,避免從事高風險業務,建立風險管理責任制,堅持依法合規、內控先行,確保創新工作健康進行。
摘要:文章認為,農村商業銀行發展的出路在于創新,以創新形成有鮮明特色的核心競爭力。農村商業銀行的創新必須明確重點,找準突破口,并持之以恒地堅持下去。
第2篇
業務中，他非常重視和尊重來本分社辦理業務的每一位客戶，他能夠很細心的記住并且準確的稱呼出常來辦理業務的客戶的名字，這等于給與了客戶一個巧妙而又有效的贊美。分社負責人看起來官不大，可要管的事可不少。**同志所在的市場分社，周邊環境多數為外地人，如：山東、東北、溫州等從事食品、農副產品、糧油、日化產品及干貨的批發及零售交易，屬小商販集散地。在多次的市場調研中，**同志發現這里不光交易時間快、資金流量大，而且，在這個市場所收的零錢散幣和所需要的零錢散幣也異常的火爆。市場調研的第一手資料使他牢牢抓住了市場的空白點，也加快了他出擊搶抓市場的步伐。
一、 滿足客戶需求，做小的零售銀行
在他的感染下，分社的其他同志統一了思想認識，他們熱誠大方的為來到本分社辦理業務的客戶提供服務，并且不管業務多忙，他們都高興的收下客戶帶來的零錢、殘幣。由于在他的帶領下，同志們在最短的時間內為客戶盤活了使用資金，使得一傳十、十傳百，十里八鄉的商戶、客戶起初都把零錢、殘幣送到了市場分社，最多的一戶一次就存入貳萬余元，全部是一角、二角、五角的破舊票面。一天收幾筆這樣的零錢散幣，要想都在最短的時間內入帳，最有效、最辛苦的辦法就是連夜轉。連續幾天下來，人累得不成樣子。可就這樣，依然沒有耽誤白天的正常營業。人心都是肉長的，很多的商戶感動了，他們沒有想到信用的員工把他們利益放在如此高的位置上，他們沒有想到信用社的員工在付出上如此的不計較個人得失。經初步統計，凡在市場分社存過零錢的，幾乎都成為了市場分社固定的客戶。
今年的夏天異常的炙熱，為了把信用社的金融品種和服務特色宣傳出去，**同志頂著烈日，冒著酷暑深入到商戶辦公地點，登門走訪，上門服務。當他了解到大多數的商戶把錢都存放在郵局、農行等金融機構后，就耐心的講解信用社的服務特色，在把信用社的宣傳材料送給他們的基礎上，承諾我們的信用。功夫不負有心人，通過**同志的努力，最終使這些商戶將十幾萬、幾十萬不等的的存款陸續的存入市場分社。截至XX年9月20日，該分社的存款余額以達到7514萬元，比年初增長了684萬元。
二、心里裝著商戶，積極開展走訪，了解轄區內商戶的所想、所需，不斷調整工作思路
第3篇
關鍵詞:商業銀行;零售業務;趨勢
銀行零售業務是商業銀行以客戶為中心戰略的集中體現,已成為商業銀行提供差異化零距離服務的主要途徑,成為打造知名品牌的主要工具,成為創造核心競爭力的主要手段,是商業銀行利潤來源的重要組成部分和可持續發展的基礎及動力。國際經驗充分表明,隨著商業銀行業務重心向零售業務的轉移,零售業務在銀行的利潤來源中已經占有越來越大的份額。近年來,隨著我國商業銀行體制改革的深入,如何進一步加速我國商業銀行零售業務的發展,已經成為我國金融界的現實課題。本文試從我國商業銀行零售業務的現狀進行分析,探索其發展趨勢。
一、我國商業銀行零售業務的現狀
零售業務是商業銀行重要的利潤來源,零售業務收入在銀行總收入中的占比上升是國際銀行業發展的大趨勢。國外銀行零售業務已有數百年的發展歷史,無論大中小商業銀行,無論全國性銀行還是地區性銀行,無論分業性銀行還是混業性銀行,沒有一家商業銀行不開展零售業務。比如美國的銀行業,其零售業務的增長不僅表現在資產運用方面,在收益構成上也表現得相當突出。如美國花旗銀行2004年的利潤中就有72%來自于零售業務,匯豐銀行2004年稅前利潤中個人業務利潤占比為40%,美洲銀行占比為41%①。但我國商業銀行零售業務近年剛剛興起,零售銀行、個人業務、貴賓理財、私人銀行、零售經紀人、流程再造等新概念、新詞匯正不斷被人們大量引用,信用卡、汽車貸款等發展多年的老產品也被賦予更多的新意,網點柜臺、ATM、電話等服務渠道的作用也在發生重大變革。據統計,2005年上半年全國商業銀行零售業務利潤僅占商業銀行經營利潤的25%左右。雖然我國商業銀行零售業務與發達國家相比,還有很大的差距,但經過多年的發展,已經形成了一定的規模,具有以下特征:
1.零售客戶的數量眾多,總體業務量巨大,但對客戶缺乏分類。四大商業銀行幾乎每家在國內都有1億以上的客戶,每天都有超過千萬筆的個人業務。同數百萬的法人客戶的業務量相比,它的業務量是非常巨大的。一般來說,每個客戶享受的任何服務都是一樣的。當然,從道德層面來看,對客戶的服務應該是一樣的。但是不同的客戶,他對服務的需求和產品的要求都是不一樣的。如果一視同仁、一模一樣為不同的客戶服務,就無法讓客戶特別是優質客戶真正滿意。如果對客戶進行分析,細分客戶市場,通過一些渠道的改革,進行低成本、集約化服務,為客戶提供有差異的服務,才能保證零售業務完成巨額的業務量、滿足龐大客戶的需求。
2.零售客戶尚未形成規模經濟,僅有較小的單體貢獻。相對公司和機構客戶,個人客戶的數量大、單體貢獻小,所以它需要規模經濟,達到了一定的量才有收益。零售業務不能向批發業務一樣計算單筆業務收入,一筆筆地計算盈利水平,應該對利潤貢獻大的群體進行分析。根據客戶的貢獻進行市場細分,然后根據細分的市場來做經營發展的規劃和重點,來提高整體的盈利水平。
3.零售業務各自為戰,忽視流程觀念。國內商業銀行不太重視流程。它的業務常常是按照部門來分割,所有的零售業務都被分離。例如,客戶一般都有某一銀行的幾張卡(如:貸記卡、國際卡、準信用卡),這幾張卡在不同時候刷卡之后,就會收到好幾張對賬單。這既浪費成本,又會給客戶造成不好的印象。試想,當一個客戶收到三四張對賬單,他會覺得這個銀行的服務很好嗎?這樣對客戶就不大容易提供全面的、一站式的服務,客戶的服務需求就得不到一個及時的、便捷的滿足。但如果在整合方面做得好的話,就能提供不可估量的競爭優勢。
4.單渠道經營為主,尚未全面形成多渠道的經營模式。渠道是銀行競爭力的一個重要要素。簡單地說,從單渠道到多渠道,就是從現金交易到轉賬交易,從柜臺服務到離柜服務,從人人對話到人機對話。離柜業務,它跳開了渠道的前臺的過程,沒有紙質憑證,直接同網絡或者主機聯系進入到中后臺,一下子就辦完業務了。國外的商業銀行對渠道的成本都做了非常多的研究。渠道中的物理網點的成本很高,它包括不同的區位、價格、規模,而且標準也不同。離柜渠道的特點就是成本非常低。從目前渠道反映情況來看,我國商業銀行離柜交易量的絕對數和相對數逐年緩慢上升。而電子銀行是未來競爭中的一個利器。國內較大的商業銀行現在已經非常明顯地在電子銀行方面享有優勢,占到百分之三十至七八十的市場份額。西方的商業銀行到我國來,不可能在物理渠道方面投資這么多,因為這樣的投資成本非常高昂,但是它會運用電子銀行這樣的方式。如果國內商業銀行在電子銀行方面的優勢能得到鞏固和發展,就能把客戶囊括到電子銀行的服務中去,在未來的競爭中占有優勢。
5.商業銀行零售業務產品單一、服務單一。存款成為客戶的一個主要選擇,而國債、基金的占比卻比較小。這是什么原因造成的差異呢?主要是對客戶的宣傳、服務不夠,包括柜臺和其他渠道的,如電子銀行渠道方面。此外,商業銀行內部的引導方向也有問題。長期以來,商業銀行都以存款為主導,盡管這個口號近年已逐漸改變,但是這在一代人的情結中非常難改變。商業銀行一方面是壘存款,一方面是壘貸款,兩頭都在往上壘。如果貸款利差進一步收縮,資金的價格將不斷趨低,存款的收益也將越來越低。
二、我國商業銀行零售業務發展趨勢
國內商業銀行要想在競爭中占領先機,一定要認真分析自身的優勢和劣勢及客戶需求的變化,充分利用現有資源,挖掘潛能,全面推進零售業務的升級。加快國內商業銀行零售業務的發展應該從以下幾方面入手:
1.統一思想認識,轉變營銷觀念。零售業務具有客戶數量多、風險低、業務分散等特點,可以很好地規避系統性風險。如果經營得當,零售業務將是一種常青樹業務,可在不同的經濟周期中持續增長。而且零售業務的盈利能力高、業務成本低、風險低,因而必將成為持續發展的主要盈利業務之一。商業銀行要充分認識零售業務的重要性和可行性,及時轉換經營觀念,調整經營戰略,真正把零售業務當作主要業務來抓,將信貸投放由支持生產為主轉變為支持生產與消費并重,把服務對象由企業為主轉變為企業與個人消費者并重,樹立以個人為中心的營銷觀念和服務意識,科學設計零售業務的運作模式及所采用的手段,使零售業務朝著健康、高效的軌道發展。
2.做好市場細分和品牌的規劃,真正樹立起客戶導向的理念。要重點關注潛力客戶群。潛力客戶主要是在校大學生、青年職業人員等一些有較強增長潛力的客戶。這些年輕人都會用電腦,他們對應的品牌是電子產品,應該作為電子銀行重點發展的一類客戶群,對他們的品牌規劃將來應該成為代表科技與時尚、充滿進取精神的象征。而中高端客戶對應的品牌是理財產品,要為他們提供各種優惠的待遇和綜合的理財服務,成為代表成功與財富、具有國內領先地位的個人理財的品牌。對非常富有的客戶和最高端的客戶,要為他們提供高層次的尊貴理財服務,包括嘗試著在國內率先推出私人銀行業務,提供各種資產管理、財產信托、稅務咨詢等服務。總的來說,對不同的客戶要有不同的經營策略。因為優質的客戶,能提高銀行服務的效率,也能給銀行帶來很高的收益,同時還能夠降低銀行成本。只有真正樹立起客戶導向的理念,并以此理念為核心提升客戶服務,才能催動零售業務的發展壯大。
3.加強零售業務產品研究和開發,滿足客戶多元化需求。經驗表明,凡是在單一銀行使用的金融產品越多的客戶,其對該銀行的忠誠度就越高。商業銀行要緊跟市場發展變化,及時完善零售產品研發體系,真正形成以客戶為中心的產品創新機制,不斷挖掘新的贏利機會和業務增長點,強化產品創新形成的持續市場競爭力。一是改進現有服務品種,完善功能,使其適應市場競爭的需要。如以銀行卡為載體,借助多功能銀行卡對已有的零售業務品種、功能進行整合、完善。二是不斷開發新的金融產品,以贏得客戶的信賴和長期的支持。在研究競爭對手及國際先進銀行的零售業務產品類型的基礎上,結合本行實際,積極開發有市場潛力的金融產品,以滿足客戶多元化需求。此外,在產品開發過程中要重視打造品牌,努力推出能代表各行特色的“精品業務”,樹立安全、穩健、優質的名牌形象,增強吸引力和親和力,以獲得真正忠實的客戶群。
4.整合業務流程,大力發展電子銀行,提高多渠道服務能力。從國外銀行為個人客戶提供金融服務的設施來看,電話銀行、網上銀行、個人財務管理軟件和可視電話大有取代傳統銀行分支機構之勢,銀行已經大大改變了以往以機構網點為中心的個人服務形態,不僅實現了不受時間、地理等限制的一天24小時、全年365天的全天候服務,而且大大降低了原來固定場所的運營成本,提高了自身的競爭能力。雖然近年來國內商業銀行電子銀行業務發展迅速,但是這種渠道結構和同業比較還有較大差距,大量的客戶還沒有實現渠道遷移,電子銀行業務還有較大的提高空間。如美州銀行2004年全年電子銀行(ATM、網上銀行、電話銀行)交易筆數為21.6億,而營業網點交易筆數為10億,僅占全部交易筆數的31.6%,遠低于國內商業銀行。我國商業銀行要與外資銀行相抗衡,也應盡快推動網上銀行、電話銀行、手機銀行和自助設備的全面發展,加快促進銀行卡和理財產品及電子銀行業務的整合營銷,著力發展個人網上銀行,為優質客戶提供更高更安全的網上銀行服務,從而不斷降低業務成本,分流柜臺壓力,將電子銀行渠道發展成為與營業網點同等重要的服務渠道,真正為個人優質客戶提供高效、快捷、安全、可靠的服務。
