生產班組長履職報告范文

前言：我們精心挑選了數篇優質生產班組長履職報告文章，供您閱讀參考。期待這些文章能為您帶來啟發，助您在寫作的道路上更上一層樓。

第1篇

貴州中煙工業有限責任公司畢節卷煙廠

 畢節卷煙廠屬貴州中煙下屬的重點卷煙生產企業之一，年生產規模45萬箱，下設三個車間，十七個科室，其中，三個車間及設置班組的科室共有班組三十六個，班組職工人數占全廠在職職工人數比重達80%以上。自1974年建廠以來，特別是經過90年代中后期規模性發展，畢節卷煙廠建立了一套適宜于自身發展的管理模式， 2005年，貴州中煙對全省各卷煙企業進行整合之后，畢節卷煙廠按照“負責任、重執行、求卓越”的要求，不斷加強內部管理，工廠各項管理水平明顯提升。但是，隨著卷煙工業行業形式的發展及各方面條件的不斷變化，畢節卷煙廠職工年齡結構相對老化，學歷結構偏低，操作技能無法滿足工廠發展的需求，企業活力及創新能力有待進一步提高，職工對企業的歸屬感和對工作的責任心有待進一步增強。工廠只有通過加強班組管理，充分發揮班組對占絕大多數的職工的引導、激勵和約束作用，才能促進工廠和諧、穩定、健康發展。

一、      以現場診斷為主要手段的班組優化管理提出的背景

2009年，針對行業發展的新形勢，國家局把“卷煙上水平”作為今后一個時期卷煙工業的發展目標，要求卷煙工業企業各層級協同發展，著力加強基層建設和基礎管理。卷煙工廠作為基層單位，由于隊伍龐大、資源集中，成為名副其實的質量、成本、效率和安全控制中心。為深入推進卷煙上水平，積極轉變發展方式，國家局在行業開展創建“優秀卷煙工廠”活動，目的在于進一步規范基層管理、增強基層活力，努力促進基層建設水平得到有效提高、基礎管理工作進一步夯實、員工隊伍素質明顯提升、企業凝聚力顯著增強，為構建和諧煙草、保持行業持續健康發展打下堅實基礎。

根據國家局創建優秀卷煙工廠標準，“優秀卷煙工廠”要具有較為明顯的現代工廠特征，擁有先進適用的技術裝備、科學合理的管控機制以及高素質的員工隊伍，現代技術、現念和現代管理手段得到充分利用；具有較高的基礎管理水平，建立完善一套適應工廠發展的機制和能力；產品質量、工藝、物耗和節能減排等主要經濟技術指標達到行業先進水平；積極加強團隊建設，企業內部穩定和諧，員工保持良好的工作狀態和精神風貌。但從畢節卷煙廠的實際情況來看，雖然經過近多年發展，具備了一定的管理基礎，但是，從整體形勢上看，明顯不能適應新形勢發展的需要，主要表現在：

（一）人才斷層現象較為明顯；

（二）技術裝備相對落后；

（三）職工年齡及知識結構不盡合理；

（四）工廠活力明顯不足；

（五）創新能力跟不上形勢發展的需要；

（六）危機意識和敬業精神有待進一步增強；

（七）工作質量和工作效率有待于進一步提高；

（八）一些效率指標、節能減排、工藝質量管理、物料消耗等相關指標與行業先進水平相比，發展水平相對落后，發展速度跟不上行業發展的步伐。

以上這些客觀因素，嚴重制約著工廠的生存和發展，需要通過加強基層建設，不斷提高廣大職工素質和班組對規章制度、管理流程的執行力和執行效率，促進全廠管理水平的整體提升，最終達到優秀卷煙工廠各項標準。

二、以現場診斷為主要手段的班組優化管理的內涵和主要做法

（一）內涵

企業管理診斷“4D”法（Depict-Detect-Design-Do）不同于傳統的管理。傳統管理是以管理者為中心，始于計劃，在PDCA（Plan-Do-Check-Action）之間循環；而“4D”始于問題，從情景呈現、因果解析，到方案選擇、行動達成，“4D”（Depict-Detect-Design-Do）更為注重的是“預防作用”和“前瞻作用”。

運用管理診斷4D法，可以讓工廠在管理診斷中迅速找到企業問題所在，開出調理平衡、相濟互補的速效良方出來。畢節卷煙廠以現場診斷為主要手段的班組優化管理的內涵是：

    （Depict）呈現。根據企業現狀，看管理情況是否理想，看工序服務是否優質，看管理制度是否有效，看企業文化是否優良，看基層執行是否到位，看高層決策是否正確。將企業現存問題進行有效的歸類，使存在的問題更加聚焦。

    （Detect）解析。聽取各級管理者和員工對存在問題的反映，明確哪些問題是表層反映，分析造成問題的原因是什么，也就是因子。找出問題之間的因果關系，也就是因母，便于針對問題“對癥下藥”。

    （Design）選擇。根據工廠現有的人、財、物、權、信息、時間、智慧、軟硬環境的資源，制定出解決問題的方案，并選擇有價值且易于操作的解決方案，力爭一次解決好一個問題。

（Do）達成。明確任務主題與問題目標，對問題目標進行空間排序、對解決問題所要執行的事件進行時間排序，投入相應的組織資源，監控事件過程，糾正與實際問題目標的偏差，總結鞏固成果，并與新的目標任務接軌。

（二）其主要做法有：

1、調研診斷的前期準備工作

（1）設計管理診斷流程

對照現代企業班組管理要求，結合我廠實際，按照“查找短板”的調研思路，針對車間班組管理中存在的問題及薄弱環節，查找我廠現行班組管理與先進企業的差距，并認真分析存在問題的原因，提出解決問題的措施。（見圖1）

 

診斷設計階段

 

信息調研階段

 

報告撰寫階段

   

報告提交階段

任務

任務內容

方法工具

最終結果

信息收集

問卷設 計

提綱設 計

問卷調查

調研分 析

訪談調 查

信息分析

撰寫報 告

報  告

提  交

 

收集班組內部資料

班組訪談

診斷問卷設計

班組訪談提綱設計

班組組織管理診斷

班組人力資源管理診斷

班組現狀診斷

班組組織管理分析

班組人力資源管理分析

班組現狀診斷

 

報告修改

報告提交

跟蹤驗證

資料收集

一對一訪談

班組成員問卷調查

現場跟蹤

訪談調查

問卷調查

現場觀察

問題匯總

研討修改

模型分析

數據統計

最終分析

報告提交

 

班組內部信息

分析問卷

訪談內容提綱

訪談信息、

問卷信息、

現場調查信息匯總

班組診斷

報告初稿

形成最終診斷報告

報 告

驗 證

圖1 管理診斷流程圖

（2）制訂工作計劃，擬定診斷設計方案。

本階段，對調研工作進行前期的籌劃和部署，成立了以企業管理科為主，生產管理科、設備信息技術科等相關人員參與的調研小組。根據調研方案，采用早、中、夜班輪換全程跟蹤的方式，共采用三個月的時間展開調研。調研前對調研人員進行了調研內容分工，并對調研過程中的相關重點事項提出了調研要求。

（3）設計調研方式，實施現場調研。

通過對調研方式的設計，采用現場跟蹤、問卷調查、一對一訪談等方式進行，調研對象分別選擇一車間虹霓制絲線三個生產班組、二車間六個生產班組、三車間鍋爐運行二個班組、空壓一個班組共計12個班組，占三個車間23個班組的52.2%，分別承擔了制絲、卷制包裝、鍋爐運行及氣（汽）供給等工作，在班組管理方面具有一定的代表性。

2、班組基本情況“呈現”（Depict）

根據調研中所收集的數據，分別對班組長及班組基本情況統計分析如下（調研基礎數據見附件一及附件二）：

（1）班組長基本情況

年齡結構：

所調研班組長平均年齡為41.2歲， 具備一定的工作及管理經驗，但班組長的年齡結構偏大，思維已經形成固定模式，很難激發創新意愿，不能很好地適應企業精細化發展的需要。

學歷結構：

通過上表可以看出，班組長中專及高中以下學歷所占比例為66.67%，大專及以上學歷所占比例為33.33%。文化水平總體偏低，在接受和掌握新的管理知識方面會產生相應難度，管理中仍大多沿用經驗式的工作方法。

技能結構：

班組長中擁有技師及高級工均有5人，分別占總數的41.67%，另有兩人未進行技能等級鑒定。在全廠獲得技師資格的7人中，班組長占71.4%。

任職年限

序號

任職年限

人數

比例

1

＜5年

0%

2

5-10年（含10年）

3

25%

3

10-15年（含15年）

2

16.7%

4

＞15年

7

53.3%

班組長任職年限5年以下的0人；5-10年（含10年）的有3人，占總數的25%；任職年限10-15年（含15年）有2人，占總數的16.7%；任職年限大于10年以上的7人，占總人數的53.3%。因此，缺乏自我發展的動力源。

根據以上統計數據及分析情況可以看出，在所調研的班組長中，個人素質具備了一定的基本管理經驗和操作技能，但不能完全滿足我廠生產管理方面的需要，與先進企業相比存在一定差距，需要通過相關管理知識的深入培訓，提高個人綜合能力，與企業的發展相匹配。

（2）班組人員基本情況

在進行班組人員基本情況調查時，調研人員根據班組長直接管轄（或直接記錄考勤）的人員范圍進行相關的統計，因此，一車間不含維修工（電工）、衛生工、安全值班員、空調工、領料員及送絲工，二車間不含辦公室直接記勤人員、三車間鍋爐運行班不含勞務工。

年齡結構：

根據上表可以看出，在所調研的12個班組共530人中，35歲以上人員占總人數的82.4%，年齡結構相對偏大，自我要求進步的意愿不強。

學歷結構：

12個班組中，大學專科以上學歷的有42人，占總人數的7.9%,高中、中專及經過技術學校培訓的人員有227人，占總人數的52.3%，初中及以下學歷的有211人，占總人數的39.8%，在進行專業技術培訓時難度較大，已不適應精細化管理要求，對其進行要求時，可能產生抵觸心理。

技能結構：

技師人數為7人，占總人數的1.3%，其中,有5人為班組長,操作工僅為2人，只占總人數的0.37%，比例較小；初級工及未獲證人員占總人數的71%，占總人數的比例過大，專業技術知識欠缺。

通過數據分析可以發現，在技能鑒定工作已經開展近十年的情況下，中級及以下技能等級人員比例過大，高級工及以上等級的員工比例偏低，說明班組員工在對自身技能等級提升方面的要求不強，積極性普遍不高，參與提升自身素質的愿望不強，從而導致員工技能水平結構不合理，在行業競爭日趨加劇，對高級技術人才需求日漸加大的今天，我廠員工的技術水平有待提高，必須加以引導，打通員工的成長通道，使班組員工從“要我學習”轉變為“我要學習”。

3、現場調研情況及診斷“解析”（Detect）

當企業存在問題時，如果不及時有效的“診治”，任其拖延下去，后果不堪設想。因此，管理者一旦發現問題，就應當立刻采取措施，進行整改。調研小組圍繞班組實際生產管理的全過程，對三個車間進行現場跟班調研，積極搜集相關班組管理信息，準確把握管理現狀，揭示班組存在的問題及產生問題的根源。

現場跟蹤及診斷分析主要針對班組長對班組員工的管理、作業計劃、員工對工藝標準的執行情況、產品質量管理情況、設備的操作與維護、生產現場管理、安全生產等方面對有關的制度、流程及規定的執行情況以及班組民主管理情況，通過采取現場查看、與班組長、員工交談等方式進行。

班組管理的根本目的，在于通過班組長管理能力的提升，全面提高班組的運轉效率。然而通過調研發現，我廠班組管理中存在一些問題。調研中發現的問題采用表格形式進行羅列，現將各車間具有代表性的問題分析如下：

（1）班組管理幅度較大、層級不清。由于一二車間班組的人數都較多，其中，二車間二工段B班甚至多達七十三人，并且，在調研中發現，班組長直接管理到每一個崗位及班組成員，什么都管，包括生產、質量、成本、安全、設備、現場以及人員等各個環節，當機臺出現故障時，班組長甚至直接從事設備維修工作，管理過程繁雜，管理幅度較大，班組管理的層級不清，憑班組長一人的精力根本無法進行有效管理，導致生產過程中的管理混亂、失效。類似情況在三個車間班組均不同程度的存在。

（2）班組管理目標不清晰。班組是企業最基本的生產單位，企業制定的各項工作目標，必須通過班組的有效管理來實現，因此，在班組管理中，班組長應根據班組的實際情況，科學設定班組的工作目標，包括生產、質量、安全、設備、成本及其他相關指標，并據此擬定相應的工作措施層層落實，以作為企業目標體系的支撐性環節，并納入班組績效管理。但是，在調研過程中發現，在車間進行指標分解到班組后，班組僅僅針對本班生產任務等指標進行管理，僅僅對生產任務等進行了簡單的再分解細化，對產品制造過程中的成本、質量、安全、現場、設備及班組建設等均沒有設定明確的管理目標值。

（3）班組長及班組管理人員履行職責不到位，執行效率相對較低。由于班組管理涉及的內容較多，任務繁重，因此，班組應成立“班組管理團隊”，明確團隊成員職責，合理設置管理權限，明確信息溝通渠道。團隊成員根據班組生產情況不定期進行崗位巡查和督促，實施有效管理。但是，從對各個班組的跟蹤情況來看，在生產過程中，職工中有違反勞動紀律、制度規定、甚至有違反工藝紀律等各種等情況，班組管理人員在巡查過程中未進行有效的督促整改，反映出班組長或班組管理人員在巡查和督促過程中未實施管理職責或履行職責不到位，各班組的執行效率上有待提高。

（4）班組制度執行力不到位。為保證企業目標的實現，企業制定的各項制度、規定、流程、標準等應得到有效執行。但是，從調研情況來看，班組在工藝質量管理、設備管理、現場管理、安全管理、勞動紀律等方面的執行率及執行效率均有待提高。這些現象產生的根本原因是由于班組長管理層級過多、管理幅度過大，造成班組長未能對班組進行有效管理和控制，對班組職工進行有效的督促和檢查，同時，班組長怠于管理也是直接產生這些問題的直接原因。

（5）班組創新能力有待加強

調研期間通過查看記錄，與職工訪談發現，虹霓線三個班組中僅有一條設備改進的職工建議，并已被采用，其它班組活動記錄中未能體現出相應的職工建議或意見。班組職工在工作遇到難點問題時就是向班組報告了事，鉆研少、攻關少，拿不出具體解決辦法，班組未能有效組織職工積極開展QC活動等相關技術創新活動，特別是在質量、安全、設備等專業管理上，班組缺乏創新的活力和手段，絕大部分班組缺乏職工參與創新的熱情。可以看出，班組員工提合理化建議的積極性普遍不高，班組創新能力有待加強。

（6）班組管理基礎管理較為薄弱，管理手段相對落后

大多數班組只注重生產任務的完成，忽視班組管理和基礎資料的建立。特別當生產任務繁重時，此問題尤為突出。有的班組對管理過程的記錄控制、資料收集等工作在及時性、規范性上有待加強，在班組民主管理方面，從民管代表的產生、履職及考核，到民主管理的全過程均有形式主義的現象，很多時候班組長有家長式甚至粗暴式的管理情況，作風生硬，班組員工民主意識及團隊凝聚力不強，對團隊及企業的感情不夠，學習技術及專業技能的主動性有待提高。

（7）班組學習形式單一，在學習過程中，員工對自身要求不高。

在班組學習中，學習形式單一，在利用開會進行學習時，也只是進行文件精神的宣貫，基本上沒有進行業務知識上的學習，但企業最需要的是員工業務知識得到提升。在學習的內容傳達上，班長將學習內容告之機長，但是機長并沒有將學習內容傳達給機臺上的具體操作人員，這是在學習內容的傳達上不到位。同時，對于學習記錄也帶有應付檢查工作的心態，過于表面化和形式化。以上這些情況造成員工在班組學習中形成一種被動的心態，導致學習參與度不高，達不到學習的最終目的，也起不到應有的效果。

（8）員工缺乏足夠的責任感、危機感。

在調查過程中，當機臺上的操作人員發現有不合格產品的時候，員工心里想到的僅僅是趕產量和被考核，而并沒有認識到，當不合格產品流入市場，會對企業品牌形象產生消極影響，從而最終影響到企業效益和職工效益。類似的情況在其它方面也不同存在，反映出員工缺乏據夠的責任感和危機感。

經過調查，各班組均采用手工記錄，且記錄的內容有限，這種記錄方式造成記錄數據較為凌亂，也不全面，缺乏規范性和完整性，導致生產中產生的很多數據不能進行追溯，更不能進行分析和運用。

4、問卷調查情況

為盡量保證班組調研內容的全面真實，調研報告做到客觀有效，從而為廠部全面掌握我廠班組管理現狀和下一步的科學管理、切實加強“兩基建設”提供決策參考，企業管理科擬定了班組調研問卷，問卷共包含工作職責、規章制度、工作（產品）質量、班組管理、班組創新能力等方面設計了33個題目，按三個車間每個班組分別按照一定比例從操作工、維修工（電工）及后勤人員中隨機選取10個不同崗位人員，進行了調查問卷的填寫，問卷采取無記名方式進行填寫。

從調查數據的統計結果及組織過程來看，班組對廠部類似于班組調研等活動的重視程度及參與激情不高，職工對調研活動也漠不關心，認為只是走走過程。在填寫調查問卷的過程中，填寫人員存在一定的主觀性及隨意性，對問卷填寫的缺乏嚴肅性，導致問卷填寫結果的前后邏輯混亂，自相矛盾。如有的職工在對班組長的管理能力、創新能力、協調能力等滿意度不高，但對班長的整體能力評價為滿意，造成問卷調查的統計結果不能客觀反映我廠班組建設的真實情況，有違問卷調查的初衷。同時，也客觀反映了我廠班組建設中的管理缺陷及職工對企業的熱情度、對配合廠部開展一些活動的認真態度不夠，直接體現出我廠基層職工的思想素質差距及班組管理中努力方向。有鑒于此，對本次問卷調查結果不進行深入分析和甄別。

5、診斷措施“選擇”（Design）

（1）統一思想，充分認識班組建設的重要意義

班組作為企業中最小的生產組織和重要的構成細胞，其重要地位是不容置疑的。一旦失去了堅固的基礎，一切都將成為空中樓閣、海市蜃樓。因此，如何充分認識和發揮班組建設的重要意義和作用就顯得格外重要。

首先，班組是企業實現自我發展壯大，爭創優秀卷煙工廠的有效載體。要發揮基層組織作用，必須建設好基礎，只有理順了班組這個載體，充分發揮班組的基層作用，企業的基礎才能夠穩固，基礎穩固了企業才能夠快速發展。其次，班組是企業孕育、培養、發現各類技術人才和領導干部的重要陣地，是企業職工錘煉提高、展示才華、實現人生價值的舞臺。因此，班組成員不但要提高對班組建設意義的認識水平，而且要自覺地投身到班組建設中去，想企業之所想、想班組之所需，從內心激發和樹立抓好班組建設的決心、信心，上下統一思想、認識，齊心協力，不斷解決班組管理當中可能出現的新困難和新問題，才能為企業發展壯大獻計獻策。

此外，班組建設是提升企業凝聚力和競爭力、實現企業現代化管理的客觀要求和前提。只有班組建設的水平提高了，企業的凝聚力和競爭力增強了，企業的現代化管理水平提高了，企業的社會形象和社會效益才能得到最大限度的體現和發揮。

（2）努力實踐，積極構建畢煙特色班組管理型模式

現代企業班組管理均強調特色文化，在管理過程中，根據各自班組實際，分別采用不同的管理方法進行，在充實和完善班組長的入職要求和建立合理的進入退出機制同時，針對班組不同的工作內容，科學設置班組管理幅度與層級，明確管理職責與權限，加強監督檢查，著重過程控制，總結不同的控制方法，強化對班組成員的管理，最終總結出一套適宜班組特點的管控方法，做到優質、高效、安全、和諧生產。

按照以上管理思路，針對我廠實際情況，結合先進企業班組管理的標桿模型，我廠班組管理應該按照以下幾個方面加強班組建設：

制定嚴密的班組長能力評價機制和進出機制。作為班組長，在企業中充當的是聯系領導與職工的橋梁，通過履行好職責，積極做好表率，充分調動每個員工的工作積極性，使班組充滿活力。因此，對班組長的業務指導能力、組織協調能力、管理創新能力等方面具有較高的要求，必須在班組長的理論學識素養、愛崗敬業精神、業務技能水平、管理控制能力、語言溝通能力及對職工的親和感染能力等方面擬定嚴格的標準和進出機制，并嚴格考核落實。

科學的班組管理幅度和層級設置。由于班組的管理涉及到對人和物、以及生產過程的管理，過程控制較為復雜，包括生產、質量、成本、安全、設備、現場等各個環節，憑班組長一人的精力根本無法進行有效管理，因此，應該針對班組管理現狀，科學的設置班組管理幅度和管理層級，各司其職，各負其責。根據管理學原理，一個管理人員最佳的管理幅度12人左右，管理層級在3級，所實施的管理才能取得最有效管理效果。鑒于此，調研組針對車間班組實際擬定班組管理流程以供領導或車間（部門）參考：

值班長

組長（工段長）或機長

工藝質量自檢員

設備管理員

現場及安全管理 員

成本管理員（保管員）

機臺其他人員等

質量相關事 宜

衛生工等

內保人員等

物資送料工、領料人

設備相關事 宜

   清晰的管理職責和完善的管理制度。科學的管理幅度和管理層級確定以后，應該各崗位職責和權限進行進一步的界定和明確，杜絕工作上的相互推諉、相互扯皮，保證各級管理人員之間各司其職，各負其責。

明確的工作目標。貿易巨子J·C·賓尼說過：“一個心中有目標的普通職員，會成為創造歷史的人；一個心中沒有目標的人只能是個平凡的職員。”一個組織也是如此。在我們班組管理中，應該根據班組的職責要求及工作實際，明確班組管理的目標，建立班組目標體系，并據此進行月度分解和逐層分解落實，是每個員工都能明白自己的努力方向，一次次不斷鞭策和激勵員工為之努力。

快捷的職工學習成長通道。學習是開展工作的不竭動力，也是班組創新的力量源泉，更是職工快速成長的通道。班組應根據生產工作實際，在學習時間安排、學習方式、學習內容等制定有效的激勵學習機制，不斷提高職工的技術素質和業務水平，快速打通職工成長的快捷通道。

扎實的管理基礎。管理是一項活動，就要求有記錄，有基礎數據臺賬，有報表等，作為產品的可追溯、班組和職工績效的獎懲依據，同時，對大量產生的數據應妥善保存，管理符合相關要求。對此，應立足于現狀，做好本職工作。

（3）加強標桿建設，以點帶面促進班組建設工作

班組建設是一個動態的過程，其內容和標準會隨著管理手段的創新和水平的提高而不斷完善、更新。這就需要我們用發展的觀點來思考、總結班組建設的成績與不足。開展標桿班組建設工作，是解決班組之間發展不平衡問題、不斷提升班組管理水平的有效手段，通過對標等各種途徑開展形式多樣的活動，認真、扎實、全面地落實班組建設任務。在車間內部積極開展班組建設工作的評比和各種活動，在班組與班組之間、機臺與機臺之間、崗位與崗位之間通過對比，形成標桿，尋找差距，發現問題，彌補不足，解決問題，建立一種激勵、競爭氛圍，促成相互之間形成你追我趕的良性競爭局面，杜絕時松時緊的工作思路和各種搞形式、搞突擊的弄虛作假行為；建立合理有效的激勵機制，通過合理分配來提高班組管理人員的工作積極性，促使班組管理人員不斷提高自身的綜合素質，并將班組建設工作分解、落實到班組的每個成員身上，實行責任考核，使班組建設目標明確、激勵有效，從而提高班組整體水平，建立合理有效的激勵機制，極大地調動了職工參與的積極性，從被動工作變為主動工作，大幅提高班組建設的水平。

（4）搞好班組文化建設

班組文化是企業文化的基礎，且是在基層建設中的重點。建設學習型企業是現代企業生存與發展的需要，更是構建企業文化大廈的基石是班組。因此，努力建設學習型班組是提高班組管理水平和企業競爭力的必要條件。創建“學習型班組”應從以下幾個方面進行：

一是班組思想文化。其包括班組成員必須學習掌握黨的路線、方針、政策以及相應的法律法規，這是一個健全的班組文化必須具備的內容。二是班組技術文化，也就是技術知識。在抓好員工的職業素質方面，應定期或不定期地舉行各種技能、素質培訓班、測評考試或技術比武，發現人才、培養人才、提拔人才，形成一種良好的學習風氣。同時，任何一個班組的工作中都會存在技術難題，遇到技術難題需要小組成員齊心合力攻關。這些都應該屬于班組技術文化的范疇，如QC小組活動，小改小革的“五小”活動等都是一種技術文化。三是安全文化。班組要圓滿完成車間確定的生產方針目標，實現生產安全，必須遵守勞動紀律和工藝紀律，保證職工生命安全。安全是最大的經濟效益。搞好班組的安全文化建設，要做到點滴積累，形成系統。  

通過開展班組文化建設，促使班組成員明白工作的意義，樹立“廠興我榮，廠衰我恥”的思想，踐行“負責任、重執行、求卓越”的企業核心價值觀，創造和諧團隊，不斷提煉、總結具有班組特色的管理文化，創造高效、卓越的班組。

6、報告驗證

通過調研和診斷，最后形成書面調研報告。為保證此次班組現狀診斷報告的客觀性、嚴肅性和科學性，調研組邀請了各車間值班長、職工代表及科室主辦科員以上相關管理干部60人，對診斷報告進行評價。

報告驗證采用調查問卷的形式，按照不記名的方式進行，調查問卷共設計了8道題，其中，評價人員在認真審閱診斷報告后，對問卷問題進行了客觀公正的評價，現將評價結果統計分析如下：

從上表看出，邀請評價人員在車間工作年限平均在14.5年，對車間的班組管理有一定的經驗和見解，具有一定的代表性。從總的評價情況來看，對本報告的認同度較高，調研診斷報告描述的現狀比較客觀、公正，對下一步的班組管理能起到參考作用。

7、明確任務主題與問題目標，分步實施（Do）

在經過以上的現狀直觀反映、調研分析診斷、改進措施提出及調研報告驗證的措施后，按照管理診斷“4D法”中關于“選擇”和“達成”的要求，首先按照創建優秀卷煙工廠的總體目標對班組管理目標進行了明確，將班組管理目標進行細化和量化，形成班組涵蓋產量、質量、安全、設備、成本、現場及班組創新能力等方面的目標管理體系，同時，成立了廠部班組管理改進工作領導小組，為班組管理的不斷改進提供組織保障，進一步明確了廠部對班組管理改進工作的指導作用、車間的主導作用和班組自身管理的主體作用。在廠部的指導下，車間進行了相關的班組管理制度及流程的梳理和制修訂工作，進一步細化班組管理目標。同時，按照“公平、公正、公開”的原則，對班組長進行了考核和選撥，車間指導新選撥的班組長著手成立了班組管理團隊，明確各管理成員的職責和分工，細化目標責任，納入月度績效進行嚴格的檢查和考核，落實獎懲。

在月度的督促檢查中，車間著重對班組的目標完成情況、班組管理情況及班組自身履職情況進行檢查，著力強調班組管理的主體作用。廠部著重加強車間對班組的的管理、督促、檢查、考核方面的檢查和考核，同時，針對車間和管理管理中的一些問題進行積極指導、協調和服務，進一步強化車間對班組管理的主導作用。

在日常的班組管理活動中，各班組積極按照“對標”和“貫標”的要求，不斷加強班組管理，夯實班組管理基礎，強調班組執行力和執行效率。自從班組管理委員會（以下稱班管會）成立以來，各管理成員按照工作目標，從產量、質量、設備、現場、安全等各方面各盡其責，進一步夯實了我廠管理基礎，推動各項管理水平的不斷提升。

三、以現場診斷為主要手段的班組優化管理的實施的效果

通過管理診斷“四D”法的實施，班組的團隊凝聚力、號召力不斷提升，職工工作和學習積極性不斷提高，基層活力和創新能力不斷增強，執行力和執行效率大幅度提升，工廠發展的關鍵指標得到切實提高。

（一）團隊管理方面

班組管理基礎不斷夯實，班組凝聚力、號召力進一步提升，職工學習和工作積極性不斷增強，班組執行力明顯提升，班組活力和創新能力顯著增強。2010年以來，各班組職工隊伍保持穩定，工藝執行率100%，無違反工作流程、操作規程及勞動紀律等相關要求的情況發生，三個班組獲得貴州省優秀QC小組榮譽稱號。2011年，一車間虹霓B班獲得全國質量信得過班組光榮稱號。獲得技師以上技術等級人數2011年比2010年提高50%。

（二）工廠關鍵指標完成情況方面

通過加強班組管理，強調過程控制和執行力建設，2010年以來，我廠產品質量穩步提升、能源及主要材料消耗逐年下降、設備管理水平穩步提高、生產控制能力明顯增強，工廠持續、穩定、健康發展。其中，卷煙產品質量管理關鍵指標卷包質量檢測得分96分率從2010年81.63%提高2011年100%；單箱綜合能耗同比節約1.63公斤，下降7.26%，僅此一項，20106月年至2011年6月，為工廠節約成本約130余萬元；2011年1-6月，單箱煙葉消耗同比下降0.11公斤，以此計算，2010年6月至2011年6月，此項指標為工廠節約資金約180余萬元；實物勞動生產率同比提高5.7箱/人.年；化學需氧量（COD）排放環比下降6.28%，減排工作取得明顯進展。

第2篇

一、設立范圍

采、掘、開、準備及巷修、井運、通風、機運、電運、機采、地測等井下生產和輔助單位的重要崗位、關鍵崗位以生產班組為單位設立“兩員”。

二、任職條件、崗位職責及權利

（一）任職條件

1、熟練掌握本專業、本崗位生產工藝，具有較強的安全意識和隱患排查能力。

2、堅持原則，敢于抵制違章指揮或強令員工冒險作業的行為。

3、有較強的責任心，能及時糾正不符合質量標準和規程要求的工程質量問題和違章違紀行為，及時反饋和排除工作中發現的隱患問題。

4、掌握一般性創傷急救知識和事故搶救方法。

（二）崗位職責

1、協助班組長每天開工前進行現場安全確認、落實安全責任制、班組安全管理和崗位工作標準，實現班組無違章、無傷亡、無責任事故。

2、承擔班組安全質量員職責，在生產過程中全面落實規程措施規定，嚴格按質量標準化、文明生產作業環境、崗位操作行為規范施工。

3、承擔班組群眾監督員職責，監督和制止違章作業、違章指揮，排查處理事故隱患。

4、負責班組安全思想動態排查，每天下井前班前會上排查不安全的重點人。

5、協助班組長做好事故搶救工作。

（三）權利

1、發現作業場所存在明顯事故隱患時，有權停止作業。

2、對違章指揮，強令員工冒險作業的行為，有權拒絕執行，可直接向本單位或公司安管部門、工會報告，建議追究其管理責任。

3、監督集團公司賦予員工八項權利在作業現場的落實。

4、對現場違章違紀人員有權制止并按規定提出處理意見。

5、對現場管理人員的安全管理行為有監督權、評議權、認可權和獎懲建議權。

三、管理方式

“兩員”由公司安管部、工會雙重領導并實行一體化管理。由安管部、工會共同組織培訓、共同督導日常工作、共同負責考核獎懲。并實行以下制度：

（一）培訓制度

1、“兩員”由安管部、工會聯合進行崗前培訓，經考試合格后頒發聘書，持證上崗。每年進行一次復審。

2、每季度至少由區(科)安全負責人、工會主席組織一次安全培訓。同時，區(科)安全負責人、工會主席要根據對“兩員”日常考核發現的問題，及時進行安全培訓和思想教育。

3、每半年由安管部、工會聯合進行一次正規培訓，并做好考試、聘任工作。

（二）掛牌上崗制度

1、每天下井前必須到區(科)值班室進行掛牌上崗，未掛牌不得下井。

2、統一佩帶有“群監員”標識的安全帽。

3、上井后必須由本人摘牌，不得由他人代替。

4、“兩員”掛牌、摘牌由值班人員負責督導。

（三）匯報制度

1、每天上井后必須到區(科)填寫班組“兩員”匯報臺賬。

2、對安全隱患、違章指揮、安全建議等問題要填寫清楚并及時報告。

3、對發現嚴重的“三違”現象，可直接向公司安管部、工會報告。

（四）活動制度

1、實行檔案化管理。區科要建立“兩員”檔案，每月將安全質量、工作業績考核情況填入本人檔案，實行動態管理。

2、區科每月組織一次職工代表安全自查活動，對“兩員”所提重點問題的整改情況進行督導檢查。

3、公司動態組織對各基層單位職工代表安全檢查及“兩員”工作情況的督導檢查，對存在問題進行責任追究。

4、區科每月由安全區長、工會主席共同組織召開一次安全監督檢查工作會議，總結上月情況，部署下月群安工作重點。

5、公司每年召開一次群眾安全監督檢查工作會議，總結工作，表彰先進。

（五）批簽落實制度

實行安全區（科）長、工會主席日批簽匯報制度、區（科）長周批簽匯報制度。做到當天的匯報當天簽批，當天落實整改，以便從中發現有價值的安全信息，責成專門人員及時處理安全問題，把安全隱患消滅在萌芽之中。

對于一般隱患問題，屬本單位的，由區（科）安全負責人或工會主席與單位領導溝通后，及時安排處理；非本單位問題或較大隱患問題須向公司安管部門匯報，并由安管部門負責監督解決。

（六）調整制度

對于班組“兩員”工作變動、崗位調整或履職盡責不到位的，要及時進行調整。由區科填寫“班組兩員調整申請表”，報經公司安管部、工會同意后可進行調整補充。未經同意隨意調整或未經申請的班組“兩員”不享受津貼，并對單位進行考核。

四、責任考核

（一）各單位由工會主席、安全區長負責對班組“兩員”的日常管理考核。

（二） “兩員”津貼設立、考核、獎勵、解聘

1、設立“兩員”責任津貼。獎勵標準：對履職盡責且日匯報合格的，采、掘、開、準備等生產一線的班組“兩員”每人每班×元；巷修、井運、通風、機運、電運、地測、機采等輔助單位，每人每班×元。

由區科工會負責統計、填寫“班組安全質量員、群眾安全監督檢查員責任津貼批報表”，于次月×日前報考核辦公室（公司工會活動部）。辦公室會同安管部，將名單及金額報人力資源

部上帳，每月兌現并隨工資發放。

2、“兩員”出現以下情況之一者，給予減免津貼或處罰：（1）集中安全培訓不參加或考試不及格者，酌情減發安全責任津貼；（2）當月出現重傷、死亡事故的單位，質量標準化、生產（工作）環境治理不達標的班組，對現場違章指揮、違章作業不制止、不上報的，發生“三違’的，免發當月津貼；（3）上井后不及時或不認真填寫匯報以及匯報內容與實際不符的，免發當班安全責任津貼，并扣罰安全工資×元。

3、“兩員”出現以下情況之一者，公司給予解聘：（1）無故不參加安全培訓、不參加考試或補考不及格的；（2）不認真履行職責，填寫匯報弄虛作假，經幫助教育仍不改正的；（3）單位發生重傷及以上事故的相關責任者；（4）被公司和上級部門出示黃牌警告，經分析班組“兩員”負有責任的。

（三）對主管領導的考核及責任追究：

1、主管安全工作的區（科）長批簽不及時、整改措施不到位，視情況考核本人安全工資×－×元。

2、工會主席日常督導管理不到位、統計審核不實、批簽不及時的，視情況考核本人安全工資×－×元。

3、對發現“兩員”填寫匯報弄虛作假的，所在單位安全區（科）長、工會主席日常督導管理不到位，追究其責任，由主管部門進行批評教育。經多次教育仍不改正的，由人力資源部誡勉談話。

4、上述情況一并按照公司開呂字[×]×號（管理和專業技術人員積分淘汰管理辦法（試行））進行責任追究。

五、表彰獎勵

（一）公司安管部、工會不定期組織對各單位“兩員”工作開展情況進行動態抽查和考核，檢查結果在公司局域網上公布，并納入“四好”支部和工會建家考核內容。

第3篇

煤礦安全生產工作是一項復雜的系統工程，也是一項需要經常抓、長期抓的系統工程。然而，一些煤礦現場管理遠沒有形成自發自覺、持續穩定的長效機制，工人操作行為在很大程度上還離不開被動監督和監管，抓好現場管理仍然任重道遠[1-2]。

1當前煤礦安全現場管產存在的主要問題

a)作業人員安全素質不高。目前，煤礦井下一線作業人員多為農民工，安全生產意識和業務素質不高，加之煤礦安全生產技術培訓針對性不強，大多流于形式，導致他們在工作中態度不端正、紀律不嚴明、不遵守安全規章制度，憑經驗蠻干，放松安全警惕，違章現象時有發生，給煤礦安全生產帶來了極大的隱患；

b)安全質量標準化落實不到位。煤礦安全質量標準化是一個全面性的安全系統工程，所涉及范圍包括采、掘、機、運、通等安全管理。然而一些煤礦一味追產量、搶進度、趕工期，忽視質量標準化建設，增加了煤礦現場管理的難度；

c)現場管理責任落實不力。部分安全生產管理人員怕吃苦、怕危險，不深入現場，不認真履職，對現場存在的安全隱患不能及時發現并解決，對作業人員違章行為視而不見，導致煤礦現場管理“有令不行、有禁不止”。

2加強煤礦現場管理的對策建議

煤礦現場管理是企業安全生產的一項非常重要的基本功，需要根據新情況，不斷充實新經驗、應對新挑戰。從煤炭安全生產現場管理規定看，煤礦現場管理主要涉及到的四大要素：人、機、物、環境，多數煤礦“機”和“物”兩大要素管理是基本到位的，為進一步提高現場管理水平，必須高度重視“人”這個最關鍵、最活躍、最復雜的要素，抓好班組建設、規范操作程序。其次是對環境的要求，通過從嚴、從細抓質量標準化建設，大力推行清潔文明生產，著力打造整潔、通暢、有序的現場作業環境。

2.1班組成員優化配置提高整體合力

a)選好用好班組長。現場管理必須從班組抓起，選好用好班組長是抓好現場管理的必備條件。要將經驗豐富、沉穩果斷、年富力強、有親和力、敢抓敢管、責任心強的人放在班組管理崗位上。并賦予班組長作業現場任務分配權、臨機決斷權、工資核算權、獎懲處置權，保證班組長平時說話管用、指揮有力，遇到重大險情可以迅速停工撤人，避免因層層請示報告而貽誤時機；

b)作業人員巧搭配。在調配班組人員時，要本著優勢互補原則，保證每個班組既有開朗活潑、善于溝通的人，又有敢作敢為、勇于擔責的人，還有小心謹慎、中規中矩的人，這樣整個班組才能夠彼此配合默契。與此同時，在安排崗位、分配任務時，堅持“讓合適的人干適合的事”，根據個人特點，把每個成員放到最合適的崗位上，如采煤機司機讓愛鉆研反應快的人來干，煤溜皮帶讓能耐得住性子的人監督，質檢員由謹慎細心的人做，從而做到分工合理、用人得當；

c)“三人聯防”盯現場。在采掘工作面，要通過安全員、班組長、質檢員“三人聯防組”來抓現場管理；“三級聯責組”要對當班井下各個作業點進行全方位巡查，班前布置、班中督查、班尾驗收。生產中發生險情或故障時，“三人組”第一時間趕到現場蹲點駐守，共同研究解決辦法和應對措施，做到一般問題立即整改，當班問題當班處理。

2.2操作程序標準規范推行精細管理

a)規程實施針對化。煤礦井下采掘工作面情況千差萬別，在制定《作業規程》和《安全技術措施》時要有針對性，使各級管理人員事先對可能遇到的情況和需采取的措施熟記于心，同時以圖表、牌板形式掛在工作面顯著位置。保證每個作業人員一到井下就能隨時感知現場環境、找準角色定位，自發自覺地融入到生產系統當中；

b)個體操作程序化。個體操作是現場管理最重要的中心環節。通過對作業人員強調操作重點、規范操作行為，杜絕圓滑變通、抄近路，反復實操練習，強制養成習慣的培訓，進一步規范作業人員的規范操作，杜絕違章行為；

c)“青藍”工程長效化。遴選出經驗不足但上進心強、有培養潛質的職工作為“青領人”，指定工齡較長、技術熟練、有責任心的職工作為“藍領人”，結成師徒對子，簽訂幫帶協議。讓這些“青領人”一開始就得到正確引導和示范，養成良好的操作習慣，在較短的時間內“摸著門道”、進入角色，成為基層班組中新的骨干力量，進一步緩解特殊工種、技術崗位人員短缺的問題。

2.3作業環境整潔有序注重感觀引導

a)清潔文明生產。人在雜亂的環境中，容易心情煩躁、冒險蠻干。井下作業現場空間狹窄，采煤機、綜掘機、煤溜、皮帶機等都是“大塊頭”，再加上各種管線、材料、工具等必需品，留給工人行走作業、輾轉騰挪的地方十分有限。如果作業現場雜亂無章，工人就會纏手拌腳、丟東失西，有時甚至情緒急躁、鋌而走險。只有作業現場各部分清晰明了，才能保證立體空間寬暢、整潔，才能使職工在工作中始終保持良好的精神狀態，精力充沛、干勁十足；

b)視覺感知明晰。作業人員入井后，各級安全管理人員都要上下左右審視作業點周邊環境，對本班生產推進速度和可能遇到的困難心中有數，對自己及身邊人所處的環境和位置一目了然，在生產中必須保持高度戒備，常環視、勤觀察、多提醒，密切關注各個作業點每個人的動態和變化，只要有人操作就有人在旁邊觀察提醒；

c)警示標識醒目。科學研究表明，不同顏色對人會產生不同的心理暗示和感觀觸動。設立懸掛標準規范標牌，警示危險、指示方向、標示名稱、顯示動態，使作業人員一看就明白不能做什么、應該注意什么、該往哪里走、敢不能靠近進入等，久而久之，就會習慣成自然。例如從大巷到工作面隨處可見“請走過橋”“前方拐彎”“小心碰頭”“正在割煤，嚴禁進入”“禁止跨越煤溜”“機頭嚴禁站人”等牌板，防護欄、阻車器、壓溜柱等也全部涂有警示性條紋。此外，安全管理人員入井全部穿戴橙色工作服、紅色安全帽，警示糾偏、意識喚醒的視覺效果非常明顯。

3結語