房建工程施工總承包范文
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第1篇
關(guān)鍵詞：房建施工；承包項目；機(jī)電管理；方式
中圖分類號： TU7 文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A
前言
隨著科學(xué)技術(shù)水平的提高，房建項目機(jī)電功能在不斷地創(chuàng)新，突破傳統(tǒng)桎梏，項目機(jī)電工程造價在房建施工總承包項目所占比例超出土建部分。總承包單位是承包項目的主要責(zé)任主體，而項目機(jī)電管理貫穿于整個項目中，是不可或缺的環(huán)節(jié)，但是從當(dāng)前我國房建工程項目的機(jī)電管理情況來看，仍有諸多問題亟待完善
1、我國房建施工總承包項目機(jī)電管理問題
近年來我國房建項目發(fā)展十分迅速，尤其是總承包項目機(jī)電管理工作發(fā)展十分迅速，機(jī)電管理工作的進(jìn)步在一定程度上改善了我國建筑工程的質(zhì)量，但是從長遠(yuǎn)的發(fā)展角度來看，其仍然有較大的進(jìn)步空間，亟待完善，具體來說，我國的房建施工總承包項目機(jī)電管理中主要存在以下幾點(diǎn)問題：
1.1、合同界面管理十分混亂，影響管理效率
從當(dāng)前的情況來看，我國房建施工總承包機(jī)電的管理都存在著這一問題，嚴(yán)重影響工程施工。建設(shè)部在2001年的時候曾經(jīng)頒布過《建筑業(yè)企業(yè)資質(zhì)管理規(guī)定》，這一法規(guī)將機(jī)電工程資質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)分為兩類：一類是“機(jī)電安裝工程總承包一級”；第二類是“機(jī)電設(shè)備安裝工程專業(yè)承包一級”。這兩種標(biāo)準(zhǔn)對企業(yè)承包工程范圍的描述存在差異，讓某些企業(yè)存在誤解，另外一些業(yè)主為了逃避法律限制，將工程肢解，鉆法律空子，分段、分塊招標(biāo)，干擾房建施工承包的管理效率。這樣的情況容易在一個房建總承包項目下出現(xiàn)多個業(yè)主指定機(jī)電專業(yè)分包的狀況。偶爾，一些不良業(yè)主為了降低預(yù)算采取不良措施同時，在各個機(jī)電專業(yè)分包單位和房建總承包單位間會產(chǎn)生的交叉、重復(fù)等問題，嚴(yán)重影響施工項目的開展。同時也會加劇承包間的關(guān)系，影響項目的團(tuán)隊和諧。
1.2、設(shè)計中存在的不足，安全考量不夠
當(dāng)前，我國房建施工承包機(jī)電管理中存在設(shè)計不合理，導(dǎo)致了深化設(shè)計的協(xié)調(diào)工作量大。一些項目的業(yè)主為了賺取設(shè)計費(fèi)，為了通過審圖，提高了施工的合法性，缺乏安全上的考量，這樣的設(shè)計圖紙與規(guī)范不符，在工作中造成大量不可挽回的后果。
1.3、質(zhì)量與進(jìn)度上的問題，影響工程的順利進(jìn)行
從我國房建施工總項目機(jī)電管理在質(zhì)量與進(jìn)度中存在的問題原因來看，主要是由于管理層次劃分不科學(xué)導(dǎo)致的，一些施工總承包單位與土建施工同屬一個部門，缺乏科學(xué)性；其次是由于項目中管理人員與技術(shù)水平不到位；最后是進(jìn)度與管理過程缺乏協(xié)調(diào)、計劃與監(jiān)督的統(tǒng)一性。
2、解決我國房建施工總承包項目機(jī)電管理問題的措施
從上文的分析中，我們看到我國房建總承包項目機(jī)電管理中存在諸多問題，這些問題嚴(yán)重影響工程的進(jìn)行，影響施工效果，對此，可以從以下幾個方面加以控制，改善施工效率，提高工程質(zhì)量。
2.1、提高文件的完整性，協(xié)調(diào)合同界面
在業(yè)主的招標(biāo)過程中，如果圖紙設(shè)計不夠完善或者合同范圍劃分缺乏科學(xué)性，就會導(dǎo)致合同界面的紛爭，影響工程的開展。所以，房建施工的總承包單位要盡快熟悉圖紙及分包合同，站在項目整體利益基礎(chǔ)上進(jìn)行施工，進(jìn)行統(tǒng)籌管理，及時召開協(xié)調(diào)會議，進(jìn)行有效的溝通。對可能出現(xiàn)的問題做好提前預(yù)防，避免工作失誤，影響進(jìn)度。
2.2、完善設(shè)計管理制度，加強(qiáng)過程總包協(xié)調(diào)工作
機(jī)電專業(yè)深化設(shè)計不僅是影響項目工期、質(zhì)量目標(biāo)實現(xiàn)的主要因素，也是總承包項目管理的基礎(chǔ)性工作。現(xiàn)針對前述深化設(shè)計推進(jìn)過程中易出現(xiàn)的問題，提出相應(yīng)措施如下：
2.2.1、組織各機(jī)電分包快速理解設(shè)計意圖，邀請業(yè)主（或項目使用方）在深化設(shè)計開展前提出具體要求，督促各分包根據(jù)業(yè)主要求，清理需進(jìn)行深化設(shè)計的部位、系統(tǒng)等。根據(jù)項目總進(jìn)度計劃編制深化設(shè)計派生計劃，該計劃需列入深化設(shè)計“開始時間”、“報審時間”、“審核完成時間”等時間節(jié)點(diǎn)要求。同時，制定深化設(shè)計審核制度，明確各單位（業(yè)主、總包、監(jiān)理、設(shè)計）的審核時限。通過深化設(shè)計進(jìn)程動態(tài)跟蹤，在每周例會予以通報各深化設(shè)計所處狀態(tài)，對偏離深化設(shè)計計劃的編制、審核相關(guān)責(zé)任單位進(jìn)行問責(zé)。如深化設(shè)計實施情況與計劃出現(xiàn)較大偏離，則應(yīng)組織各相關(guān)單位召開專題會進(jìn)行分析，制定有效措施予以糾偏。
2.2.2、根據(jù)業(yè)主需求的動態(tài)變化特點(diǎn)，需建立深化設(shè)計業(yè)主需求變更臺賬，對在深化設(shè)計中，因業(yè)主需求不斷更新而影響深化設(shè)計工作開展的事件，進(jìn)行專項記錄，為因上述事件而造成關(guān)鍵線路的工期順延提供有力依據(jù)。
2.2.3、深化設(shè)計應(yīng)堅持“誰施工誰深化”、“誰深化誰負(fù)責(zé)”的基本原則，明確深化設(shè)計的責(zé)任主體。總承包單位必須具備項目整體掌控能力和眼光，對深化設(shè)計進(jìn)行影響質(zhì)量、進(jìn)度方面的重要性分級。針對重要的深化設(shè)計指定專人予以跟蹤協(xié)調(diào)，甚至可先要求設(shè)計單位、設(shè)備廠家對深化設(shè)計參與單位就重點(diǎn)、難點(diǎn)方面進(jìn)行交底，避免出現(xiàn)深化設(shè)計“編制審核不合格”的惡性循環(huán)。
2.2.4、項目在施工組織總設(shè)計中，應(yīng)明確裝飾單位進(jìn)場時間，該時間并非傳統(tǒng)進(jìn)場施工時間，而應(yīng)該包含機(jī)電與裝飾單位深化設(shè)計時間（即準(zhǔn)備時間）。首先，機(jī)電綜合管線的深化設(shè)計必須滿足裝飾吊頂高度、（家具）布局的要求；其次，機(jī)電各類末端（燈具、碰頭、報警探頭、廣播、監(jiān)控等）的設(shè)置必須在滿足各類系統(tǒng)功能的前提下與裝飾效果相匹配。因此，機(jī)電與裝飾專業(yè)分包之間的深化設(shè)計任務(wù)繁重。例如：30萬平米的公建項目，其機(jī)電與裝飾的深化設(shè)計將會持續(xù)2～3個月的時間。總承包單位應(yīng)要求業(yè)主指定裝飾分包與機(jī)電分包同步進(jìn)場，將上述深化設(shè)計過程置于土建主體施工階段。
2.2.5、總承包單位應(yīng)不定期（根據(jù)深化設(shè)計推進(jìn)需要）組織各相關(guān)單位對深化設(shè)計內(nèi)容、穿插順序及實施過程中遇到的問題進(jìn)行討論，避免出現(xiàn)深化設(shè)計遺漏、停滯、深度不夠等具體問題。總承包單位除按上述措施進(jìn)行機(jī)電深化設(shè)計管理外，還應(yīng)注意與設(shè)計單位的內(nèi)部協(xié)調(diào)工作，確保設(shè)計審核的時效性。
2.3、建立健全質(zhì)量與進(jìn)度管理制度
房建施工中總承包單位是施工現(xiàn)場的管理的直接負(fù)責(zé)人，要承擔(dān)整個工程的風(fēng)險，具體來說，我們可以從以下兩個方面進(jìn)行控制：
2.3.1、控制好工程的進(jìn)度，盡量使工程按期完工
首先，作為項目編制的主要負(fù)責(zé)人，必須要制定總計劃，協(xié)調(diào)好分包單位間的銜接關(guān)系，通過會議討論的方式統(tǒng)一上報給監(jiān)理，然后由業(yè)主審批。其次是根據(jù)計劃將分包單位編制進(jìn)度計劃，包括進(jìn)場計劃、深化設(shè)計計劃、勞動計劃、設(shè)備進(jìn)場計劃等所有計劃。同時要將這些計劃記錄好，協(xié)調(diào)好計劃間的審批進(jìn)度。最后，完善每個工序施工的節(jié)點(diǎn)臺賬，清楚機(jī)電分包和土建分包相互之間提供工作面時間的節(jié)點(diǎn)。
2.3.2、總承包單位要做好工程質(zhì)量管理工作
首先，檢查機(jī)電分包單位的質(zhì)量管理體系是否完備，完善房建施工總承包項目機(jī)電質(zhì)量管理的框架，其次要完善質(zhì)量檢查制度，定期進(jìn)行分包檢查，在各個專業(yè)都配置相應(yīng)負(fù)責(zé)人，發(fā)揮監(jiān)管的功能。同時，質(zhì)量監(jiān)管還應(yīng)當(dāng)輸出閉合循環(huán)，追蹤記錄質(zhì)量問題形成資料記錄；最后是完善隱蔽的簽認(rèn)，做好樣板場地等移交工作，明確檢查制度。
結(jié)束語
房建施工總承包管理項目中的機(jī)電管理，涉及到整個項目管理的方方面面，貫穿了整個項目管理的全過程。相關(guān)單位要認(rèn)識到機(jī)電管理中的問題，根據(jù)工程的需求采取必要的措施加以控制，最終完善我國房建施工總承包項目機(jī)電管理的體制，達(dá)到強(qiáng)化市場綜合力與競爭力的目的。
參考文獻(xiàn)
[1]葉智勇，陳澤中，唐飛等.建施工總承包項目機(jī)電管理方法探討[J].建設(shè)理論研究（電子版），2011(32).
第2篇
關(guān)鍵詞：工程總承包模式；必要性；可行性
當(dāng)前，我國鐵路建設(shè)面臨新形勢和任務(wù)，如何科學(xué)、高效地完成鐵路工程項目，提高鐵路建設(shè)創(chuàng)新能力，是一個亟待解決的問題。多年來，國際工程管理學(xué)術(shù)界與實業(yè)界也一直在探索高效的工程建設(shè)模式，并在總結(jié)多年經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，形成了多種CE程建設(shè)模式，如傳統(tǒng)建設(shè)模式(DBB)，工程總承包模式(D-B／EPC Turnkey)，建筑管理模式(CM)，管理承包模式(PMC)以及BOT模式等。從國內(nèi)外研究成果來看，工程總承包模式具有很多優(yōu)點(diǎn)，并在近年工程建設(shè)中得到了快速廣泛應(yīng)用。工程總承包最大的特點(diǎn)是工程建設(shè)中的設(shè)計、采購與施工一體化，明晰項目建設(shè)過程中各方的責(zé)任，促進(jìn)項目實施的優(yōu)化。作為一種建設(shè)模式的創(chuàng)新，研究工程總承包在我國鐵路建設(shè)中的應(yīng)用，對于提高我國鐵路建設(shè)管理水平，具有很大的現(xiàn)實意義。
一、工程總承包的含義與特點(diǎn)
1 工程總承包的含義
在工程界，國內(nèi)外對工程總承包的定義并不完全一致。根據(jù)國際咨詢工程師聯(lián)合會(FIDIC)的觀點(diǎn)，只有承包商既負(fù)責(zé)工程的設(shè)計工作，同時又承擔(dān)工程的施工、采購工作的工程建設(shè)模式，通常被稱為工程總承包。工程總承包區(qū)別于施工承包的一個顯著特點(diǎn)就是承包商對設(shè)計負(fù)責(zé)。按照我國建設(shè)部2003年頒布的《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》，工程總承包的基本形式有：設(shè)計采購一施工工程總承包(EPC)、設(shè)計一建造工程總承包(D-B)、交鑰匙總承包(Turnkey)。三種類型從參與方的合同關(guān)系與組織關(guān)系來看基本相同。其不同點(diǎn)在于，EPC模式主要用于有大量非標(biāo)設(shè)備和材料采購的工業(yè)項目中，而D-B模式通常用于土建和房建項目中。交鑰匙模式與前兩者的區(qū)別主要是，要求總承包商的工作范圍更廣，可以認(rèn)為是前兩種模式的進(jìn)一步延伸，其合同價格類型更加固定，一般不允許調(diào)價。交鑰匙模式下，在規(guī)定的竣工日期，業(yè)主希望接收一個配套完整的工程，只須“交接鑰匙”即可立即使用的項目。
2 工程總承包的特點(diǎn)
在這種模式下，工程總承包商對工程設(shè)計、設(shè)備材料采購、施工負(fù)全面責(zé)任，根據(jù)合同的規(guī)定，甚至負(fù)責(zé)試運(yùn)行服務(wù)。EPC總承包商根據(jù)自己的能力，可以將部分工作進(jìn)行分包，分包商對總承包商負(fù)責(zé)，但EPC總承包商仍就分包商的工作負(fù)最終的責(zé)任。根據(jù)國內(nèi)外的研究成果，工程總承包具有以下優(yōu)缺點(diǎn)。
(1)工程總承包的優(yōu)點(diǎn)
①總承包商負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)設(shè)計、采購與施工，大大減少了業(yè)主方在項目微觀層面的管理負(fù)擔(dān)，有助于業(yè)主集中力量解決項目執(zhí)行的核心問題
②在傳統(tǒng)模式下，設(shè)計基本完成后才開始進(jìn)行施工招標(biāo)，對于工期緊的項目十分不利。而工程總承包模式實現(xiàn)了工程設(shè)計、采購、施工、試運(yùn)行的深度合理交叉，縮短建設(shè)周期。
③工程總承包合同一般采用固定總價合同，有助于激勵總承包商利用自己的先進(jìn)技術(shù)和經(jīng)驗，采用現(xiàn)代管理方式，優(yōu)化施工，減少費(fèi)用，利于項目造價總體控制。
④在工程總承包模式下，設(shè)計、采購、施工的一體化，減少外部管理接口，避免業(yè)主與總承包商之間在設(shè)計、
采購、施工銜接方面的爭端，有助于提高工作效率，減少索賠發(fā)生。
(2)工程總承包的缺點(diǎn)
①業(yè)主減少項目微觀層面的管理，有可能使其對項目的控制能力減弱，容易導(dǎo)致總承包商的投機(jī)行為。
②項目業(yè)主需要在設(shè)計完成之前招標(biāo)，對于招標(biāo)文件的編制，尤其是對其中項目范圍確定、功能描述等方面，比傳統(tǒng)模式更加困難，而且評標(biāo)程序、制訂標(biāo)準(zhǔn)的復(fù)雜性也很大。
③工程總承包商在投標(biāo)時需考慮設(shè)計、采購施工等諸多因素，加大了準(zhǔn)確估價工程費(fèi)用的困難，提高投標(biāo)費(fèi)用。
④工程總承包模式下“并行作業(yè)”較多，各環(huán)節(jié)接口更為復(fù)雜，增加管理難度，對業(yè)主和總承包管理水平要求更高。
二、我國鐵路建設(shè)推行工程總承包模式的必要性與可行性
1 推行工程總承包模式的必要性
從20世紀(jì)80年代開始，我國引入西方傳統(tǒng)分體建設(shè)模式，即“設(shè)計一招投標(biāo)一建造”模式，我國鐵路建設(shè)也基本采用該傳統(tǒng)模式。雖然該模式在我國工程建設(shè)中發(fā)揮巨大的作用，但隨著我國工程建設(shè)環(huán)境日益復(fù)雜化，這種傳統(tǒng)模式自身的不足也逐漸暴露出來，具體表現(xiàn)為設(shè)計與施工脫節(jié)，工程拖期、超支，業(yè)主項目管理班子規(guī)模太大，協(xié)調(diào)管理負(fù)擔(dān)太重，項目建成后人員安置有困難。近年來，我國鐵路改革進(jìn)一步深化，勘察設(shè)計、工程單位從鐵路系統(tǒng)逐步剝離，造成從宏觀層面為業(yè)主單位提供專業(yè)建設(shè)管理人才的支持變得薄弱，而工程總承包模式為解決上述問題提供了一條良好的途徑。目前，我國鐵路的建設(shè)“任務(wù)重、技術(shù)新、要求高、時間緊”，因此鐵路建設(shè)探索并推行新型、高效的工程建設(shè)模式十分必要。另外，我國加入WTO后，一方面，
國外的工程咨詢和建設(shè)公司將更多地參與我國的鐵路工程建設(shè)，而且鐵路工程建設(shè)也需要具有先進(jìn)技術(shù)和管理經(jīng)驗的國際公司參與。另一方面，我國的鐵路建設(shè)隊伍需要走出去參與國際競爭，要求業(yè)主和承包商提高管理水平和競爭力，熟悉并應(yīng)用新型的工程建設(shè)模式，提高工程建設(shè)管理水平。為此，研究探索工程總承包的運(yùn)作規(guī)律、推行工程總承包模式非常必要，具有十分重要的現(xiàn)實意義。
2 推行工程總承包模式的可行性
在西方發(fā)達(dá)國家，工程總承包模式已經(jīng)推行了20多年，國際上很多學(xué)者對工程總承包進(jìn)行了深入研究，為工程總承包的廣泛應(yīng)用提供了堅實的理論基礎(chǔ)。從實踐看，工程總承包在國際范圍內(nèi)應(yīng)用越來越廣泛。根據(jù)美國工程總承包學(xué)會的預(yù)測，到2015年，工程總承包模式將在工程建設(shè)中占有核心地位。在我國工程總承包不僅得到工程管理學(xué)者的重視，而且不少項目嘗試采用了工程總承包模式，其中包括鐵路建設(shè)的一些項目，積累了一定的經(jīng)驗。鐵道部通過舉辦各類工程總承包管理研討會，積極探索推行工程總承包的新路子，并取得了良好的效果。目前，國內(nèi)外的理論研究和實踐經(jīng)驗積累，為我國鐵路建設(shè)廣泛推行工程總承包模式提供了保障。此外，我國出臺的相關(guān)法規(guī)和政策也鼓勵推行工程總承包等新型的工程建設(shè)模式。如《中華人民共和國建筑法》4條和第24條、《華人民共和國合同法》第272條、《中華人民共和國招標(biāo)投標(biāo)法》第4條以及2003年《于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》文件等，提供了法律和政策上的保障。
3 建立科學(xué)的鐵路工程總承包項目管理體系
項目業(yè)主推行工程總承包的目的是在滿足安全與環(huán)保兩個約束條件下充分發(fā)揮承包商的能力，更好地實現(xiàn)投資、工期，質(zhì)量目標(biāo)。根據(jù)我國鐵路建設(shè)的特點(diǎn)，建立鐵路工程總承包模
式下業(yè)主項目管理體系，需要從管理制度、管理程序、管理方法等方面來考慮。
(1)在鐵路建設(shè)系統(tǒng)內(nèi)部，建立總承包商、咨詢單位、設(shè)計單位、供貨商等信用管理與評價制度。準(zhǔn)確掌握以前項目建設(shè)中的失信單位信息，在后續(xù)項目招標(biāo)中優(yōu)先考慮在項目建設(shè)中獲得良好信譽(yù)的單位，從而防止總承包項目參與方的投機(jī)行為。
(2)建立科學(xué)的工程總承包項目招標(biāo)評標(biāo)管理程序。工程招標(biāo)制度是我國法定的工程建設(shè)制度，其目的在于以公開、公平方式，選擇恰當(dāng)?shù)某邪獭τ阼F路建設(shè)項目，可以針對項目特點(diǎn)，建立適用于鐵路總承包項目管理的招標(biāo)評標(biāo)體系。如根據(jù)國際慣例，對于大型復(fù)雜項目，采用“兩階段”招標(biāo)程序和“綜合評標(biāo)法”評標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，不但考慮工程總承包的報價，而且通過分析投標(biāo)書，對其貫徹業(yè)主、咨詢的決策與建議的執(zhí)行力進(jìn)行評價，并作為其能否中標(biāo)的一個重要條件。
(3)制定和完善項目實施和管理程序文件。由于工程實施階段的復(fù)雜性與不確定性，規(guī)范項目實施過程中各方的行為，使設(shè)計、采購、施工等各個環(huán)節(jié)協(xié)調(diào)進(jìn)行，需要制定一系列項目管理程序文件，主要包括：工程投資支付、質(zhì)量進(jìn)度變更安全環(huán)保管理以及項目信息管理程序文件，提高項目執(zhí)行過程中的穩(wěn)定性和秩序性，降低因項目人員或項目外部條件的變動而帶來的不確定性。
(4)采用現(xiàn)代項目管理技術(shù)和工具。工程總承包模式下，一般由于業(yè)主方的管理團(tuán)隊規(guī)模較小，對項目的總體控制更需要便捷的管理技術(shù)和工具，使項目業(yè)主迅速得到項目執(zhí)行過程中的信息反饋，及時進(jìn)行項目決策，實現(xiàn)“小團(tuán)隊管大項目”的思想。這對于大型復(fù)雜的總承包項目尤其重要。經(jīng)過多年的研究與實踐，國際項目管理界開發(fā)了一些很好的管理方法和工具。恰當(dāng)?shù)剡\(yùn)用項目管理技術(shù)和工具，將大大提高鐵路建設(shè)項目的管理效率。
4 我國鐵路建設(shè)中推行總承包模式的相關(guān)問題
(1)鐵路建設(shè)模式應(yīng)采用“小業(yè)主、大咨詢”的管理方式，這樣有利于借助國內(nèi)外專業(yè)力量形成精干的業(yè)主項目團(tuán)隊，聘請工程咨詢單位時，其核心的原則是注重質(zhì)量。
(2)我國鐵路建設(shè)技術(shù)復(fù)雜、規(guī)模大，特別是對于新建的客運(yùn)專線，在學(xué)習(xí)引進(jìn)西方先進(jìn)技術(shù)與管理方法的同時，注意積累經(jīng)驗，使我國鐵路建設(shè)達(dá)到國際先進(jìn)水平
(3)合同是項目管理的核心，在市場經(jīng)濟(jì)條件下，要更加重視合同管理，
特別是有外方參與的項目。一是借鑒國際先進(jìn)經(jīng)驗，編制鐵道部工程總承包合同標(biāo)準(zhǔn)示范文本，在我國鐵路建設(shè)中采納應(yīng)用，這樣有助于提高實際工作的效率；二是通過培訓(xùn)和實踐，培養(yǎng)合同專家，合理保障合同執(zhí)行過程中各方權(quán)益。
(4)積極總結(jié)已經(jīng)采用或正在采用工程總承包項目的寶貴經(jīng)驗以及不足之處，形成鐵路建設(shè)總承包模式的“知識管理體系”，為后續(xù)項目提供寶貴經(jīng)驗。
三、以設(shè)計為龍頭的工程總承包優(yōu)勢
根據(jù)國家有關(guān)建設(shè)法規(guī)規(guī)定，建設(shè)項目的勘察設(shè)計、施工應(yīng)實行工程承包制、招標(biāo)投標(biāo)制、合同管理制和建設(shè)監(jiān)理制，其目的是為了規(guī)范建設(shè)市場，降低工程造價，提高工程質(zhì)量，合理利用社會資源。
1 工程總承包是建設(shè)市場發(fā)展的必然趨勢和客觀要求，而以設(shè)計為龍頭則體現(xiàn)了工程總承包的發(fā)展方向。
以設(shè)計為龍頭的總承包優(yōu)勢明顯。因為設(shè)計貫穿了工程建設(shè)的全過程，是工程建設(shè)的靈魂。以設(shè)計院為主體的總承包形式，可以大量減輕業(yè)主在項目管理方面所投入的時間、人力、物力及財力。業(yè)主在委托管理公司對工程進(jìn)行管理的基礎(chǔ)上，可以抽出精力從而更好地安排好資源，組織好自身的經(jīng)營生產(chǎn)工作，避免了一手抓生產(chǎn)、一手抓基建，結(jié)果兩方都受影響的不利局面。
2 設(shè)計院從事工程總承包有較強(qiáng)的資源優(yōu)勢。
設(shè)計院是技術(shù)和人才密集型企業(yè)，有齊全的各類專業(yè)技術(shù)人員，了解并掌握國內(nèi)外最新技術(shù)，有豐富的工程管理經(jīng)驗、先進(jìn)的設(shè)計手段和幾十年創(chuàng)下的工程業(yè)績，這些內(nèi)部資源參與到項目總包管理中，可以將設(shè)計的技術(shù)優(yōu)勢延伸到項目采購和施工階段。特別是高素質(zhì)的技術(shù)人員能夠很快地適應(yīng)工程總承包建設(shè)的需要。
設(shè)計工作同制造廠、施工單位聯(lián)系密切，對制造廠、施工單位有很深的了解，這是外部資源，可以為業(yè)主選擇到最佳的制造和施工分包商。
3 以設(shè)計為龍頭的工程總承包有利于設(shè)備選型的優(yōu)化。
設(shè)計院實行工程總承包，由于對工藝和技術(shù)的掌握和匹配，可以避免設(shè)備的不同檔次配置帶來的浪費(fèi)，在設(shè)備采購上更加注重性價比。同時，在招標(biāo)工程中由于更加重視設(shè)備的技術(shù)適應(yīng)性，能夠降低招標(biāo)工程中的非技術(shù)因素干擾，發(fā)揮優(yōu)勢。
四、結(jié)論
第3篇
關(guān)鍵詞 項目總承包 EPC管理模式 合同管理
一、項目概述
1．方家山核電項目簡介
方家山核電工程是我國自主設(shè)計的第一座核電站---秦山核電站的擴(kuò)建工程，工程規(guī)劃容量為兩臺百萬千瓦級壓水堆核電機(jī)組，采用二代改進(jìn)型壓水堆技術(shù)，2008年12月26日正式開工建設(shè)，預(yù)計兩臺機(jī)組分別在2013年和2014年投入商業(yè)運(yùn)行。方家山核電項目的建設(shè)模式采用中國核工業(yè)集團(tuán)公司所屬的中國核電工程有限公司承擔(dān)的EPC總承包模式，由中國核電工程有限公司全面負(fù)責(zé)項目的工程設(shè)計、設(shè)備采購、土建安裝及調(diào)試等工作。
2．項目進(jìn)展
2008年12月15日，具備了澆灌核島第一罐混凝土（FCD）的條件，提前實現(xiàn)了FCD節(jié)點(diǎn)；2009年7月17日，方家山2號機(jī)組比原計劃提前3個多月實現(xiàn)核島廠房第一罐混凝土澆注。2010年9月29日，方家山核電工程1號機(jī)組穹頂成功完成吊裝，比合同工期提前79天，是方家山核電工程建設(shè)的一個重要里程碑，標(biāo)志著方家山核電工程1號機(jī)組建設(shè)將由土建施工階段逐步轉(zhuǎn)入設(shè)備安裝階段，為工程的按期投產(chǎn)運(yùn)營奠定了堅實基礎(chǔ)。
截止目前，方家山核電工程未產(chǎn)生嚴(yán)重和重大不符合項，現(xiàn)場施工質(zhì)量處于受控狀態(tài)；費(fèi)用控制認(rèn)真慎密，各項費(fèi)用均在費(fèi)用計劃控制范圍之內(nèi)。隨著工程進(jìn)展，EPC總包管理模式的優(yōu)勢日益凸顯，各項管理井然有序穩(wěn)步向前推進(jìn)，為2011年5月28日實現(xiàn)2號機(jī)組穹頂?shù)跹b等各大重要節(jié)點(diǎn)及目標(biāo)的順利實現(xiàn)創(chuàng)造了條件，為方家山核電建設(shè)穩(wěn)定向前推進(jìn)奠定了基礎(chǔ)，方家山核電核電EPC總承包管理模式的優(yōu)勢正日益凸顯出來。
二、項目背景
1．我國目前的核電發(fā)展格局和規(guī)劃
面對化石燃料費(fèi)用的急劇上漲和氣候變化威脅的日益逼近，核能作為一種清潔、高效的能源，被寄予厚望，核電發(fā)展的積極勢頭正在顯現(xiàn)，僅2008年，全世界就有10臺核電機(jī)組開工建設(shè)，全球在建核電機(jī)組增加至44臺。而在我國，核電的發(fā)展政策已從“適度”變成“積極”。而根據(jù)最新的核電規(guī)劃，2020年的核電總裝機(jī)量將從4000萬千瓦提高到7000萬千瓦甚至更高。
2．以前國內(nèi)核電項目的管理模式
在國內(nèi)核電大發(fā)展之前，核電業(yè)內(nèi)對于核電建造/項目管理模式處于摸索階段。其中包括大亞灣核電站、秦山三期核電站、田灣核電站的吸收引進(jìn)，秦山一期核電站、秦山二期核電站的自主建設(shè)等。雖然引進(jìn)項目在建設(shè)模式上均由國外AE公司承擔(dān)總承包，但對于業(yè)主方，基本上仍采取一種大業(yè)主的管理模式。其中建造一般由業(yè)主自行負(fù)責(zé)，而外方負(fù)責(zé)項目管理。這也是特定形勢所決定的，一方面，業(yè)主需要借此學(xué)習(xí)項目管理經(jīng)驗、培養(yǎng)自有核電建設(shè)管理人才；另一方面，在國內(nèi)AE公司羽翼未豐前，國內(nèi)的設(shè)計院、建造及設(shè)備分包商等也急切需要一個吸收和學(xué)習(xí)的階段。
三、項目模式與優(yōu)化
1．在目前的情況下采用EPC建設(shè)模式的必要性
EPC模式是指工程總承包商按照合同約定，承擔(dān)工程項目的設(shè)計、采購、施工、試運(yùn)行(調(diào)試)服務(wù)等工作，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負(fù)責(zé)。相比其他模式，EPC合同條件更適用于設(shè)備專業(yè)性強(qiáng)、技術(shù)性復(fù)雜的工程項目。推進(jìn)核電項目工程總承包，可將設(shè)計、采購、施工組成為一個有機(jī)總體，避免三者間的相互脫節(jié)，有利于對項目實施全過程、全方位的技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析和方案的整體優(yōu)化，有利于保證建設(shè)質(zhì)量、縮短建設(shè)工期、降低工程投資，實現(xiàn)社會效益、經(jīng)濟(jì)效益和環(huán)境效益的最佳統(tǒng)一。
2008年3月4日，集團(tuán)公司核電部在秦山組織召開了福清、方家山核電工程建設(shè)協(xié)調(diào)會，秦山核電公司公司在會上首次提出了EPC合同模式設(shè)想。會議確定了遵照集團(tuán)公司“精干業(yè)主，工程總承包、專業(yè)分包”的核電戰(zhàn)略，“更加突出集團(tuán)化專業(yè)化運(yùn)作，增強(qiáng)市場競爭實力”的戰(zhàn)略部署和“加快推進(jìn)核電項目建設(shè)，確保完成主要節(jié)點(diǎn)目標(biāo)”的總體要求，方家山核電工程由中國核電工程有限公司以“交鑰匙”模式進(jìn)行完整意義的工程總承包。
至此，方家山核電有幸成為國內(nèi)首個完整意義上的核電EPC建設(shè)模式的締造者和實踐者，方家山核電項目則成為了核電業(yè)內(nèi)EPC建設(shè)模式的領(lǐng)航員。
2．方家山EPC合同模式簡介
方家山核電工程的合同模式是完整意義的工程總承包(EPC)合同模式，中國核電工程有限公司作為項目總承包商負(fù)責(zé)工程項目建設(shè)直到臨時驗收并向項目業(yè)主移交整個機(jī)組，包括前期準(zhǔn)備、工程設(shè)計、采購、建造、調(diào)試、試運(yùn)行及臨時驗收等工作。業(yè)主對工程三大控制負(fù)最終/全面的責(zé)任，負(fù)責(zé)項目與國家各級部門的接口，獲得批文及許可文件，負(fù)責(zé)電廠的生產(chǎn)準(zhǔn)備和竣工驗收，以及接產(chǎn)后的運(yùn)營，并對項目總承包商及主要分包商實施有效監(jiān)督和檢查。
方家山核電總包合同的文本以秦山三期(重水堆)中加主合同為基礎(chǔ)，并參考了FIDIC合同范本的國際通用的合同條款。合同文本由主條款和附錄組成，共39個條款和19個附錄，從雙方的主要責(zé)任劃分到項目管理、質(zhì)保、設(shè)計、采購、建造、調(diào)試和驗收進(jìn)行了詳細(xì)的規(guī)定和描述，19個附錄作為主合同條款的補(bǔ)充，與主合同條款互為銜接，將各方的責(zé)任和義務(wù)進(jìn)一步具體化。
在工程建設(shè)總承包模式下，為明確合同雙方責(zé)任，在充分利用業(yè)主秦山核電有限公司(簡稱QNPC)與項目總承包商中國核電工程有限公司(簡稱CNPE)各自的資源同時發(fā)揮雙方各自的優(yōu)勢的前提下，為落實業(yè)主對總承包商及主要分包商實施有效監(jiān)督和檢查，在總包合同中細(xì)化了各自的職責(zé)和分工。
3． 通過管理創(chuàng)新推動項目又好又快地發(fā)展
項目管理模式?jīng)]有最好，只有最合適，任何管理模式都有其各自的優(yōu)缺點(diǎn)，而各種利弊均取決于項目本身的性質(zhì)。EPC模式作為一管理模型，盡管給承包商提供了相當(dāng)大的彈性空間，但同時也給承包商帶來了一定的風(fēng)險。從“利”的角度看，業(yè)主的管理相對簡單，因為由單一總承包商牽頭，承包商的工作具有連貫性，可以防止設(shè)計者與施工者之間的責(zé)任推諉，提高了工作效率，減少了協(xié)調(diào)工作量；由于總價固定，“交鑰匙”使得變更因素減少，基本上不用再支付索賠及追加項目費(fèi)用。從“弊”的角度看，盡管理論上所有工程的缺陷都是承包商的責(zé)任，但實際上價格因素將必然誘使總承包商考慮通過調(diào)整設(shè)計方案、工藝、標(biāo)準(zhǔn)等來降低成本。
方家山核電項目的管理實踐中，在以下方面對管理模式進(jìn)行了優(yōu)化和創(chuàng)新：
(1)發(fā)揮雙方優(yōu)勢資源，科學(xué)劃分合同責(zé)任，確定和優(yōu)化管理鏈條
QNPC作為項目業(yè)主，充分發(fā)揮與國家相關(guān)部門以及地方政府聯(lián)系較為密切這個優(yōu)勢，站在項目整體利益的高度，勇于承擔(dān)建設(shè)過程中的制約環(huán)節(jié)，積極、主動地?fù)?dān)當(dāng)CNPE難以解決的難題，包括負(fù)責(zé)征地、獲得國家管理機(jī)構(gòu)對項目的批準(zhǔn)書；負(fù)責(zé)項目融資、保險等。業(yè)主的重點(diǎn)是加強(qiáng)與國家和地方的協(xié)調(diào)，創(chuàng)造良好的外部環(huán)境，讓工程公司集中精力于主工程。
(2)資源共享，建立聯(lián)合管理團(tuán)隊，共同建設(shè)
在完整的EPC模式下，總承包商應(yīng)該完全負(fù)責(zé)電廠的調(diào)試，在臨時驗收后將電廠交付業(yè)主。但在方家山項目中，CNPE現(xiàn)有調(diào)試力量不足，實際調(diào)試經(jīng)驗缺乏，而業(yè)主生產(chǎn)人員的調(diào)試經(jīng)驗相對豐富。針對這一特定情況，我們在實踐中由CNPE對合同電廠調(diào)試、試運(yùn)行和性能試驗負(fù)總體責(zé)任的前提下，業(yè)主負(fù)責(zé)選派大量人員參與到CNPE負(fù)責(zé)組建的調(diào)試機(jī)構(gòu)(聯(lián)合調(diào)試隊)。在不轉(zhuǎn)移合同責(zé)任條件下，充分調(diào)動了合同雙方的優(yōu)勢資源――CNPE的技術(shù)優(yōu)勢和業(yè)主的實際調(diào)試經(jīng)驗。同時，獲得雙贏的結(jié)果――CNPE通過本項目的調(diào)試鍛煉可以培養(yǎng)出一支經(jīng)驗豐富的專業(yè)調(diào)試隊伍，業(yè)主運(yùn)行及維修人員也能提前熟悉系統(tǒng)和設(shè)備性能，為今后核電站的安全運(yùn)行奠定基礎(chǔ)。
(3)制定合理支付曲線，保證總包商用款計劃，嚴(yán)格控制支付
對承包商的支付是項目管控的重要環(huán)節(jié)和手段，支付進(jìn)度計劃制定的合理性與能否有效實施項目管控密切相關(guān)。在確定合同支付曲線時，雙方在借鑒同類核電項目的主合同支付進(jìn)度基礎(chǔ)上，充分考慮了方家山核電項目的個性化特點(diǎn)，按照既保證總包商的用款計劃、不讓工程公司墊資，又盡量避免工程公司用業(yè)主貸款獲取存款利息、損害項目整體利益的大原則，雙方最終確定了方家山核電總承包合同的支付控制點(diǎn)及支付曲線。從目前執(zhí)行情況看，該曲線是較為合理的。
