酒店管理合同模板范文

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第1篇

設計項目管理中存在的問題，并綜合上述情況給出了解決問題的對策建議。

關鍵詞 合作建筑設計 項目管理 問題 對策

0 引言

近來年，越來越多的國外建筑事務所在中國承接建筑設計項目。而作為隸屬于國資委的中央直屬大型設計院，中國建筑設計院有限公司（以下簡稱“中國院”）有諸多的項目與境外事務所合作，筆者有幸參與了多個中外合作設計項目的項目管理，在此進行總結。由于合作設計項目與獨立完成設計的項目有許多特別之處，對于這類項目的項目管理工作也有特殊的要求和側重點。

1 合作建筑設計項目的特點

需要進行合作設計的項目通常是具有重要政治、經濟影響力的大型公共建筑。大多處于重要的地理位置，兼有地標價值，且技術要求復雜，通常需要進行國際綠色建筑認證；業主對項目期望值高，工程建造標準高，通常會聘請具有國際水準、不同國家的多個設計和咨詢機構共同完成一個項目的設計工作，物業類型主要集中在大型文化體育建筑、星級賓館、高級寫字樓、購物中心、商業綜合體、超高層建筑等。

2 合作設計項目管理中經常遇到的問題

2.1 項目范圍管理難度高

工作范圍難以界定清楚，中外方工作界面劃分容易出現真空地帶。國內外對于建筑設計的階段劃分和各階段工作深度及范圍不同，導致中外方對于工作內容的理解本身就會有差異。此外，由于建筑設計本身的綜合性、復雜性，并需要符合項目所在地的規范等特點，合作設計項目也很難采用按專業或按階段一刀切的方式來劃分境內外設計單位的工作界面。

目前常見的幾種合作模式有以下幾種。

（1）方案階段由境外設計單位全專業完成為主，初步設計、施工圖設計由國內設計院完成。如中國院與ZAHA Hadid建筑師事務所及英國標赫（Buro Happold）工程顧問公司合作完成的南京青奧中心項目，就是由ZAHA完成建筑方案設計，標赫完成結構和機電方案設計。

（2）方案及初步設計階段由境外設計單位完成為主，施工圖設計由國內院完成，比如中國院和SOM合作的北京綠地中心項目。

（3）方案階段或初步設計階段的建筑專業主要由境外設計單位完成，其他工作由國內院完成，比如中國院與Gensler合作的王府井大飯店改造項目。以第一種模式為例，此種合作模式下，方案階段雖然是以境外設計單位為主完成，但在具體項目實施過程中，由于技術標準、規范、制圖習慣不同，境外設計單位完成設計成果后，需要中方設計單位按國內標準調整、復核。此外，有些工作也需要中方設計單位完成，如人防設計、面積計算及核定、日照計算等。

除此之外，有部分合作的大型設計項目技術復雜，設計過程中有諸多的設計及咨詢單位，如酒店管理公司、結構顧問、機電顧問、幕墻顧問、智能化專項設計團隊、綠色建筑咨詢等，相互交叉作業頻繁，配合工作非常多。如中國院與Woods Bagot合作設計的位于北京CBD核心區的陽光保險國際金融大廈項目，設計咨詢團隊加起來共有十幾個，施工圖階段的項目協調會參會人有30～40人。一旦工作界面沒有劃定清楚，在配合過程中就會出現諸多問題，影響設計進度及質量。

2.2 溝通管理復雜

項目關系到的人多，溝通渠道多，溝通時間成本高。合作設計項目組織間的溝通方式主要采取以下幾種方式：書面郵件、電視電話會議、重要節點的集中性會議。為了達到良好的溝通效果，信息需要準確地傳達到相關各關系方，這就要求項目管理人員花費相當的精力組織書面文件、識別信息的傳遞渠道與接收對象，但還是難免會發生遺漏與錯誤。另外，還存在因時差問題需互相遷就開會時間，及會議翻譯與溝通時間加倍等。如果項目業主沒有明確的項目溝通管理機制，未能組織好日常聯絡，不同設計咨詢單位之間的信息傳遞就會出現信息丟失、工作范圍變化、大量設計修改等情況。

語言與文化的差異導致溝通存在障礙。設計團隊來自不同國家，而工程設計行業的詞匯專業性較強，會出現翻譯過程中語意丟失而造成誤解。此外，更重要的是文化差異，每個民族大多習慣于按照自己的文化眼光去觀察、理解和對待其他民族的文化，這種思想也會影響到工作配合和推進。

2.3 時間進度難以把控

建筑設計是由多專業、多方面協調共同完成的工作。而合作設計的項目則由于多方交叉作業，國內外設計單位相互為前提條件，且沒有設計進度控制的唯一主體，導致進度控制難度更大，拖延現象也較為普遍。

此外，由于國外項目建設周期普遍較長，國外建筑師和工程師的工作習慣、方式與國內不同，當項目總周期固定時，經常在方案及初步設計階段發生進度拖延，但為了保證整體進度，往往會壓縮國內設計院的施工圖設計時間。

2.4 成本較高

建筑設計項目的直接成本主要包括人工成本和差旅費用。

（1）人工成本

有的項目業主會簡單地將合作設計項目按階段和專業的劃分來核定國內院的設計費用，而事實上工作量的變化并非如其所想。以方案和初步設計階段以境外建筑事務所為主完成建筑專業設計，國內設計院完成結構、機電專業設計為例，中方在方案階段還需安排有相關項目經驗的成熟建筑師負責項目，一方面為業主及境外建筑師提供咨詢，另一方面作為境外建筑師與國內結構、機電工程師的溝通紐帶。因而國內設計院需要參與所有的項目會議，審閱境外設計單位的各版本圖紙，做大量的溝通協調和管理工作。其次，由于境外合作設計項目溝通的復雜性，通常對于項目管理人員的要求也更高，項目中的協調會議、日常往來函件和電話要比普通項目多3～5倍，項目管理人員花在管理協調上的工作大大增加，而目前大多數設計院未能對管理者的人工投入進行成本核算。

（2）差旅費用

差旅費用考慮國內和境外兩部分。在定期組織的匯報會中，重要的節點會議需要所有的設計團隊集中到項目所在地或業主所在地，匯報成果，明確下階段工作，進行技術溝通與討論。通常情況下，方案階段2～3次，初步設計階段3～4次，施工圖設計階段視外方參與工作情況而定，一次會議時間持續2～3天。同時必須全專業主要設計人員參加，國內設計院通常每次出差都會是10人以上的規模。這樣核算下來，此類合作設計項目僅在設計階段的出差至少高達100人次?天，導致差旅成本較大。

2.5 合作設計項目的風險因素

與國內設計單位不同，境外事務所對于設計工作的開展與設計收費進度控制非常嚴格，而國內的開發商付款通常會有所延遲。如方案設計工作已經完成了，但由于甲方未向境外設計單位付款，境外設計單位此時只提供PDF版本的設計成果，而不會提供可以編輯的CAD版本，而后續工作又需要繼續推進，進而增加了設計院的低端工作且導致圖紙準確性不足，并為后續工作帶來了不確定性。

此外，合作設計項目進度通常推進緩慢，不能滿足業主的需要，地上地下分開出圖的現象較普遍，工作流程又進一步復雜化，工作發生顛覆的可能性更高。

3 合作設計項目管理對策

3.1 制定合作設計項目的WBS，把分工表做成菜單可選式的責任分工矩陣

目前分工界面表的版本多種多樣，多是以不同境外設計事務所制定的版本為主，工作內容不充分，沒有考慮對其他咨詢單位的配合工作。國內設計院應該綜合不同版本的分工界面，結合國內項目各階段的深度要求以及合作設計項目以往發生界面不清的內容，制定合作設計項目的WBS，將各階段各專業可能會有分工界面的工作詳細拆分，在此基礎上制定一個細化的涉及業主、境外設計單位、國內設計單位、咨詢單位的責任分工矩陣，可以根據每個項目業主的不同需要，明確每個工作包的主要責任方、配合方、審閱方等。這樣工作內容清晰明了，業主對于各方的工作量會有清晰的認識，避免了合作過程中由于工作界面不清而帶來的諸多問題。

此外，責任分工矩陣表也有利于業主方認識到國內院在合作設計過程中的作用與價值，一個優秀的國內設計單位可以為項目質量提供重要保障，為業主排憂解難，為境外設計單位提供技術支撐，從而為設計院的設計費談判提供有力的依據。

3.2 總結合作設計基本工程流程，并按項目類型制定有針對性的可操作流程

國內設計院應該按照國內項目相關審批流程，結合與國外事務所配合的模式，以設計進程為線索分階段歸納和整理合作設計的基本工作流程，對業主方及境外設計單位提供充分的技術服務支撐，也通過流程的梳理來解決進度控制權分散的問題，明確每個流程的主體責任，包括設計時間、合作方的確認反饋時間、業主確認時間、政府審批時間，把可以由業主、合作設計單位控制的時間管理好，使整體進度在一定程度上可控。

3.3 簽訂三方設計合同與雙方設計合同，明確工作范圍及服務內容

國內設計院應該制定針對中外合作建筑設計項目的合同模板，包括設計院與業主簽訂的設計合同及三方設計協議。

為使業主、境外設計單位、國內設計院的法律責任清楚，業主應與境外設計單位和國內設計院分別簽訂設計合同，將設計費用及需要保密的信息在雙方合同中進行約定。需要注意的是在合同中要對差旅費用進行明確的規定，約定合同中包括差旅次數，通常境外的差旅費用都不包含在設計費中。

此外，三方協議中還應該明確日常溝通和設計成果的語言版本和采用的技術規范，當業主是國內業主、項目也在中國本土的話，全部要以中文和中國技術規范為主。當業主是境外設計單位或項目在國外時，則要與業主確定語言和規范要求，但要考慮到相應的翻譯費用。

3.4 做好合同交底工作，提高服務水平，做好風險管控，保障自身權益

為了讓設計團隊明確合作設計項目的特點與工作范圍，在召開項目啟動會時，一定要對工作內容、分工界面做充分交底，明確國內院設計工作范圍，避免由于國內院把控不足而給業主帶來損失。同時，對非工作范圍內的工作清晰明了，也可以有效地進行范圍管控，當業主給出超出設計范圍指令的時候，由項目經理統一與業主交涉，有效控制范圍的變更。

3.5 采用合理有效的辦法提高溝通效率

（1）盡量降低由于文化沖突而引起的溝通誤解。項目經理應該在開始合作前對團隊所有成員做好動員工作，以謙虛務實、團結合作的精神和雙贏的思路來開展項目管理。

（2）降低語言溝通障礙，視境外合作設計單位的情況安排團隊成員。為了便于合作溝通中的技術交流，建議各個專業都選派熟練掌握英文的設計人員，可以提高溝通效率。

（3）建立良好的項目溝通管理體系。設計院應制定針對中外合作設計項目的溝通管理模式，明確項目各關系人的信息溝通需求，構建項目組的溝通網絡，確定各方的唯一接口人和各關系人的職責、權限，并建立溝通反饋機制，即信息發送并接收后，雙方必須對理解情況做檢查和反饋，確保溝通的正確性。

（4）注意正式溝通留有書面記錄。項目過程中，與業主及合作設計單位的交流文件全部要以書面為主，通過電子郵件的形式發送，并抄送給內外部相關單位及個人，以便相關方清晰知曉具體內容。尤其是涉及到重大事件，電話或當面溝通后，也需要有書面文件。對于重要節點會議要形成會議紀要并抄送與會各方，對于外方和業主方形成的會議紀要內容要及時審閱并回饋，以保證沒有信息遺漏。