應急管理綜合監管范文

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第1篇

關鍵詞：績效考核模型 目標管理

引言

當前伴隨著世界經濟一體化進程的不斷加快和知識經濟的迅猛發展，市場競爭日益激烈，企業所處的經營環境發生了較大的變化，這使得我國企業在管理方面的壓力越來越大?？冃Ч芾硎瞧髽I日常管理的重要工具，對于提升企業管理效率和管理效益，增強企業整體競爭能力具有重要意義。實現績效管理的科學、全面、系統和綜合化是確?？冃Ч芾戆l揮效能的前提，但是在實踐中我國企業的績效管理存在著一些問題，部分企業將績效考核等同于績效管理，或者僅僅實施部分績效管理，這些都不利于企業職工的發展，對于企業的長期可持續發展能力具有較大的制約作用。

績效管理是企業戰略管理系統中的重要內容，也是不能或缺的管理手段及管理工具，只有企業組織中的所有成員按照相關的績效要求以及一定的相關邏輯職責，并通過成員的創造性和努力才能實現某一種未來發展期望，進而實現企業戰略目標。同時，績效管理在實現企業人力資源管理及開發中也承擔著重要的任務，扮演著重要的角色，是基礎環節和關鍵手段，在整個的企業人力資源管理環節中位于核心地位。這主要是由于企業的人力資源直接影響著企業的管理決策及企業的管理實踐內容，這部分的績效管理成效如何影響著企業的整體管理效率。企業的戰略目標通過分解形成具體的績效指標來實現日常的績效管理。

與之相對應，建立企業績效管理綜合模型對于深化、系統地研究我國企業績效管理、增強企業和學術界深化對績效管理的認識、提高對企業績效管理的認識具有重要意義。同時還能有助于深入挖掘企業當前實施績效管理存在的問題，有效分析原因，提出改進意見，通過對企業績效管理各種方法的比較分析，能夠找到不同方法之間的有效結合點，積極探索最佳的企業績效管理體系。而且建立合理的績效管理綜合模型，能夠促使企業在關注績效管理結果的同時，強化對績效管理過程的重視，這樣既可以促進企業戰略目標跟企業績效管理相結合，同時對于實現企業中長期發展也具有重要的現實意義。

現代企業績效管理方法比較研究

科學合理的績效管理方法是企業實現自我發展和提升的重要保證，對于完成自身戰略目標具有重要意義。當前企業績效管理方法大致有以下幾種，目標管理法、關鍵績效指標法、平衡計分卡以及360度績效管理法等，這幾種方法在指標設置、使用條件、可操作性、優勢與劣勢以及工作內容等方面都存在著較大區別，將這幾種績效管理方法實現有效結合，對于增強企業管理效益具有重要意義。

目標管理法主要是將企業的總目標進行逐層分解，并實現整體性管理，將企業管理的工作內容目標化作為其核心內容，根據企業的組織目標來確定指標類型，設置5個以下的指標，同時指標在時間維度上不能夠超前或者滯后，指標之間不存在關聯性，相互獨立，工作量較小，較易操作，結果的準確性較好，對于企業組織結構以及職責分工具有影響，適用于以目標作為管理導向，市場化程度比較高的企業，優點是具有明確的目標，參與式管理，雙向溝通，有效凝聚員工的向心力，對于改進和提升企業組織結構及職責分工具有積極意義，而且費用相對較低、實用性強，缺點是難以制定合理的目標，目標的數量較少，在修正企業目標時不夠靈活，所耗費的時間較長。在使用時應當注重評估工作的定期性，避免對管理指標一味地具體量化。

關鍵績效指標法是基于企業戰略目標自上而下地逐層分解企業的關鍵成功因素及KPI，將設定科學合理的企業績效指標作為核心內容，指標類型包括成本、質量、數量、時限等，指標數一般可以設置5-8個，而且指標在時間維度上不能夠超前也不能夠滯后，指標之間相互獨立，不存在關聯關系，工作量較大，較難操作，結果在準確性上較好，對于企業流程的關鍵環節具有影響，適用于以戰略作為企業管理導向，關鍵的績效指標能夠衡量的企業，優點是能夠實現企業過程指標及結果指標的有機結合，能夠協助企業管理層關注到對績效產生影響的各種因素，有助于及時發現問題并采取相應的措施，缺點是對于部門績效相互之間的關聯關系、企業組織戰略在實施過程中的相互關系不夠重視，對于短期與長期績效之間的平衡關系也沒有明確的指標，在使用這一績效管理方法時需要全面評估管理指標，并對績效指標留下未來的超越空間，清晰表達評估結果，有效審核管理指標。

平衡計分卡主要也是基于戰略目標，分層次地單獨設置各級BSC，它的核心內容是企業戰略目標的實現和優化，將內部課程、財務、顧客以及學習與發展作為管理指標類型，一般設置15至20個管理指標，在指標的時間維度設置上可以超前也可以滯后，而且不同指標之間相互關聯，工作量極大，較難操作，結果在準確性上較好，對管理系統具有重要影響，適用于具有比較完善的企業信息管理系統，對于戰略導向，存在較大競爭壓力的企業，優勢是可以綜合地反映企業的短期及長期目標，財務及非財務目標，超前與滯后目標，內部與外部等多個方面的綜合企業績效情況，這對于企業員工的成長發展具有較大的益處，缺點則是成本較高，可操作性較差，對于企業管理的具體指標在設置、確定以及分解等各個方面都沒有明確的想法及思路，在使用這一管理方法時要注意調動企業管理高層參與的積極性，實現上下良好溝通協調，避免單一化的使用目標，同時將激勵跟評價結果有機結合在一起。

360度績效管理的基本思路是實現評價的多角度，保證結果的全面、公正，多角度地對企業員工績效進行反映，在設置指標類型時通常會考慮個人以及組織的職責分工，按照企業組織的實際情況來確定指標數，在績效管理指標的時間維度上不能夠超前或者滯后，指標之間不存在關聯性，相互對立，工作量較大，較易操作，結果在準確性上好，能夠對工作關系、組織凝聚力產生影響，適用于企業的組織結構不扁平，而且企業各個部門之間具有比較多的經濟業務往來的企業，優點是誤差較小、角度全面，能夠實現全方位覆蓋，而且在發現企業職工優點和缺點方面較為方便，企業職工能夠有效參與到企業的績效管理中，對于企業員工的健康發展和成長極為有利，但是也存在著一些缺點和不足，如在收集和整理相關數據時成本較高，企業績效的考核者在評價分析時常常難以實現統一的標準，這就使得績效考核對于考核人員的整體素質及專業技能提出了較高的要求。在使用這一方法時要保證自上而下地全面使用，而且不能將其作為管理中的懲罰工具，對于相關管理人員需要進行專業培訓。

企業績效管理綜合模型構建

企業績效管理模型的構建要符合我國企業日常管理的實際情況以及我國的市場環境，這就需要在熟悉國內外企業績效管理研究現狀的基礎上，將相關的績效管理理論應用到企業管理實踐中，以此來作為企業建立績效管理綜合模型的基礎，并將不同的績效管理方法進行比較，分析我國企業績效管理目前存在的問題與不足，有效發現問題存在的原因，提出針對性的建議措施，比較各種模型之間的優劣勢，對企業績效管理模型進行重新整合和設計，將其應用到企業管理實踐中。

企業績效管理綜合模型要完善和改進我國現有的績效管理方法，并積極、有效地結合我國企業實際，在成長性、實用性、科學性、溝通性等原則的前提下，重點關注人與事，同時將過程與結果兩者有機結合在一起。落實企業的各項組織目標，對企業各個崗位進行必要分析，設定關鍵的績效管理指標，并根據管理需要分類設置企業績效管理定量指標及企業績效管理定性指標，這樣既能夠對企業的工作產出與目標等進行量化，同時還能夠對企業管理的職能等進行定性具體描述。

另外，還應當確定智能特征與工作產出，強化管理考核具備客觀性及針對性特征，對于不同的考核目標采用不同的考核管理辦法，明確績效管理考核標準，科學管理相關影響因素，對績效管理的結果及時反饋和分析，并實現有效改進和糾正，切實提高績效管理綜合模型的有效性。

企業建立績效管理綜合模型時，需要盡量將各項管理工作跟企業的整體目標相協調，實現一致，兼顧到企業管理的工作內容和性質，企業績效管理綜合模型的具體步驟和流程包括以下幾個方面：

首先，準備工作階段。在這一階段，管理者需要制定企業管理目標，明確各級組織的目標，實現企業的整體戰略目標轉化為各級組織的分目標，同時確立企業的短期、中期、長期目標，并在這一基礎之上建立整體的目標框架體系。同時分析企業組織內各個崗位的性質和內容，完善各個崗位的工作性質、工作目的、工作流程以及隸屬關系等，實現工作的合理科學規劃。

其次，設計實施階段。在設計實施階段，要充分發揮關鍵績效指標法的優勢，針對具體指標設置標準，分析影響指標取舍的各種因素，根據定性指標以及定量指標的劃分來科學設置績效管理指標。這就要求管理者在設定各類指標時應當設計出績效指標初步方案，并充分論證和討論，最終合理設置定量及定性指標。在這之后還需要設置各類指數的權重，依據指數的重要程度賦予其特定的權重值。

再次，考核匯總階段。績效考核就是要對員工在某一特定時間內所做出的貢獻進行科學評價，是企業績效管理的重要環節，在這一階段可以有效借鑒360度績效管理的方法，豐富考核信息，提升考核的可信程度和客觀程度。并對績效考核進行績效診斷，通過比較分析找到關鍵點和突出問題，及時有效改進，實現預期目標（見圖1）。

最后，反饋改進階段。在這一階段，核心工作是協調溝通。通常情況下這一環節相對薄弱，管理者可以通過反饋面談、年度檢討以及績效輔導等手段來進行，以此來增強績效考核的效果，提升績效考核的時效性。

結論

績效管理是現代企業進行科學管理的基礎環節和有效手段，良好的企業績效管理對于保障企業長期健康有序發展具有重要意義。企業管理者應當結合企業自身實際情況，合理評判企業經營環境，對于已有的企業績效管理方法進行合理整合及優化，以此逐步建立一整套系統、全面、科學的企業績效管理體系，并通過將企業的發展目標與績效管理有機結合，從而提升企業績效管理的效率和效益，為企業在日益激烈的市場競爭中站穩腳跟提供強大支持。同時企業在建立績效管理綜合模型時應當確保模型能夠充分發揮戰略功能、管理功能、開發功能、溝通功能及激勵功能，有效把握企業績效管理的重點和實質。只有這樣，才能確保企業組織目標的順利實施。

參考文獻：

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2.黃培倫，黃 ，陳健.企業內部服務質量、關系質量對內部顧客忠誠的影響機制：基于內部營銷視角的實證研究[J].南開管理評論，2008（6）

3.馬鵬，張威.組織氛圍視角下的企業內部服務質量測評維度及影響機理研究[J].華東經濟管理，2008（11）

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5.張同健.我國星級酒店業內部營銷效應實證研究[J].湖州職業技術學院學報，2008（2）

6.徐哲.服務利潤鏈理論及其應用[J].企業改革與管理，2008（6）

7.姚唐，黃文波，范秀成.內部營銷視角下飯店員工忠誠度研究[J].旅游學刊，2008（5）

第2篇

1、xx鎮“大聯動”工作領導小組

領導小組由鎮長擔任組長，政法委主任、分管副鎮長擔任副組長，成員為各職能部門負責人。

2、xx鎮“大聯動”工作中心及功能組

xx鎮“大聯動”工作中心，由**同志任主任，**同志任副主任。中心設在xx鎮城市綜合管理事務中心，聯系電話：**。中心由7個功能組組成，由分管副鎮長負責全面協調。

二、街面網格化管理

（一）網格覆蓋

根據本鎮實際情況，統籌地理位置、人口分布、工作難易程度和各支協管隊伍實際情況等客觀因素，將全鎮劃為7個大巡管網格責任塊，再細分成若干個小網格，由市容城管力量和治安巡邏力量負責每個小網格；各大小網格明確一位責任人，同時編制轄區網格力量分布圖，按圖統一指揮各網格板塊管理力量協同巡管。

街面網格化巡管力量由市容城管力量、治安巡邏力量及各職能部門重疊組成。市容城管力量由9支隊伍組成，其中體制內隊伍4支，包括鎮城管中心城管隊員、城市監察分隊隊員、市容協管員、城市網格化監督員；市場化隊伍5支，包括城管公司、道路保潔、車輛停放管理、黑色廣告處理、綠化養護。治安巡邏力量2支，分別為各派出所巡邏民警和各派出所社保隊員。職能部門包括：工商所、食品藥品監督所、衛生監督所、房管辦、城市監察分隊。

（二）職責對接

白天以城管力量為主，綜治力量為輔，牽頭單位為城管中心。主要職責包括：部件（街面、門面、立面“三面”管理）和事件（亂設攤、亂倒垃圾廢物、亂貼黑色廣告和跨門營業“三亂一跨”和違章搭建等行為）的管理，兼顧搜集無證無照、非法行醫、違章搭建、群租、地下工場等違章違規信息以及違法犯罪活動線索，扭獲現行犯罪嫌疑人等。

夜間以綜治力量為主，城管力量為輔，牽頭單位為綜治辦和各派出所分管副所長。主要負責轄區內夜間的治安和穩定工作，兼顧管理亂設攤、亂堆物、跨門營業、亂倒渣土、夜排檔、亂張貼、亂停車等行為，必要時可通報城市監察分隊。

（三）工作銜接

1、時間連續。城管力量主要工作時間為6:00—22:30，治安巡邏力量主要工作時間為22:00—次日6:30。其中每早6：00時—6：30時、晚22：00時—22：30時為巡邏交接時間（各責任網格可根據條線工作實際自行安排上下班時間），要求在指定地點（如平安崗亭）完成交接工作，辦結交接班手續，實現24小時無縫銜接。早6：00時、晚22：00時為責任交接界點。

2、問題聯治。巡管人員對于街面出現的刑事案件、治安案件、以及其他難以解決的事件，要采取措施及時阻止事態嚴重化，在第一時間通知網格責任民警或撥打“110”，及時匯報鎮“大聯動”工作中心，由聯動工作中心調度力量迅速處置。對應網格的民警、輔警及其他網格人員必須服從調度，及時就位，及時處理。巡管工作人員發現違反城市管理及其他違法違規行為時，可按規定程序進行處理，如超出職能范圍，可先對行為人進行管理，暫扣物品，出具由聯動中心開出的《xx鎮“大聯動”執法移交單》，24小時內移交城管、工商、食品藥品監督、衛生監督、房管、城市監察等執法部門，各執法部門接收后必須依法進行處置。

3、協調溝通。建立聯席會議制度。定期通報信息，討論和分析市容、治安等方面的熱點、難點問題，共同提高街面巡管工作的針對性和有效性?！按舐搫印惫ぷ黝I導小組每月一次，版塊層面每季度一次，各責任小網格每周一次。通過聯席會議及時溝通情況信息，分析工作進展情況和存在問題，研究部署下一步工作重點。建立投訴協調機制。針對網格化巡管工作所引發的投訴，由矛盾調解組全面負責處理，定期在聯席會議上通報給各成員單位。

4、信息流轉。巡管工作人員根據網格內的具體工作實際，填寫相關信息表，及時準確地將各類信息上報至網格負責人，由網格負責人逐級上報至鎮聯動中心進行處理。重要信息和各種隱患信息要即時上報，相關部門及網格責任人必須保證信息上報流轉渠道暢通。

5、教育培訓。在實行隊伍整合以后，根據城管及治安巡邏力量的工作職責，由聯動中心有針對性地制訂專題培訓工作計劃，加強對巡管員的技能培訓，提高網格化巡管員的職業素養和管理能力。

（四）考核激勵

在鎮“大聯動”工作領導小組的領導下，成立考核領導小組，制定考核細則（附件5），負責各大網格考核的協調工作。

“大聯動”工作的考核以“條塊結合、以塊為主”為原則，逐步由組織考核向社會考核轉變?？己藘热菀c責任塊的工作內容吻合，同時以獎為主，建立激勵機制。

三、小區網格化管理

（一）網格對接

以居（村）委會為網格單元,轄區內共分為54個責任塊，其中居委責任塊51個，行政村責任塊3個。每個責任塊根據小區或村民小組戶數和人員實際，分為若干小網格。主要整合10支隊伍，分別為：社區民警、社保隊員、綜治社保隊員、社區綜合協管員、就業援助員、社區助殘員、物業保安、房屋協管員、文化協管員、公益保潔員。

（二）工作職責

1、采集信息：集中收集、整理、分析小區內下列各類基礎信息，認真填寫《xx行區城市綜合管理基礎信息采集表》，并錄入信息平臺。

人口信息：包括基本人口信息、來滬人員、特殊人群（老弱病殘孕、統戰人士、少數民族以及刑釋解教、吸毒人員等）、就業情況等；

房屋信息：包括房屋租賃、居改非、人戶分離、違章搭建等；

環境信息：包括衛生環境和治安環境。

2、排查隱患：根據xx行區社區平安趨勢評估的10大內容，定期對各類不穩定因素、不安全隱患進行排查。

3、信息上報：由居（村）委主任在現有的工作隊伍中指定一名信息員，梳理匯總各類信息，統一上報至鎮綜治工作中心，地址：**，電話：**，政務網郵箱：鎮綜治辦──綜治工作中心。常規信息一周一報，重要信息和各種隱患即時上報。

（三）運行機制

1、居（村）委主任負責管理小區網格化隊伍，在打破行業壁壘、整合隊伍的基礎上，強化居（村）委條線干部和網格化成員的合作，協同完成基礎信息采集工作。小區、行政村網格化巡管工作實行每周例會制度，會議由居（村）委主任主持，各條線互通信息，對接和協調工作；

2、實行“統分結合”的工作方法，在共同完成信息采集工作的基礎上，由條線負責人承擔信息整理匯總和上報工作。

第3篇

關鍵詞：綜合計劃管理；發電企業；實踐

作者簡介：蔣楠（1983-），女，上海人，中國電能成套設備有限公司，經濟師。（北京 100080）

中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：1007-0079（2013）26-0161-02

在現代企業管理中，企業要獲得良好的管理效益，就需要采取高效的管理方法與手段。綜合計劃管理作為現階段我國發電企業管理的中心環節，其主要目的是對企業生產經營活動進行通盤的統籌規劃及安排。因此，綜合計劃在發電企業的管理中具有綱領性和指令性的意義。它是對發電企業各項計劃的平衡管理，以保證各項計劃的有效落實和執行，提高管理效益。可見，綜合計劃管理重在對發電企業全局性問題與各項計劃的優化組合進行協調與控制。伴隨著我國電力企業管理體制的改革，發電企業也同樣面臨著市場競爭，因而如何運用綜合計劃管理手段，提高企業管理效益，具有十分重要的現實意義。

一、綜合計劃管理內涵的解讀

1.何謂綜合計劃管理

計劃本身就是決策，計劃的意義在于預先考慮，要做什么，何時、何地去做，該怎么去做這一系列的問題。[1]盡管計劃不能準確地預測將來的結果如何，但沒有計劃的工作，只會使工作放任自流。綜合計劃是在充分考慮了企業發展戰略及規劃的前提下，從企業發展中各種現實條件出發，來確定企業的年度經營目標及如何實現這一目標的安排。

發電企業作為電力生產經營性企業，其綜合計劃管理不是簡單地將各項計劃進行匯總和綜合，而是從本公司的全局出發，對公司今后一年中各類計劃及其執行情況進行全程管理的一項工作，從而實現對各項任務指標的合理分配，資源的優化配置，提高管理效益。

2.綜合計劃管理內涵

從現代企業管理實踐來看，綜合計劃管理內涵至少涵蓋了以下三個方面：首先，綜合計劃管理是一項系統工程。綜合計劃管理是企業發展戰略、資源配置、生產經營活動等結合的完整體系。綜合計劃管理的實施，必然有相應的方案和措施來改進與提高績效。綜合計劃管理不能等同于完成任務，而是應注重達成績效目標的過程。其次，綜合計劃管理堅持科學發展，體現以人為本的理念。從管理的最終目的來說，綜合計劃管理的實施，就是要實現企業的科學發展，并且這種發展最終依靠“人”（企業員工）的因素來得以實現。因此，綜合計劃管理的實施，強調計劃的合理性和科學性，體現對員工的尊重，激發員工對工作的熱情和積極性，充分調動員工主動參與到計劃工作中來，共同為企業發展目標而付諸行動。最后，綜合計劃管理是管理者與員工關于工作目標和標準的契約。綜合計劃所制定的績效目標和要求，實質上是管理和員工之間形成的一種契約。計劃階段就是管理者和員工之間的雙向溝通，對于達成的共識，員工需要在接下來的一年當中對自己的工作目標付出行動。因而綜合計劃管理目標的設置是通過層層分解到員工，使員工目標與公司目標保持一致，以力求產生最佳管理效益。

二、發電企業綜合計劃管理的實踐分析

1.綜合計劃目標管理

綜合計劃是以企業發展戰略和規劃為指導，對主要計劃指標進行綜合平衡、協調優化后形成的公司年度計劃目標和實施方案。發電企業的綜合計劃目標是促進公司集團化運作、集約化發展、精益化管理、標準化建設，加快推進公司發展方式，實現公司又好又快發展。

2.管理機構與職責劃分

（1）管理機構。綜合計劃管理工作的開展，需要高效的管理機制，并通過具體的管理機構和部門來實現各項工作開展和有序進行。因而發電企業應以企業負責人掛帥，由各部門負責人為成員，成立綜合計劃領導小組及工作機構，并對相應的職責和權限做出相應的劃分。

（2）職責。管理機構主要是從計劃管理的全局性工作出發，來協調相應的工作。筆者認為，發電企業應根據本企業的實際情況做出相應的調整。比如歸口管理部門、專業部門可以設立綜合計劃管理專職崗位，負責全局的綜合計劃日常管理工作。如何分工將直接影響到計劃的執行力和管理效果。

3.綜合計劃的內容和指標體系構成

（1）主要內容。從發電企業綜合計劃管理的實踐來看，其內容主要包括兩個部分：綜合計劃報告和綜合計劃附表。綜合計劃報告主要由上年度的執行情況和分析，本年度的市場預測、指導思想、編制原則、計劃目標和相應措施等組成。在報告中涉及到投資及資金支出的基建項目、研究開發、股權投資等內容需要有專項計劃書，對其進行評估并提出相關建議。綜合計劃附表是綜合計劃目標的具體量化，包括本年度綜合計劃指標預計完成、下年度計劃指標建議，是編制綜合計劃的依據，涵蓋全部綜合計劃指標。

（2）指標體系構成。綜合計劃指標體系的構成包括以下四個方面：企業發展指標：新增、減少和期末生產能力，核準開工和在建規模，固定資產投資；生產經營指標：產品產量、產品銷售量、營業收入、原料價格、利潤總額、期末職工總數、全員勞動生產率；資產質量指標：資產總額、流動資產周轉率、凈資產收益率、資產負債率、經濟增加值（EVA）；節約環保指標：萬元工業增加值能耗、綜合廠用電率、供電標準煤耗率、水電廠發電耗水率、鋁產品氧化鋁單耗、鋁產品綜合交流電耗、二氧化硫減排、煤炭回采率、碳交易。

三、發電企業綜合計劃管理實踐中有待改進之處

通過近年來的實踐積累，發電企業在開展綜合計劃管理工作中已取得了良好的成效；同時，綜合計劃管理體系和工作流程日趨成熟。但隨著電力企業管理體制改革的深入推進，企業現階段在綜合計劃管理中應進一步提高預見性、準確性、調控力和執行力。這就對發電企業綜合計劃管理中管理理念、管理方式、管理范圍和管理質量提出了更高的要求。當前發電企業綜合計劃管理中存在的不足主要表現在以下幾個方面：

一是綜合計劃的廣度問題。綜合計劃管理本質上要求對發電企業生產經營活動實施全覆蓋、全介入、全監控，但實踐中往往廣度不夠。比如存在有些專項工作計劃沒有納入綜合計劃統一管理的情況。二是綜合計劃的深度問題。綜合計劃管理重要目標之一就是要提高精細化管理水平。但當前發電企業在實踐操作中，仍存在“分頭編制、簡單集成”、“重獨立、輕協作”等現象。[2]在指標的制定上也往往不夠細致，計劃指標的預見性和準確性較差。三是綜合計劃的監控約束力不強，計劃管理基礎不到位、分析監控跟不上精準管理的需要。四是綜合計劃管理沒有實現常態化。綜合計劃管理在企業內部發展不平衡，和業績考核、全面預算管理等工作銜接不夠緊密。

四、深化發電企業綜合計劃管理的相關建議

1.加強專項計劃與綜合計劃管理之間的協調與融合

發電企業作為電力生產經營性企業，其綜合計劃管理不是簡單地將各項計劃匯總和綜合，而是對企業全局性問題與各項計劃的優化組合進行協調與平衡。從實踐經驗來看，各專業計劃對綜合計劃編制的合理性、是否符合公司發展戰略，都會產生直接的影響。因此，這就要求在組織編寫各專業計劃書時，計劃管理部門應結合公司年度發展思路、主要目標，將專項計劃統籌于綜合計劃目標之中，細化專項計劃編制，以實現專項服務于綜合，優化配置各種要素的目的。從而使專項計劃和綜合計劃相輔相成、融會貫通。

2.建立起綜合計劃管理的監督管控機制

為了確保綜合計劃管理的有效實施，提高各專項計劃的執行力，有必要建立企業綜合計劃內部管控機制，以監督各專業層面完成綜合計劃下達的預期指標。具體來說，這種監督管控的機制應從以下三個方面開展工作：第一，要對年度綜合計劃指標和目標任務進行測算，分解落實到各職能部門和專業部門，編制下達年度目標計劃，重大項目、重要工作、重大工程建設要納入發電企業重點工作計劃中，明確完成目標和考核標識，并細化到月，按月進行月跟蹤和評價，進行全面監督、評價和考核。第二，發電企業應落實各計劃管理目標的考核工作，形成部門季度和年度績效考核目標，通過對月度重點工作、綜合計劃管理的考核和管控，確保季度和年度績效考核目標的全面完成。[3]第三，以綜合計劃管理為手段，全面強化預算管理，加強資金項目費用使用管理工作，以綜合計劃管理來跟蹤資金流向、資金運作和資金周轉率，從而提高綜合計劃管理水平。

3.建立預算管理和綜合計劃統領經營工作的機制

鑒于當前發電企業綜合計劃管理只對經營結果進行統計、分析、評價的情況，筆者認為，有必要將綜合計劃管理延伸到經營過程和資本運作過程。因此，可以通過建立預算管理和綜合計劃統領經營工作的機制，以有效地實現項目計劃與資金預算直接關聯，確保計劃安排、項目實施、資金賬務和投資完成統計緊密銜接，避免實際施工計劃及工作量嚴重脫節、變動過大等問題。具體在實踐操作中，可以對資產經營過程中的各項費用進行預算，以實現成本費和資金入賬之間的均衡與穩定，避免年底“冒大數”的現象發生。預算管理與綜合計劃相結合的模式，對加強資產經營、工程進度、費用控制和指標值的控制力度，完善企業內部控制，提高發電企業生產經營績效，都將起到積極的促進作用。

4.加快信息化建設，提升數據信息的質量

在綜合計劃管理實施過程中，現代信息技術手段為提高管理效益提供了有力的支持。因此，要加快信息化建設。信息共享有利于提高數據質量，為管理工作中的決策提供及時、便捷的信息數據，從而不斷提高綜合計劃管理決策的合理性、準確性和可靠性。

五、結語

管理實踐證明，綜合計劃管理對促進發電企業發展，提高資產質量，提升經營業績和服務水平方面均發揮著十分積極的作用。隨著當前時代的發展，對發電企業綜合計劃管理在公司發展戰略、經營管理方式、管控能力、自身管理水平等方面提出的更高要求。這就需要我們具備與時俱進的意識，革新管理理念，提高工作效能，以更好地促進電力企業管理水平的提升。

參考文獻：

[1]韓俊雅.電網企業計劃管理的現狀分析研究[J].陜西電力，

2007，（2）.