績效管理的優(yōu)化范文

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第1篇

關(guān)鍵詞：公立醫(yī)院；績效管理；直接比例法

一、科室績效工資總量產(chǎn)生的直接比例法[1]

科室績效工資總量產(chǎn)生直接比例法的理論基礎(chǔ)來源于《醫(yī)院財務(wù)制度》關(guān)于預(yù)算管理“以收定支、收支平衡”的要求[2]，可以理解為醫(yī)院支出建立在收入的基礎(chǔ)上，每項支出都會占收入的一定比例。我們研究績效工資.也就是說績效工資占收入也應(yīng)該有一個固定的比例，這個比例是在醫(yī)院層面上預(yù)算，在科室層面上也同樣可以預(yù)算管理和預(yù)算開支比例[3]。因此， “直接比例法”的關(guān)鍵是比例的確定，比例的確定又依據(jù)于醫(yī)務(wù)人員的收入水平的確定。

二、優(yōu)化設(shè)計遵循的原則

（一）科學(xué)合理性原則

績效管理的設(shè)計要和管理層商討，深入了解該醫(yī)院現(xiàn)存的問題，明確醫(yī)院短期和長期的發(fā)展戰(zhàn)略，提出客觀、合理的解決方案，績效工資的設(shè)計要覆蓋整個醫(yī)療環(huán)節(jié)，客觀的評價每位員工的價值，將醫(yī)院的戰(zhàn)略規(guī)劃逐級分解，引導(dǎo)員工提高工作質(zhì)量，從而達(dá)到規(guī)范醫(yī)院管理，為醫(yī)院持續(xù)發(fā)展提供導(dǎo)向作用。

（二）公平性、公開性原則

績效管理要對每一位員工都一視同仁，在績效設(shè)計過程中，、動員、測算、征求意見等都應(yīng)該是公開透明的，讓全體員工都可以參與其中，員工的認(rèn)可和支持才能保證績效管理方案的順利實施，核算每個科室的成本利潤率和工作強度打分，根據(jù)結(jié)果綜合排名，作為績效管理優(yōu)化設(shè)計的參考，公平、公正的對待每位員工。

（三）可操作性原則

績效管理設(shè)計要符合醫(yī)院的現(xiàn)有狀況，具有可操作性和可行性，使用者易操作，盡量避免繁瑣的考核指標(biāo)，做到取數(shù)便捷，考核合理，結(jié)果評價簡單。

（四）分類設(shè)計原則

根據(jù)不同的崗位分工進(jìn)行設(shè)計，醫(yī)療、醫(yī)技、行政等都分開設(shè)計，醫(yī)護(hù)分開核算，重點是向關(guān)鍵科室、骨干人才傾斜，對于扶持科室也可以給予支持。

（五）激勵、約束原則

績效工資設(shè)計要充分調(diào)動大家的積極性，要有一定的薪酬刺激作用，同時也要將績效考核納入績效管理體系，考核結(jié)果直接與員工的晉升、獎罰掛鉤。

三、按照核算類別歸類管理

（見圖1）

四、醫(yī)院科室經(jīng)濟(jì)核算

（一）醫(yī)院績效工資總量的核算方法

對于醫(yī)院和科室績效工資總量都可以采用“直接比例法”，醫(yī)院設(shè)計好全院績效管理的預(yù)算比例，全院績效工資總數(shù)就可以根據(jù)該預(yù)算比例合理分配資金，然后把這個預(yù)算比例根據(jù)各個科室的工作強度、工作質(zhì)量、成本利潤率等因素細(xì)分到每個科室，確定科室的績效比例，科室每月按照績效管理的方法合理歸集收入，相關(guān)科室績效考核合格后發(fā)放。

（二）科室績效工資中收入的確定

（見表1）

因此，科室核算收入=門診、住院直接收入+門診、住院間接收人±科室間轉(zhuǎn)入轉(zhuǎn)出收支±其他費用-科室核算成本

五、科室績效工資核算中成本的確定

（一）科室衛(wèi)生材料的核算：按照科室每個月的實際領(lǐng)出數(shù)核算，只要領(lǐng)出就算科室成本，不管有沒有支出。

（二）后勤材料核算：指的是科室當(dāng)月從后勤倉庫領(lǐng)出的后勤物資出庫數(shù)。

（三）科室其他核算成本：低值易耗品、維修費、水電費、洗滌費、清潔費、消毒費、氧氣費、培訓(xùn)費等。

六、分崗位設(shè)計各群體績效工Y

根據(jù)不同工作崗位設(shè)置不同的績效管理單元：如臨床醫(yī)生組、臨床護(hù)理組、醫(yī)技組、門急診組、行政管理組等，績效工資要配合績效考核，根據(jù)各個群體的工作量、工作質(zhì)量、成本核算等指標(biāo)合理的拉開差距，突出績效管理的激勵作用，參考?xì)v史數(shù)據(jù)，合理設(shè)置科室績效比例。

（一）各科室醫(yī)護(hù)人員績效工資核算方法

1.醫(yī)生、護(hù)士都單獨核算，醫(yī)生組、護(hù)理組分別設(shè)置不同的績效工資比例，按照績效管理中核算收入的算法乘以相應(yīng)的醫(yī)護(hù)績效工資比例即為醫(yī)護(hù)的績效工資總額。

醫(yī)生（護(hù)士）績效工資總額=科室核算收入×醫(yī)生（護(hù)士）績效工資比例

2.特殊科室績效工資總額，如急診科，是一個公益性質(zhì)的科室，不能過于強調(diào)其收益性，它是每個醫(yī)院重癥病人最集中、搶救任務(wù)最重的科室，所以它的績效工資分配方案應(yīng)該重點設(shè)計，一部分是參照相關(guān)科室醫(yī)生、護(hù)士績效工資的平均數(shù)作為基數(shù)，這樣就避免急診科一味創(chuàng)收，造成截留病人的情況，另一部分是綜合考慮了急診收入、急診人次、收入院費用、績效考核等綜合指標(biāo)占比來核算。

（二）科室負(fù)責(zé)人績效工資的核算方法

核算科室管理人員主要是指科室的科主任和護(hù)士長，這個群體是醫(yī)院的核心人物，對一個科室的管理至關(guān)重要，院部可以重點考核科主任、護(hù)士長，由他們負(fù)責(zé)細(xì)化考核到所管轄人員，因此科主任、護(hù)士長的績效工資由院部統(tǒng)一核算，考核完成后發(fā)放，不在科室核算，科主任、護(hù)士長可以公平的對待每位醫(yī)生、護(hù)士，更加合理的制定科室內(nèi)的考核制度和方案。

科主任、護(hù)士長績效工資由兩部分組成：效益性績效工資和規(guī)模性績效工資，效益性績效工資與本科室醫(yī)護(hù)人數(shù)、收入水平掛鉤，按照人均倍數(shù)來核算，只有增加收入、節(jié)約成本、提高人均績效才能提高科主任、護(hù)士長的績效工資，從而間接提高科主任、護(hù)長的管理理念，規(guī)模性績效工資是考慮到科室的規(guī)模，所以給不同規(guī)模科室的管理者區(qū)別對待，規(guī)模和規(guī)模性績效工資成正比。

科主任（護(hù)士長）績效工資=科室醫(yī)生（護(hù)士）人均績效工資×醫(yī)生（護(hù)士）人均系數(shù)+科室醫(yī)生（護(hù)士）績效工資總額×績效工資總額系數(shù)

（三）管理人員和職能科室人員績效工資

中層管理人員的績效工資參照相關(guān)科室負(fù)責(zé)人的平均績效獎金，依次設(shè)置各個職務(wù)的績效工資系數(shù)，區(qū)別不同人員的績效工資，區(qū)別對待每個職務(wù)的績效工資，這樣也避免行政管理崗位高過臨床管理崗位，一般行政人員以核算科室護(hù)士的人均績效工資為基數(shù)，這樣就避免行政人員高過臨床護(hù)理人員，全院由相關(guān)科室績效考核后發(fā)放績效工資，為了激勵行政人員，可以在績效系數(shù)中考慮職稱、學(xué)歷、工齡等的附加系數(shù)。

七、結(jié)語

本績效工資管理體系由成立的績效小組和專家團(tuán)隊根據(jù)該醫(yī)院的現(xiàn)存問題和實際情況客觀的設(shè)計的，強調(diào)每個崗位的職責(zé)，使員工真切的感受到自己的努力對于醫(yī)院發(fā)展的關(guān)鍵作用，增強員工的自我成就感，但是目前大多醫(yī)院績效獎金模式還不是完全脫離收入的影響，因此還需要在強化績效管理的同時建立更適用的考核體系，并且隨著衛(wèi)生體系的完善，績效管理方案也要不斷隨之改進(jìn)和調(diào)整，與時俱進(jìn)才能推動醫(yī)院管理、醫(yī)療質(zhì)量、人才儲備、可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]曾忠銘.找準(zhǔn)績效工資分配的核心[N] .健康報，2011-07-ll（7）.

第2篇

【關(guān)鍵詞】 航空企業(yè) 績效管理 績效考核 優(yōu)化設(shè)計 提升策略

績效管理是企業(yè)保持長期穩(wěn)定發(fā)展的有力工具，也是企業(yè)文化和企業(yè)創(chuàng)造力的激發(fā)媒介。管理實踐表明要想不斷規(guī)范和提升企業(yè)管理，需要不斷優(yōu)化企業(yè)績效管理方案。目前各個行業(yè)中的各企業(yè)對績效管理越來越重視，然而，由于我國績效管理的研究及應(yīng)用起步較晚，目前不同行業(yè)的企業(yè)績效管理方案均存在不同問題，需要進(jìn)一步根據(jù)本行業(yè)特點進(jìn)行優(yōu)化升級。本文重點關(guān)注航空企業(yè)績效管理的優(yōu)化問題，以**航空公司N分公司為例，對其現(xiàn)有績效管理方案的現(xiàn)狀及存在的問題進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，提出優(yōu)化建議，最終以點帶面為其他航空企業(yè)績效管理方案的優(yōu)化設(shè)計提供參考。

一、？鄢？鄢航空公司N分公司績效管理的現(xiàn)狀與不足

1、？鄢？鄢航空公司N分公司績效管理現(xiàn)狀

有著較為完善的績效管理體系，其績效管理過程是根據(jù)分公司的總體工作目標(biāo)，結(jié)合崗位職責(zé)，對部門和員工的工作目標(biāo)、計劃、行為不斷進(jìn)行引導(dǎo)、跟進(jìn)、評估、激勵，使企業(yè)和員工價值不斷提升的循環(huán)過程。該公司當(dāng)前績效管理體系的評估范圍不包括二級正（含）以上的管理者及空勤人員，其余工作人員均被納入到上述評估范圍。

為了保證績效評估的執(zhí)行力度，該分公司成立了分公司、各大單位兩級績效考評委員會，該委員會成員由各級班子成員及管理人員組成委員會逐級對其下屬部門或個人進(jìn)行績效評估。直接主管對其下屬實行單頭考評，考評委員會負(fù)責(zé)督導(dǎo)工作、受理下級員工申訴、保存績效評估檔案。由人力資源部門負(fù)責(zé)制定績效管理的制度，對上述委員會實施提供培訓(xùn)及輔導(dǎo)，并對實施情況進(jìn)行檢查、監(jiān)督和指導(dǎo)。該公司績效管理的基本流程如圖1所示。

N公司績效考評采取按月評估，季度小結(jié)，年度考核的頻度實施，月度評估時間為下月實際工作日的第1至第5個工作日;季度小結(jié)的時間為下一季度第1至第10個工作日;年度考核時間為次年1月4日至1月25日。其績效管理根據(jù)考核對象的不同，可分為兩類人員。對這兩類人員分別采用不同的月度評估方法：第一類人員包括實職管理人員、生產(chǎn)技術(shù)人員、營銷人員等，他們的工作量能夠量化，采用以業(yè)績目標(biāo)考核為主（70%），行為目標(biāo)考核為輔（一般員工的權(quán)重為30%，如是管理人員為20%，另有管理目標(biāo)10%）的方法進(jìn)行評估;第二類人員主要是指機關(guān)一般工作人員（如黨務(wù)、行政等類人員），他們的工作量不易量化，采用以其主要職能（出主意、寫材料、檢查指導(dǎo)、辦事情等）考核為主，行為目標(biāo)考核為輔的方法進(jìn)行評估。

該公司注重對員工績效考核的反饋管理，根據(jù)其績效管理辦法，評估者有權(quán)在第一時間保證得知考核結(jié)果，結(jié)果要報上一級績效考核委員會和有關(guān)職能部門備案。在牽涉到員工排名時，在員工承諾繼續(xù)提高或改善績效的前提下，考核結(jié)果可以減小公示范圍，采取相對保密的方式。

2、N分公司績效管理辦法評價

根據(jù)上文對N分公司績效管理的現(xiàn)狀分析，可以對其績效管理體系做出如下評價。

首先，N公司的績效管理體系較為完整，具有自己特有的固定考核模式，屬于較為傳統(tǒng)的績效管理模式，十分注重于考核這一環(huán)節(jié)，定期對特定員工（該公司當(dāng)前績效管理體系的評估范圍并不包括二級正（含）以上的管理者及空勤人員）的工作績效進(jìn)行考核，雖然比較注重對績效考核結(jié)果的反饋管理，但對員工績效的監(jiān)督不夠到位，評估過程采用的方式不夠科學(xué)和客觀，此外這種傳統(tǒng)的績效管理模式側(cè)重于當(dāng)前績效的考核管理，對未來績效的測評和對組織發(fā)展缺乏有效的支持。

其次，N公司績效考核體系與公司發(fā)展戰(zhàn)略銜接不夠，作為航空企業(yè)，航空運輸安全是其運營管理的核心工作之一，也是企業(yè)整體戰(zhàn)略的核心戰(zhàn)略?？冃Ч芾響?yīng)該服務(wù)于公司戰(zhàn)略，通過有效的績效考核，能達(dá)到激勵員工潛力進(jìn)而更好的執(zhí)行公司戰(zhàn)略的目的。N公司現(xiàn)有的績效考核體系主要側(cè)重于對員工正常工作內(nèi)容的考核，激勵員工保質(zhì)保量完成企業(yè)正常工作內(nèi)容。其績效考核忽略了對企業(yè)特殊工作要求層面的考核，比如并沒有專門的安全績效考核，這樣無法保證員工清楚地知道企業(yè)對自己的期待和安全要求，從長遠(yuǎn)來說不能使績效管理體系緊密銜接企業(yè)特殊戰(zhàn)略需求。

再次，N公司績效考核手段和方式的科學(xué)性有待進(jìn)一步提高。通過前文介紹可以看到，N公司特有的企業(yè)性質(zhì)，決定了其選擇了傳統(tǒng)的績效考核模式，從上而下逐級考核的方式，這種考核過程往往忽略了員工的心理感受。這種具有專制主義特征的績效考核方式很大程度上削弱了績效考核的人性化特點，使得績效激勵效果大打折扣。此外這種考核方式往往受到考評者主觀因素的影響。

最后，N公司績效考核指標(biāo)設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)一致性不足，根據(jù)N公司現(xiàn)行的績效管理辦法，根據(jù)考核對象的不同，其采用了針對兩類人員不同的績效管理，針對第一類人員采用了量化指標(biāo)考核，第二類人員則由于工作性質(zhì)的特殊性，采用行為目標(biāo)指標(biāo)考核。該公司對兩類人員考核依據(jù)的劃分標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致了不同的考核評估手段，公司整體角度而言，不利于整體業(yè)績的提升，應(yīng)該著重考慮在考核指標(biāo)一致性前提下根據(jù)業(yè)務(wù)性質(zhì)的不同進(jìn)行權(quán)重設(shè)置。

二、？鄢？鄢航空公司N分公司績效管理體系的優(yōu)化設(shè)計

根據(jù)N公司現(xiàn)有的績效管理體系的現(xiàn)狀及存在相關(guān)不足可以看到，該公司績效管理體系存在進(jìn)一步優(yōu)化的空間，其原有的績效考核體系無法滿足企業(yè)未來發(fā)展的需求。本文結(jié)合當(dāng)前績效管理體系的最新研究結(jié)論，在肯定其原有績效管理體系的前提下，從以下幾個方面對其現(xiàn)有的績效管理體系進(jìn)行補充和完善，以期實現(xiàn)對其績效管理體系的重新優(yōu)化。

1、引入安全績效考核概念，強化公司績效管理體系與公司安全戰(zhàn)略的緊密銜接

安全績效是指為了滿足企業(yè)實現(xiàn)安全生產(chǎn)的目標(biāo)，將安全任務(wù)目標(biāo)落實到具體個人行動并取得可測量的安全結(jié)果的過程，此外，這也是對安全結(jié)果進(jìn)行評價和反饋的過程。為了實現(xiàn)管理安全、風(fēng)險和質(zhì)量的目的，安全績效應(yīng)當(dāng)可以測量。此外安全績效也是為了監(jiān)控企業(yè)已知的安全風(fēng)險并識別新的安全風(fēng)險，評估現(xiàn)有的安全計劃和政策是否適當(dāng)和有效，確定未來的安全管理優(yōu)先級，提供對潛在安全問題的早期預(yù)警。因此安全績效實質(zhì)上也是對風(fēng)險管理效果的管理和公司的安全作業(yè)水平的衡量。

安全績效的考核設(shè)計應(yīng)當(dāng)在明確企業(yè)安全責(zé)任的前提下進(jìn)行，根據(jù)企業(yè)安全作業(yè)的需求，設(shè)置恰當(dāng)?shù)陌踩冃繕?biāo)，并選擇科學(xué)合理的安全績效考核方法，比如，KPI關(guān)鍵指標(biāo)法、BSC平衡計分卡、指標(biāo)破解法和安全指標(biāo)積分法等。

2、在現(xiàn)有的績效管理體系中引入勝任特征模型，構(gòu)建基于勝任特征的績效管理體系

基于勝任特征的績效管理體系是一個注重過程控制的動態(tài)管理體系，其強調(diào)績效管理的動態(tài)化，可以實現(xiàn)績效考核過程的監(jiān)督輔導(dǎo)和持續(xù)有效的溝通，并能夠快速發(fā)現(xiàn)并解決問題。因此，該績效管理體系目前得到了眾多企業(yè)的青睞。目前，周雪艷（2014）在其研究中設(shè)計了一套切實可行的基于勝任特征的績效管理流程體系如圖2所示。

將勝任特征模型引入到績效管理體系并不是全盤否定傳統(tǒng)績效管理模式，它只是對原有的績效管理模式進(jìn)了內(nèi)容上的補充和完善，對原有的績效管理流程進(jìn)行了優(yōu)化，使其更為合理有效。同時也使績效管理工作更有明確性和針對性。更進(jìn)一步講，勝任特征模型在績效管理中的應(yīng)用，為企業(yè)績效目標(biāo)設(shè)定和員工培訓(xùn)開發(fā)奠定了良好的基礎(chǔ)，為企業(yè)有效地進(jìn)行管理體制改革和實現(xiàn)人力資本升值提供了一定幫助。

3、實現(xiàn)績效考核標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)的科學(xué)性、客觀性

績效考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)做到一致性、個性化和具體化?？己酥笜?biāo)應(yīng)該能夠?qū)T工的崗位職責(zé)進(jìn)行全方面多角度的衡量，指標(biāo)的設(shè)置應(yīng)該具有可操作性，逐漸由少變多、變?nèi)灰跀?shù)量上過多、過于繁瑣，應(yīng)實現(xiàn)考核指標(biāo)的簡潔化。

績效管理工作是一個循序漸進(jìn)的系統(tǒng)過程，太過繁瑣的考評指標(biāo)一方面加大了考評者的工作量，此外也使得難以區(qū)分各個考核指標(biāo)的權(quán)重。此外，指標(biāo)的設(shè)計上還要注意平衡性和可量化性，要實現(xiàn)最大程度的量化。針對N公司第二類員工的工作內(nèi)容的績效考核指標(biāo)不能量化的情況，要盡可能的細(xì)化，全面衡量、層層分解設(shè)置出科學(xué)的、關(guān)鍵的考核指標(biāo)，并將考核指標(biāo)量化到部門和個人。最后，考核評定者需要掌握指標(biāo)的提取和評價標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計方法，學(xué)會動態(tài)修正指標(biāo)的方法，實現(xiàn)科學(xué)、客觀的考核過程。

綜上所述，本文通過上述三方面，從理論上對**航空公司N分公司的績效管理體系進(jìn)行了優(yōu)化設(shè)計，在現(xiàn)實操作中，企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身現(xiàn)實，結(jié)合企業(yè)發(fā)展需求，不斷推進(jìn)自身績效管理體系的優(yōu)化，實現(xiàn)動態(tài)化的績效管理模式，這將為企業(yè)謀求進(jìn)一步發(fā)展注入動力。

三、航空企業(yè)績效管理的提升策略

通過對？鄢？鄢航空公司N分公司的績效管理體系的優(yōu)化設(shè)計為其他航空企業(yè)進(jìn)行績效管理體系的優(yōu)化提供了借鑒。盡管不同的航空企業(yè)都有著自己獨立的績效考評體系，但根據(jù)航空企業(yè)的性質(zhì)，整個航空行業(yè)的績效管理均存在不同的問題，因此，本文通過研究N公司的績效管理優(yōu)化過程，對整個航空企業(yè)的績效管理進(jìn)行了思考，并從以下幾個方面提出了航空企業(yè)績效管理的提升策略。

第一，提高管理者對績效管理重要性的認(rèn)識和重視。航空企業(yè)的國有企業(yè)性質(zhì)，決定了其特有的管理模式，因此，提高航空企業(yè)的績效管理水平，管理層對績效考核的重要作用的認(rèn)識水平起到很大作用。盡管多數(shù)企業(yè)管理者對員工的績效管理十分重視，但對績效管理于企業(yè)的意義和作用的認(rèn)識還需進(jìn)一步提升。當(dāng)前整個行業(yè)也存在績效考核流于形式的問題，如此一來，導(dǎo)致績效考評數(shù)據(jù)與事實不太相符。因此，管理者認(rèn)識到績效管理對企業(yè)的重要戰(zhàn)略意義，從微觀上而言，可以使考評結(jié)果真實地反映員工的工作效率，對工作效率不高的員工進(jìn)行有效督促，改進(jìn)自身工作的不足，宏觀角度來說能最大程度地發(fā)揮企業(yè)人力資源的效用，從而不斷提升企業(yè)的績效管理實效，更有效地促進(jìn)企業(yè)的整體運營和發(fā)展。

第二，績效管理應(yīng)以充分調(diào)動被考核者的積極性為目的。傳統(tǒng)的績效考核方法由于過多地強調(diào)同級員工之間工作能力的對比，因此一定程度上導(dǎo)致被考核者對績效產(chǎn)生抵觸情緒，如此基于績效考核設(shè)置的激勵薪酬制度無法有效的調(diào)動被考核者的積極性。本文中的N分公司的績效考核中雖然特別關(guān)注了對考核結(jié)果的保密性但其考核中主觀評定的因素較多，在很大程度上削弱了公司的績效激勵作用。為了改變這種情況，必須要改變績效考核目的，更加重視員工個體的自我發(fā)展，尊重每位員工，激勵員工進(jìn)行自我標(biāo)桿，自發(fā)尋找差距，通過肯定其成績，不斷激勵其提升自身的工作水平。這樣以來，能夠保證績效評價方法的激勵作用，為薪酬體系設(shè)計提供有效的支持。

第三，持續(xù)改進(jìn)，不斷提升績效管理水平。績效考核是績效管理中的核心工作?？茖W(xué)的績效管理應(yīng)當(dāng)是一種動態(tài)過程，根據(jù)企業(yè)發(fā)展的變動不斷改進(jìn)。隨著社會不斷進(jìn)步，航空運輸對經(jīng)濟(jì)發(fā)展的巨大推動作用越發(fā)強大，因此，航空企業(yè)應(yīng)著重關(guān)注員工工作效率的提升，這就需要航空企業(yè)持續(xù)改進(jìn)績效管理手段，不斷提升績效管理水平。實現(xiàn)動態(tài)化的績效考核模式，可以大大提高企業(yè)績效管理的水平，因此引入勝任特征模型，對實現(xiàn)構(gòu)建動態(tài)績效考核流程具有重要意義。

總而言之，要想提升我國航空企業(yè)績效管理的水平，需要領(lǐng)導(dǎo)提高認(rèn)識水平，加大重視程度，不斷規(guī)范和完善績效考核制度和體系，只有這樣績效管理才能達(dá)到應(yīng)有的實效，更好地促進(jìn)航空企業(yè)的發(fā)展。

【參考文獻(xiàn)】

[1] 王清晨：航空企業(yè)安全績效管理的探索與思考[J].特別關(guān)注，2014（3）.

[2] 周雪艷：基于勝任特征的績效管理流程體系設(shè)計[J].經(jīng)濟(jì)問題，2014（4）.

[3] 黃甜：企業(yè)薪酬管理與績效管理契合的路徑構(gòu)建[J].經(jīng)濟(jì)管理者，2013（10）.

[4] 張桂周：探究現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理與績效考核的有機結(jié)合[J].人力資源管理，2013（12）.

第3篇

關(guān)鍵詞：績效管理；考核；激勵；企業(yè)文化

企業(yè)績效管理是為實現(xiàn)組織的發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)，采用科學(xué)的方法，對企業(yè)整體績效、部門績效、員工績效等進(jìn)行系統(tǒng)計劃、檢測、考核、評估、診斷，通過持續(xù)不斷的溝通來充分調(diào)動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，改善員工和組織的行為，提高員工和組織的績效，提升員工能力和組織核心能力，從而實現(xiàn)績效目標(biāo)與員工發(fā)展的動態(tài)管理過程?？冃Ч芾淼膶嵤┎坏梢苑治龀鰡T工績效的根源、讓員工的績效得以提高，公司的目標(biāo)得以實現(xiàn)，而且還可以為培訓(xùn)、晉升、薪資管理和職業(yè)生涯規(guī)劃提供依據(jù)。如何優(yōu)化企業(yè)的績效管理，發(fā)揮好績效考核的激勵約束作用，要根據(jù)企業(yè)的實際情況，設(shè)計有可操作性的方案，才能達(dá)到預(yù)期效果。

1. 樹立全員績效意識

我們必須認(rèn)識到績效管理不只是人力資源經(jīng)理或人力資源部門的責(zé)任，要樹立全員績效意識，上至高層領(lǐng)導(dǎo)，下至基層員工，在績效管理過程中都應(yīng)該承擔(dān)相應(yīng)的績效管理責(zé)任。高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)親自參與到績效管理過程中來，而不僅僅只是做簡單的指示，應(yīng)多花一些時間思考績效管理過程中的問題，對績效管理系統(tǒng)的實施提供有力支持；直線管理者作為績效管理實施的主體，應(yīng)負(fù)責(zé)搜集信息，協(xié)助人力資源部門根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)制定出本部門的績效考核體系，并在績效計劃執(zhí)行期間負(fù)有指導(dǎo)與輔助員工的義務(wù)，通過與員工及時有效的溝通發(fā)現(xiàn)問題、解決問題；基層員工也應(yīng)積極主動地參與績效管理，使績效管理真正落到實處。

2.績效管理在程序上要做到民主、公正、公開

績效管理不但可以分析出員工績效的根源、讓員工的績效得以提高，公司的目標(biāo)得以實現(xiàn)，而且還可以為培訓(xùn)、晉升、薪資管理和職業(yè)生涯規(guī)劃提供依據(jù)。在制定、實施管理制度時，應(yīng)堅持民主、公正、公開的原則。如果一項決策給人以“程序上公正”的感覺，那么它就可能贏得員工的支持；如果決策是以損害組織利益為代價來滿足特殊群體的利益，則可能遭到員工的抵制。對各項管理規(guī)范首先要讓當(dāng)事人參加討論，共同制定，對制定好的規(guī)范要向所有員工公開，并深入人心，只有這樣才可能保證管理的公正性。另外，在執(zhí)行過程中要堅持公平獎罰的原則，做到獎罰分明。

3.完善企業(yè)的績效管理流程

一個完整的績效管理過程，不僅僅包括績效考核，而是包括：績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋等四個環(huán)節(jié)。企業(yè)在績效管理實施時，不僅要做好績效考核，更重要是要做好績效管理。通過績效管理不斷循環(huán)的整體，促使員工和組織績效水平不斷提高，實現(xiàn)員工個人發(fā)展和組織發(fā)展的“雙贏”。在編制績效計劃時，企業(yè)管理人員要充分與員工溝通，建立一個讓上下級都認(rèn)同的績效管理計劃，并就考核指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)重、考核方式等問題達(dá)成一致，使員工對自己的工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)做到心中有數(shù)。管理者需要既充分了解和傾聽不同員工個人的意見和想法，同時又要將企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)傳播給員工。通過溝通使員工充分理解，企業(yè)是員工個人利益實現(xiàn)的一個可信賴的支持平臺。對工作中業(yè)績不佳的原因坦誠的交換意見，并不斷尋求達(dá)成更高業(yè)績的方法，同時促使員工將個人目標(biāo)和利益與企業(yè)目標(biāo)和利益有機地結(jié)合起來，達(dá)到與企業(yè)共同發(fā)展的目的。

4.轉(zhuǎn)變績效管理觀念

為了保證企業(yè)順利推進(jìn)績效管理工作，企業(yè)的上上下下必須轉(zhuǎn)變觀念、明晰角色、各就各位。對企業(yè)高層而言，一個企業(yè)的績效管理體系能否獲得成功，關(guān)鍵就看高層是否有決心、有魄力去大力推進(jìn)。對企業(yè)中層而言，需要努力轉(zhuǎn)換他們的觀念，讓他們理解“磨刀不誤砍柴工”的道理，有效的績效管理可以有針對性的提升下屬的能力，能夠立竿見影的提升部門的業(yè)績，從而“利己利人”。對基層員工而言，通過績效考核和面談溝通，自己可以及時了解自己的工作在哪些方面做得不夠好，還可以如何改進(jìn)等等，從而讓個人的能力隨著績效考核的推行而不斷得到提高，員工和企業(yè)都將從此受益。

5.設(shè)計績效考核激勵機制，重獎勵輕懲罰

激勵是指激發(fā)員工的工作動機，調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，實現(xiàn)績效目標(biāo)。激勵對人的能力的發(fā)揮有極大的促進(jìn)作用，通過建立高效的激勵機制可以充分挖掘職工的潛能。受重視、被關(guān)懷，是每個員工內(nèi)在的特殊動機和需求。因此，激勵機制運用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個重要因素。為了使績效考核實施具有激勵性，在績效考核方案設(shè)計中，將員工的績效結(jié)果與其個人的薪酬支付相關(guān)聯(lián)，以及員工的晉升、降職、培訓(xùn)、未來的職業(yè)生涯發(fā)展掛鉤，使得員工的工作更具有活力和動力?！爸鬲剟钶p懲罰”是以人為本，從職工的實際需要出發(fā)，多采用表揚、加薪等“正面”激勵，創(chuàng)設(shè)滿足職工各種需要的條件，調(diào)動其積極性、主動性，激發(fā)職工的潛能，使之與物質(zhì)資源達(dá)到最佳整合，促進(jìn)績效。管理實踐中有一個行之有效的激勵原則——“使功不如使過”。它啟示人們：由感恩心激發(fā)出的忠誠遠(yuǎn)勝于由物質(zhì)利益激發(fā)起的忠誠。一個管理者若能寬以容人，舉賢薦能，不斷激發(fā)下屬的感恩心，他的周圍必定會人才濟(jì)濟(jì)，優(yōu)勢互補，成就一番事業(yè)。

6. 用企業(yè)文化指導(dǎo)績效管理

良好的企業(yè)文化能夠帶動員工樹立與組織一致的目標(biāo)，并在個人的奮斗過程中與企業(yè)目標(biāo)保持步調(diào)一致；能為員工營造出一種積極的工作氛圍，通過共享的價值觀念和相應(yīng)的管理機制，從而產(chǎn)生了一個合適的鼓勵積極創(chuàng)造的工作環(huán)境，對企業(yè)的績效產(chǎn)生強大的推動作用。因此要想成功地實施績效管理系統(tǒng)，以適應(yīng)急劇多變的競爭市場，最大限度地發(fā)揮企業(yè)的潛力，就必須致力于建設(shè)一種與企業(yè)的績效管理制度相融合的高績效企業(yè)文化。要建立高績效的企業(yè)文化，就要做到獎懲分明、鼓勵員工積極學(xué)習(xí)、創(chuàng)造一種良性競爭的工作氛圍、使工作豐富化、鼓勵承擔(dān)責(zé)任、為高素質(zhì)人才提供發(fā)展機會和有吸引力的工作環(huán)境，通過滿足客戶需求來保障股東利益。

總之，績效管理系統(tǒng)的建立與完善不可能一蹴而就，而是一個循序漸進(jìn)的過程。有效而恰當(dāng)?shù)目冃Ч芾?，能激起員工努力工作的積極性，從而激活整個組織。企業(yè)要倡導(dǎo)員工通過充分正確發(fā)揮其能力，為企業(yè)多做貢獻(xiàn)，實現(xiàn)個人的社會價值，真正實現(xiàn)員工與企業(yè)同成長，個人價值與企業(yè)績效共提高。

參考文獻(xiàn)

[1]李增；關(guān)于現(xiàn)代企業(yè)績效管理運行研究[J]；經(jīng)營管理者；2012年07期