績效考核的思考范文

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第1篇

[關鍵詞]企業員工 考核 績效

績效考核的結果可以影響到員工薪酬調整、獎金發放及職務升降、職業生涯設計等很多的切身利益。其最終目的是改善員工的工作表現，在實現企業經營目標的同時，提高員工的滿意度和未來的成就感，最終達到企業和個人發展的“雙贏”。

一、績效考核存在的問題

1.績效考核的正確理念沒有被員工認知

在很多企業，績效管理思想只被少數的中高層管理人員所掌握，沒有在基層得到很好的推廣，在執行過程中必然會出現很多的問題，并且有些部門會認為績效考核是人力資源部門的事情，與企業內部的其他部門無關。有的員工認為績效考核是企業尋找職工的錯處，為下一步淘汰員工做好鋪墊。因此大多數職工對績效考核比較抵觸，不愿意企業開展績效考核工作。從企業方面來講，沒有具體的數據表明實施績效考核究竟能使生產率、作業率提高多少，企業面對績效考核也有許多的疑惑。

2．績效考評角度單一

在人力資源的考評實踐中，往往是上級對下級進行考評，這樣不可以避免地發生由于主觀個人的偏見及個人的喜好以及某些主管有意壓制下屬而造成考評結果有誤差，一旦這種情況發生，會不利于員工在此企業的發展，甚至也會出現上下級的關系緊張。

3．無法克服的誤差

在績效考核理論中一直強調誤差的存在，不得不承認在實際運用中誤差一直伴隨著考核始終?？冃Э己说恼`差主要有以下幾種：

（1）隱藏性的人格假設。如果考評者進行績效考評之前就對被考評者的人格進行了分類（如是個敬業者，或者這個人是個喜歡偷懶的家伙）那么在績效考評中，他就會帶著墨鏡看人，導致評分的誤差。

（2）近期誤差。由于人們對最近發生的事情記憶深刻，而對以前發生的事情印象淺顯，所以容易產生近期誤差?？脊偻鶗鶕豢荚u人近一兩個月的表現來評判他一個季度或一年的綜合表現，從而產生誤差。

（3）光環效應。當考評者對員工的總體印象是以該員工的某些具體的特點如：相貌、聰明和某個事件作為判斷基礎，得出的結論往往以點蓋面、以偏蓋全。

4.績效考核結果與獎懲不對等

目前很多企業管理人員把績效考核當成是為了完成上級提出的任務和要求。因此，在考核過程中，工作態度不認真，考核形式單一化，草草走過場了事，之后將績效考核結果束之高閣。從總體上看，績效考核結果幾乎不會對被考核者最終的報酬和未來職位的升遷產生任何影響。獎罰的力度與績效考核結果不相符，對于績效顯著的員工不能給予相應的物質與精神上的獎勵，而對績效差的員工懲罰力度不夠，這樣必然導致員工工作積極性不高，從而失去了績效考核的目的。在對待考核結果上，一方面要保證公正、公平，另一方面還要從人性化的角度出發，充分考慮員工不同的氣質差異，采取個別溝通的方式，把績效結果反饋到被考核者，并幫助他們分析、查找結果好壞的原因，從而激發起被考核者重新崛起的希望，樹立搞好工作的信心，幫助他們和企業一道成長和進步。

二、對效績考核工作的建議

1．讓績效考核思想深入員工心中，消除對績效考核的錯誤認識

績效考核不能為考核而考核，考核是手段，而不是目的，如果考核不能激發員工發展并整合為企業成長，那我們考核的結果可想而知。企業主管若只想運用績效考核來控制員工，往往會令員工驚訝、反感和對抗?？梢酝ㄟ^和部門主管和員工的溝通，讓其了解績效考核的必要性以及能對他們產生什么樣的益處，對于部門主管，明白的告訴他，持續的績效考核，會提高本部門的工作效率和保持本部門的競爭力，進而小到對其個人，大到對公司都有益處；對于員工，要像他們灌輸一種獎罰分明、公平的理念，付出就會有回報。提供及時的幫助和指導，取消員工對績效考核的抵御情緒。

2．加強宣傳、培訓，適時溝通、獎勵

績效考核的設置初衷并不是企業對職工揮舞的“大棒”，考核的目的也不是為了拉大員工間的差距，而是發現職工工作的長處、短處，改進工作，提高效率。企業要加強考核者的相關知識培訓工作，讓考核者正確理解評價標準，了解在績效考核過程中容易出現的問題，避免出現考核誤差。當然，企業在進行績效考核工作時，要做到及時溝通，包括一些正式和非正式的溝通，如書面報告,會議、正事會談，當然要做到適時隨地的溝通，建議還是采用非正式的溝通。 客觀公正的評價一個員工，應該從上級、同事、下屬、多角度的進行考核，針對不同的崗位，以參照某一考評方的分數為主，其他考評方分數為輔，可以設置相應的權重，從而客觀、精確的進行考評。

3．讓績效考核評價體系成為價值創造與價值分配的中介

績效考核作用的有效性，這是一個根本性的問題。價值分配不僅僅包括物質的分配，也包括挑戰性工作崗位的分配、職位的晉升等。從現在的物質分配來看，主要有工資、獎金、福利津貼以及遠期收入。在工資方面，要充分讓個人的工作能力、績效在工資的組成結構占有合理的位置，并成為個人工資提高的主要因素。當然，更重要也是更主要的還是要加強工作本身的激勵，要不斷創造有挑戰性的工作崗位并將之賦給有創造、進取的高績效員工，給他們創造更大的職業生涯發展空間?？己嗽u價要真正成為企業組織內部價值分配的客觀、合理依據。

第2篇

__年各車間、部門實行目標管理和績效考核以來，取得一定成效，也從中得到一定的經驗積累。但在具體操作中，還有許多地方急需完善。因此20__年，人力資源部將此目標列為本年度的重要工作任務之一，其目的就是通過完善績效評價體系，達到績效考核應有效果，實現績效考核的根本目的。

良好的薪酬制度的實施就需要有良好的績效評價管理制度來保障。針對去年工作中存在的問題及不足，就今年績效管理工作如何開展提出一些個人的構想。

1、重新修訂績效管理制度。去年制定的績效考核管理的一些辦法，嚴格意義上來講還不能叫績效管理辦法，更多象是績效考評辦法，但在績效管理體系建設的期初，先從績效考評來摸索一些經驗，其作用是不可抹殺的，通過修訂，可盡量從績效管理的五個環節來完善公司的績效管理制度。

2、強化績效的工作職能。績效管理是管理者與被管理者之間，也就是考核者與被考核者之間持續溝通的過程。它跨越了個人能力和部門職能，所以需要有一個能夠統帥全局的管理機構——績效管理委員會來指揮、協調績效管理中的各項工作。強化其職能也就是應注重建立其有效的工作機制，而不是落實在一張紙上、一顆章上。

3、建立持續的溝通。溝通在績效管理中的意義不言而異，它始終貫穿于績效管理的全過程。但我們往往忽視了溝通，讓績效管理流于形式。應借助正式或非正式的溝通渠道，建立和諧、暢通的溝通過程。

4、進行績效管理的培訓。要很好的運行績效管理制度，前提就是應讓績效管理的每一個參與者，正確理解、掌握績效管理的意義及績效管理的方法，故此，學習、培訓是必不可少的。

5、績效管理各業務流程的設計構想

績效管理于90年代后期從西方國家引入我國，經過10多年的國內實踐，績效管理猶如“圍城”，沒做的企業都想去嘗試，而實施了的企業則大多感到困惑，甚至對績效管理失去信心。面對此尷尬局面，如何結合企業的情況去實施績效管理，需要有一個探索、逐步完善充實、更加貼近企業實際的過程。力求績效管理不生搬理論，盡量簡單易操作。我們有多年目標管理的實踐經驗，結合目標管理來設計績效管理，績效管理有了基礎，就便于實施。

（1）績效計劃。是確定部門或員工在考核期內應該完成什么樣工作和達到什么樣績效的過程?？冃в媱澮彩强冃繕说闹贫?，績效目標來源于公司目標或部門目標的分解及崗位職責，在沒有崗位說明書的情況下，個人的績效目標確定可以以公司目標或部門目標的分解及應完成的工作任務為基礎，有了目標就要設定完成目標的基本標準和優秀標準，實踐證明，當人們不需要對他所做的事情負責任時，責任等于零。

（2）績效實施與管理。是整個績效管理過程的中間環節，是完成績效目標的關鍵，這個過程的好壞直接影響著績效管理的成敗。這個階段的主要工作是：持續不斷的績效溝通和數據的收集和記錄。在過去的方針目標管理中，過多強調檢查，而忽視持續的溝通，也就失去提高績效、改進績效的有效時機。強化溝通及收集員工工作績效記錄，有了績效記錄，考核才有真實的依據，考核結果才會顯得公平。這個過程的工作結果產生溝通記錄表和績效記錄表。

（3）績效評估。是對部門或員工在考核期內工作業績的評價。根據績效計劃的建立方法，結合企業實際，采用目標管理方法，看是否達成期初的目標且達到什么程度。評價采用等級評定法，標準分為五個等級，卓越：工作績效非常突出，能創造新地解決問題，得到公司內部的一致公認；優秀：工作一貫高質量；大多數方面超出績效標準；良好：達到工作績效標準，稱職和需改進，在績效某一方面存在不足，需要進行改進；不足：工作績效水平總體無法接受，必須立即進行改進。建議今年的評價增加部門滿意度評價，部門內員工的評價結果與部門滿意度評價結果的一定權重關聯。評價人員增加下屬人員及外部客戶，合理設計設計各類評價人員的評價權重。

這個階段的工作形成部門績效評價表、部門滿意度評估表、個人績效評價表等。

（4）績效評價結果反饋與面談?？冃Х答伵c面談的目的是讓員工看到自己的成就和優點，了解主管對自己績效的看法，指出員工有待改進的方面，共同確定下一周期的績效目標和改進點。在過去的工作中，也往往忽視績效面談的工作，如果失去這個環節，績效改進與提高就沒有保障，績效管理的意義就被弱化。這個過程的工作產生績效改進計劃書。

（5）績效評價結果的應用?？冃гu價結果除了用薪酬調整、職位變動外，還要考慮用于培訓教育、激活潛力。

企業價值鏈涵蓋了價值創造、價值評價和價值分配三個方面，價值評價通過績效管理和評價來實現，而薪酬管理則體現企業價值分配體系。在價值鏈的循環中，通過完善、設備合理的評價、分配制度來激發公司員工的最大積極性、創造性，以此獲取企業價值的最大化。

第3篇

一、績效考核必須具有現實意義

1、以企業整體戰略目標為導向

首先,要建立“服務”的觀念。企業中的任何一項舉措都必須服務于企業、造福于員工、服從于企業的整體戰略目標而無一例外。其次,有效的績效考核是以目標為導向,就其目標而言是配合企業的目標而制定的,其所采用的資料應該是一般例行行業中可以得到的,而并非特殊準備的。

2、目標的設定應具有戰略性、規劃性、可操作性。

其一,人力資源工作是企業的一項戰略性工作,那么,我們首先就應該在思想意識上提升到戰略的高度。績效考核也是一樣,在目標設定的過程中,要站在公司整體戰略的高度上,不可只計較“一城一池”的得失。

其二,工作要有規劃性,在目標的設定上也是同樣。例如一個剛剛進行績效的企業,那么績效考核工作大體上可分為三個階段,第一階段,導入階段;第二階段,發展階段;第三階段,完善階段。導入階段,其目的多在于讓員工了解、認識績效。推進階段,其目的多在于讓績效促進增效。發展階段,其目的則多在于讓績效形成“規則”和“文化”。由此可見,由于目的不同,其目標也必然不同。

其三,首先,績效考核目標必須是具體和可量化的,這樣就使得目標清晰可見、有據可依。其次,績效考核的目標必須是可以達到的。例如績效考核項目應是在部門或員工個人的控制范圍內,而且可以通過部門或個人的努力來達成的。綜合以上兩點就是指績效目標的可操作性。

二、考核必須可以滿足各個層次的需求

要充分地意識到,考核并不是單獨地滿足某一層面的需求,而是服務于企業中的全體層面。而就企業的高、中、基三個層面而言,其所關注點可以用一個“利”字來代表。也就是說考核給他們帶來了怎樣的“利”。

1、高層之利――效益。

高層是企業中的決策層。企業是一個經濟載體,所以說企業最關注的就是“效益”。作為績效考核是與企業的直接效益緊密相連的。要想首先得到高層的支持,那么就要具有一定的高度,讓企業看到其所產生的直接利益。

2、中層之利――管理。

中層是企業中的管理層。作為企業中承上啟下的管理層,其所最看中的是你將給他的管理帶來怎樣的便利。而企業的任何一項管理實施的成敗關鍵則在于中層。那么,考核指標的設定就必須結合日常管理的內容,讓中層體會到績效為其日常管理帶來的便利。

3、基層之利――實惠

基層是企業中的操作層。作為基層,在企業的營運中產生直接收益。既然與利益相關聯,那么對于利益的增與減反應也就最為直接。在考核過程中,重點是要激發其能動性。如果尺度過低,基層是可得到實惠但企業就要受損失;如果尺度過高,基層根本沒有可能達到,沒有實惠而只有損失,則會出現一種消極抵觸的狀況。那么,也就是說尺度一定要設定在員工可達到范圍內。

三、考核標準的同一性

1、尺度統一

有效的績效考核的實質就是要尋找“一把尺子”,正確地使用這把尺子,就需要高、中、基三個層面:手中所持、眼中所見、心中所用的都必須是“同一把尺子”。而正是尺度的統一,才使得評測員工具有準確性和說服力,反之就會因尺度的不一致而導致判斷上的偏差,而正是這種偏差恰恰導致了很多績效考核“負作用”的產生。

2、崗位統一