電力項目論文范文

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第1篇

論文關(guān)鍵詞：項目類型項目管理現(xiàn)狀變革

1引言

隨著市場競爭的不斷加劇，電力項目的規(guī)模日趨擴大，新技術(shù)工藝的深入應用，專業(yè)分工的愈加精細，主管部門對項目在質(zhì)量、工期、投資效益等方面的要求越來越高。因此，項目管理的應用也由經(jīng)驗型的傳統(tǒng)管理轉(zhuǎn)變?yōu)榭茖W型的現(xiàn)代管理。努力實現(xiàn)管理思想的現(xiàn)代化；項目管理組織的現(xiàn)代化、管理方法和手段的現(xiàn)代化，為電網(wǎng)的發(fā)展提供新的理念，注入新的思想；大力開展項目信息化管理的實施與培訓，是使電網(wǎng)項目建設(shè)和管理再上一個新臺階的重要方法。

2電網(wǎng)項目特點分析

電網(wǎng)項目技術(shù)含量高，其特點和其他項目有所不同，電網(wǎng)企業(yè)的建設(shè)項目一般是隨負荷的增長、電網(wǎng)規(guī)劃的發(fā)展而制定的，具有前瞻性，項目的確立性強；其項目背景往往很清晰，規(guī)模、環(huán)境都很明了?？蛻粲秒婍椖恳话汶S其他項目而上，隨著投資主體的多元化，項目的確立性隨其他項目而定，其不確定性、隨意性較大。電網(wǎng)項目的類型比較多、規(guī)模有大有小、目標控制難度大，參與工程建設(shè)的單位和部門多，組織協(xié)調(diào)工作難度大，另外，工程建設(shè)文檔多而且復雜，存檔和查閱難度大，歷史數(shù)據(jù)難保存，決策支持的難度大。電網(wǎng)項目的前期準備工作量大、不可控因素多，并且與其它工作之間的依賴性也比較強。所以，在電網(wǎng)項目管理方面，急需要使用新技術(shù)進行變革和優(yōu)化。

3電網(wǎng)項目基本類型

3．1新建或擴建項目

電網(wǎng)工程項目嚴格說有兩類：一類是輸送電項目，另一類是變配電或換流、升壓站項目。電網(wǎng)也像其他項目一樣，有新建或擴建的項目。新建或擴建電網(wǎng)項目的多少、投資大小取決于國民經(jīng)濟發(fā)展對電力需求及電網(wǎng)項目規(guī)模的大小。新建電網(wǎng)項目一般是指根據(jù)電網(wǎng)發(fā)展規(guī)劃、電網(wǎng)安全需求和供電負荷需求而建設(shè)的項目?？紤]電網(wǎng)項目投資經(jīng)濟效益，往往電網(wǎng)項目在新建時根據(jù)負荷的發(fā)展情況留有一定的擴建余地，如主變壓器預留位置、進出線間隔等。在電網(wǎng)項目運行一段時間后，根據(jù)負荷發(fā)展需要在規(guī)?；蜻M出線間隔上新增加一些項目，如增加不同電壓等級的主變壓器，主變壓器增容，增加一個進出線間隔，新建一條輸配電線路等等。

3．2電網(wǎng)設(shè)備大修項目

電網(wǎng)設(shè)備大修是指供電企業(yè)在設(shè)備運行一定年限后，由于電場的作用、導體發(fā)熱、機械力或化學腐蝕作用及大氣條件影響等，引起設(shè)備部分配件磨損、老化、損壞等，使設(shè)備性能發(fā)生了變化，需對設(shè)備損壞、磨損的部分配件進行更換，恢復設(shè)備原有性能的檢修工作或按照反事故技術(shù)措施要求必須進行的項目。一般按照規(guī)定，供電企業(yè)每年都有不同程度的設(shè)備大修項目，這些大修項目一般都要經(jīng)過上級主管部門進行計劃的論證、審核和批準后才能實施。較常見的大修項目有：主變壓器大修、母線大修、變電架構(gòu)大修、鐵構(gòu)件防腐、接地網(wǎng)大修、線路防腐、桿塔加固、導地線更換等不同電網(wǎng)設(shè)施的大修項目。

3．3電網(wǎng)設(shè)備技改項目

電網(wǎng)設(shè)備技改項目是指供電企業(yè)的設(shè)備或設(shè)施在目前的情況下經(jīng)過技術(shù)論證，其性能指標不能滿足安全生產(chǎn)及運行可靠性要求或按照反事故技術(shù)措施要求，需對原有設(shè)備或設(shè)施進行更新或改造的項目。這類項目也像大修項目一樣，要經(jīng)過上級主管部門進行計劃的論證、審核和批準后才能實施。較常見項目有更換主變壓器、保護盤、直流盤、斷路器、電壓互感器、電流互感器、避雷器，更換或增加桿塔，更換新型導線、電纜等項目。

3．4電網(wǎng)科研項目

電網(wǎng)科研項目一般是技術(shù)人員圍繞供電企業(yè)安全生產(chǎn)、經(jīng)營管理、信息技術(shù)、基本建設(shè)等方面，為提高設(shè)備性能、電網(wǎng)安全、使用壽命、經(jīng)營管理水平而開展的創(chuàng)新或?qū)ｎ}研究工作項目。這類項目根據(jù)課題大小和方向的不同、投入資金多少、項目時間長短差別較大。

4電網(wǎng)工程管理現(xiàn)狀與發(fā)展趨勢

電網(wǎng)企業(yè)建設(shè)項目有新建項目或擴建項目，電網(wǎng)企業(yè)供電量的增長或電網(wǎng)安全可靠性與新建或擴建電網(wǎng)投入數(shù)量可以說相輔相成，供電量的增長離不開電網(wǎng)發(fā)展，反之，電網(wǎng)發(fā)展又促進了供電量的增長且又帶來了電網(wǎng)項目。

目前，電網(wǎng)企業(yè)對建設(shè)項目的管理主要仍是傳統(tǒng)的項目管理方式，盡管電網(wǎng)企業(yè)建設(shè)項目管理隨著整個建設(shè)領(lǐng)域改革不斷推進，但是近年來隨著電力需求的快速擴張，全國各地電力建設(shè)的規(guī)模和數(shù)量急劇增長。作為國家基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，電力建設(shè)必然面臨著更多的機遇和挑戰(zhàn)。

電網(wǎng)工程項目管理者要縮短與國際先進水平的差距，就必須從管理理念上強化工程項目管理，并利用先進的信息化技術(shù)輔助項目管理工作，從而促進電力建設(shè)工程整體管理水平的提高。通過信息化的手段，為建立現(xiàn)代化物流體系，從單純工程項目管理向供應鏈價值管理轉(zhuǎn)變，并為最終實現(xiàn)供應鏈的協(xié)同提供技術(shù)手段和支持。

5ERP系統(tǒng)中項目管理方式的轉(zhuǎn)交

5．l使用ERP系統(tǒng)前后對比

(1)使用ERP系統(tǒng)前雖然做了工程項目預算，但是沒實現(xiàn)對預算的控制。使用ERP系統(tǒng)后在SAP中將預算值分配到具體的WBS元素(成本核算單元)，設(shè)定預算控制參數(shù)，在實際發(fā)生值超出成本費用預算值后預警。

(2)使用ERP系統(tǒng)前是按工程項目進行核算，在項目決算階段才能夠清楚項目的每一項實際成本。使用ERP系統(tǒng)后在SAP中按照WBS結(jié)構(gòu)進行成本核算(實際發(fā)生的成本自動歸集到WBS)。

(3)使用ERP系統(tǒng)前項目信息沒有共享的平臺，使用ERP系統(tǒng)后在SAP系統(tǒng)中更新項目的形象進度，使各部門及時了解項目的進展情況。

(4)使用ERP系統(tǒng)前項目轉(zhuǎn)資靠手工完成，使用ERP系統(tǒng)后，項目轉(zhuǎn)資可以在很大程度上依靠系統(tǒng)自動完成。

5．2使用ERP系統(tǒng)后收益一

(1)成本費用預算可控；

(2)增強了核算的集成性；

(3)使核算結(jié)構(gòu)更清晰、明細；

(4)系統(tǒng)中提供報表，可實時了解項目上發(fā)生的費用及獲得的收入；

(5)建立了項目信息共享平臺；

(6)減少了項目轉(zhuǎn)資的工作量，提高了財務部門的工作效率。

6ERP系統(tǒng)對項目管理變革點

項目管理的設(shè)計原則主要體現(xiàn)在“工程信息管理專業(yè)化”、“項目轉(zhuǎn)資專業(yè)化”、“預算管理精細化”、“進度管理精細化”以及“采購管理精細化”5大方面。

6．1項目前期費用的管理一

目前，電力工程項目的前期費用是按照單個項目的模式進行管理的，即每個項目的立項前期費用，需要執(zhí)行單獨的事前控制和事后歸集。項目前期費用的處理采用內(nèi)部訂單的管理模式。當開展前期工作后，需要建立前期費用內(nèi)部訂單，并維護結(jié)算規(guī)則，將成本結(jié)算到前期費用科目上，用于前期工作的費用歸集，同時根據(jù)財務部追加的預算對內(nèi)部訂單進行預算控制。當項目成功立項后，要維護前期費用內(nèi)部訂單的結(jié)算規(guī)則，將前期費用結(jié)算到項目上。若項目未獲立項，則財務部將該前期費用轉(zhuǎn)為部門運營成本。

6．2立項前期文檔的管理

電力工程項目整個生命周期的各個管理環(huán)節(jié)，將產(chǎn)生出大量的項目文檔。例如在項目立項前期會產(chǎn)生項目建議書、可行性研究報告；立項后設(shè)計單位會出具初步設(shè)計報告等文檔。為了保證項目資料和信息的完整性，并為后續(xù)項目提供參考資料，需要以項目為單位規(guī)范地維護管理相關(guān)文件文檔，以便于相關(guān)人員進行后續(xù)的查詢和審閱。

基于以上特點，利用ERP系統(tǒng)中項目文檔附件和文本鏈接的功能，可以將各種文本格式(DOC，LWP,MicrosoftExcel，MicroosftPowerPoint，R仉script腳本和DMSLink等)的前期文檔和項目進行鏈接。為了便于項目管理者在系統(tǒng)中的查詢，將相關(guān)文檔與對應的WBS元素連接，例如：項目前期生成的文檔掛在項目架構(gòu)中的“項目前期”WBS元素下。

6．3概預算管理

6．3．1概、預算的控制

在ERP系統(tǒng)的項目管理模塊中建立了以概預算WBS為基礎(chǔ)的4—5層完整項目架構(gòu)模板，在項目中可以按需、多層的對項目總體和當年預算進行明細的拆分，并且由系統(tǒng)自動保存。并運用ERP系統(tǒng)中的自動容差控制功能，實現(xiàn)了系統(tǒng)根據(jù)審批通過的概算值對項目實際成本的發(fā)生進行自動控制的功能。此外，通過設(shè)置提醒功能，在概算使用超出一定百分比時，實現(xiàn)了自動提醒項目管理者的功能。

6．3．2模板功能

概算使用超出100％，系統(tǒng)自動顯示錯誤信息“預算超出額定范圍”，同時禁止所有的后續(xù)導致成本發(fā)生的操作；系統(tǒng)從概算中自動扣減已經(jīng)發(fā)生的實際成本，形成新的實際成本發(fā)生限制依據(jù)；合同被輸入系統(tǒng)時，自動校驗概算與合同金額，防止合同總體金額超概。

ERP項目管理中的項目成本控制機制將改變傳統(tǒng)意義上的由費用控制部門對已經(jīng)發(fā)生的費用進行事后比對的模式，而是將費用控制功能貫穿到整個實施過程中，實現(xiàn)全過程的控制，減少費用控制的被動性。

6．4物資采購管理

對于所有項目發(fā)生的設(shè)備采購都需有統(tǒng)一的規(guī)范可循，過程中所有的采購申請、采購訂單等系統(tǒng)憑證都設(shè)定必須填寫的相關(guān)內(nèi)容，記錄了明細的采購過程數(shù)據(jù)，要求采購過程做到精細化的過程管理，建立一套精準并且是實時動態(tài)的工程采購管理體系。

6．4．1采購申請和預留

采購申請中包含的信息有：物料編號、技術(shù)參數(shù)及技術(shù)規(guī)范(在物料未完全確定時，著重于技術(shù)參數(shù))、需求數(shù)量、需求日期、評估價格、項目編號WBS、項目聯(lián)系人等。而預留則相當于目前管理中的領(lǐng)料單，自動傳遞到倉庫，當倉庫對項目物資完成收貨后，倉庫管理員將根據(jù)預留對項目物資進行發(fā)貨處理，收發(fā)貨處理自動將項目的物資采購的實際成本記錄在對應的項目成本預留中包含的信息有：物料編號、需求數(shù)量、項目編號等。

6．4．2采購過程

項目管理人員通過手動輸入物料需求清單的模式，利用項目中掛物料組件的功能，將物料需求計劃中的設(shè)備，逐個或批量掛入項目，最終形成物料采購申請。

針對具備一定項目實施經(jīng)驗和項目管理模塊操作經(jīng)驗的單位，可以采用批量導人物料需求清單的操作模式，基于項目的設(shè)備清冊，在系統(tǒng)外整理好生成物料采購申請所需的信息，通過開發(fā)的程序一次性將設(shè)備清冊轉(zhuǎn)換成系統(tǒng)內(nèi)的采購申請。

物料采購申請經(jīng)過項目管理者的審批自動傳遞到物資采購部門形成正式采購需求。釋放項目產(chǎn)生物料采購申請后，同時自動生成項目預留。采購申請按集中，非集中采購規(guī)則，分別會由各級物資計劃人員處理，確定采購策略(包括執(zhí)行框架協(xié)議、招投標、定向詢價和直接指定供應商)，并由相關(guān)主管審批。各級采購人員將采購訂單通過接口及書面方式發(fā)送給指定供應商或社會供應商。

項目物資采購的全過程(既包括項目管理模塊的采購申請，也包括在物資管理模塊中的采購訂單及收、發(fā)貨過程)，均受到項目審批通過的概算控制，任何超概算的情況，系統(tǒng)將自動阻止其行為的發(fā)生。

6．5服務采購管理

電力工程項目實施過程中，存在大量的服務外包，其中包括施工合同、設(shè)計合同、監(jiān)理合同等等，為滿足服務外包業(yè)務的實際需求，在設(shè)計中實現(xiàn)了系統(tǒng)對服務合同管理的功能。通過系統(tǒng)中的一系列手段實現(xiàn)了項目合同的標準化管理，實現(xiàn)了合同金額管控，實現(xiàn)了合同實際完成進度與合同付款的匹配等功能。

ERP系統(tǒng)中對于服務款的支付方式包括：合同付款與完成進度及付款條件的匹配；合同預付款、進度款和質(zhì)保金的支付等詳細操作過程。根據(jù)簽訂的合同及付款條件，當完成一定合同工作量并符合付款條件后，供應商出具發(fā)票并提出付款請求。相關(guān)業(yè)務部門需要根據(jù)系統(tǒng)內(nèi)的相關(guān)合同信息，結(jié)合合同執(zhí)行進度的確認，根據(jù)階段性驗收提出支付申請，實現(xiàn)付款申請與合同實際完成情況的匹配。

6．6輔助轉(zhuǎn)資方案

作為資金、資產(chǎn)密集型企業(yè)，工程項目竣工后資產(chǎn)形成數(shù)量較多，決算工作過程比較復雜，周期也較長。為了提高電網(wǎng)工程項目的項目管理水平，改善工程項目特別是大型基建、技改項目的轉(zhuǎn)資過程，提出了輔助轉(zhuǎn)資的方案。目的就是充分利用ERP系統(tǒng)功能，將資產(chǎn)信息貫穿在項目實施整個過程中，最大限度建立起項目結(jié)構(gòu)和資產(chǎn)之間的關(guān)聯(lián)性，實現(xiàn)項目成本和資產(chǎn)價值之間的平穩(wěn)轉(zhuǎn)換。從而明確工程項目管理的各部門崗位工作職責，簡化費用分攤和轉(zhuǎn)資工作，實現(xiàn)快速、準確的決算過程。

第2篇

首先，在電力基建工程項目現(xiàn)場管理過程中，各相關(guān)機構(gòu)管理人員、工作人員應充分了解工程施工過程中工程質(zhì)量、工程周期等的主要特征，在工程的施工、工程的驗收等環(huán)節(jié)做好管理、協(xié)調(diào)工作。其次，工程管理人員應充分結(jié)合工程施工各階段施工管理內(nèi)容的差異，對現(xiàn)場施工人員做出適當?shù)恼{(diào)配，優(yōu)化施工管理體制，實現(xiàn)工程施工效率、施工質(zhì)量和施工效益三豐收。最后，工程管理人員應該對工程施工現(xiàn)場的施工復雜性做到心中有數(shù)，在問題產(chǎn)生時，能夠臨危不懼，從容應對。在施工過程中，所涉及的專業(yè)技術(shù)能夠全面了解，并應用到實際的施工作業(yè)中。

2電力基建工程項目施工現(xiàn)場管理存在的問題

目前，雖然我國在電力基建工程項目施工現(xiàn)場的管理領(lǐng)域取得了一些成效，但較世界發(fā)達國家之間仍有較大的偏差，仍存在很多尚待解決的問題，具體體現(xiàn)在以下幾個方面：

2.1管理人員施工技術(shù)不強在電力基建工程項目開展過程中，由于一部分管理人員的管理技能、系統(tǒng)分析問題的能力以及個人素質(zhì)的差異問題，造成在實際的工程開展過程中，不能及時運用新的施工技術(shù)，不能及時發(fā)現(xiàn)實際施工過程中出現(xiàn)的問題，也不能及時就施工過程中出現(xiàn)的問題做出相應的解決方案，這就導致施工現(xiàn)場問題的頻繁產(chǎn)生，造成工程質(zhì)量偏低、工程工時較長等一系列問題。

2.2施工設(shè)備換新、保養(yǎng)問題在電力基建工程項目開展中，會使用大量的機械來滿足工程開展過程中設(shè)備的需要。操作人員能否做到合理、有效的使用設(shè)備，是項目工程能否高效、高質(zhì)量完成的重要保證。但在實際施工現(xiàn)場，存在設(shè)備陳舊、頻出故障的問題，這就大大延長了施工時間，延誤了施工進程，降低了施工設(shè)備的使用效率。而且，操作人員對施工設(shè)備的維修、保養(yǎng)意識欠缺，在施工過程中只是一味的讓設(shè)備超負荷運作，不能及時進行設(shè)備維護，造成設(shè)備的使用周期縮短，設(shè)備故障問題時有發(fā)生。

2.3不注重施工現(xiàn)場的安全管理眾所周知，電力基建工程項目的施工具有一定危險性，為此，國家制定了相關(guān)的政策法規(guī)來強調(diào)安全施工的重要性，但在工程實際的施工操作過程中仍然存在安全隱患，施工過程中的事故問題也時有發(fā)生。怎樣減小傷害、保證施工人員的生命安全是各相關(guān)機構(gòu)需要解決的現(xiàn)實問題。

3促進電力基建工程項目施工現(xiàn)場管理的舉措

3.1提高對管理人員相關(guān)技術(shù)技能的要求由于電力基建工程施工現(xiàn)場的管理綜合性較強，因此對管理人員和技術(shù)人員的技術(shù)要求也相應提高。在工程開展前、工程開展過程中要加強對管理人員和技術(shù)人員的技術(shù)培訓，定期對管理人員和技術(shù)人員進行考核，以及時了解培訓過程中出現(xiàn)的技術(shù)薄弱環(huán)節(jié)，針對此薄弱環(huán)節(jié)相應加強培訓，確保管理人員和技術(shù)人員能夠全面的了解相應知識，掌握施工過程中的先進技術(shù)，將所學技術(shù)知識更好的運用到實際的工作當中，從源頭提高工程施工的進度和質(zhì)量。

3.2及時更換施工設(shè)備，重視設(shè)備維護、保養(yǎng)在實際的工程施工過程中，施工設(shè)備的使用會大大提高施工效率，但在使用過程中，經(jīng)常出現(xiàn)施工設(shè)備使用率低、設(shè)備故障頻繁的問題。探究出現(xiàn)這種問題的原因是由于施工人員使用不當，設(shè)備破損不能及時修復，設(shè)備保養(yǎng)不及時。如何解決這些問題，就需要設(shè)備管理人員根據(jù)工程進度的施工方案確定設(shè)備的使用時間，加強設(shè)備管理部門對設(shè)備使用的管理機制，避免施工設(shè)備在使用過程中超負荷運作，再者，要及時做好設(shè)備的維護工作，設(shè)備閑置時要做好保養(yǎng)工作，盡量提高設(shè)備的使用效率。

3.3加強施工現(xiàn)場的安全管理針對電力基建工程項目的施工具有危險性的問題，國家應積極出臺相應政策加強對施工過程的安全管理。相關(guān)部門應及時響應國家政策，積極宣傳施工過程中安全的重要性。相關(guān)部門對國家政策不能僅僅敷衍執(zhí)行，要真正落實到實際的施工過程中，真正保障施工人員的生命安全。施工單位在施工過程中要不斷完善施工安全管理體系，加大施工安全的宣傳力度，確保施工人員安全，加快電力工程施工的進程。

4結(jié)語

第3篇

關(guān)鍵詞：電力工程；項目管理；安全生產(chǎn)

項目管理與傳統(tǒng)的部門管理相比最大特點是項目管理注重于綜合性管理，并且項目管理工作有嚴格的時間期限。項目管理必須通過不完全確定的過程，在確定的期限內(nèi)生產(chǎn)出不完全確定的產(chǎn)品，日程安排和進度控制常對項目管理產(chǎn)生很大的壓力。項目管理最基本的職能有：計劃、組織及評價與控制。

1、工程建設(shè)應用項目管理的完善對策

1.1電力工程建設(shè)的主要環(huán)節(jié)管理

電力工程建設(shè)主要環(huán)節(jié)可分為項目可行性研究、項目計劃、項目組織、質(zhì)量管理、安全管理、合同管理、費用控制和進度控制等。

可行性研究是項目前期工作的重要內(nèi)容，從宏觀上可以控制投資的規(guī)模和方向，改進項目管理；微觀上可以減少投資決策失誤，提高投資效果。可行性研究是項目前期管理重要的智慧投資，這筆投資一個都不能少。

加強項目合同管理，避免經(jīng)濟糾紛。項目合同是指項目業(yè)主或其人與項目承包人或供應人為完成一確定的項目所指向的目標或規(guī)定的內(nèi)容，明確相互的權(quán)利義務關(guān)系而達成的書面協(xié)議。項目合同必須滿足如下要求：

（1）合同的彼此一致性：項目合同必須建立在一個雙方均可接受的提議基礎(chǔ)之上；

（2）報酬原則：項目合同要有一個統(tǒng)一的計算和支付價金的方式；

（3）合同規(guī)章：只有當承包商依據(jù)合同規(guī)章進行工作時，他們才會受到合同的約束，并享受合同的保護；

（4）合同法的合同目的：合同中必須有一個合法的目的或標的物，它應當不是法律所禁止的；

（5）依據(jù)法律確定的合同類型。項目合同要反映雙方的權(quán)利及義務，這將作為用于合同的最終結(jié)果，而合同的類型也取決于此。

規(guī)范的招投標是工程質(zhì)量的保證，“公平、公正、公開”的原則是規(guī)范招投標的保證；實施招投標法是實現(xiàn)“三公”原則的保證。在招投標過程中，認真貫徹招、投標法，依法保護項目各方當事人的利益，重視招、投標程序?qū)嵤┑耐暾?，在必要時，允許招、投標過程中低效率的情況存在，以保證招、投標過程的公開、公平和公正，防止腐敗的出現(xiàn)。

為了有效地維護招標投標制度，保證電力建設(shè)市場的公平競爭，確保工程質(zhì)量，一方面要加大對招標投標法的宣傳力度和執(zhí)法制度，對違法行為加重處罰，對觸犯刑律的嚴厲打擊；對另一方面，處理好行政監(jiān)督和項目法人招標自的關(guān)系。政府行政部門應按法律規(guī)定的職權(quán)行使監(jiān)督職責，行政權(quán)力不能直接參與或干預具體的招、投標活動，不能取代應由項目法人自主行使的權(quán)力。

質(zhì)量管理是施工項目管理的重要內(nèi)容之一，我國一直強調(diào)，必須貫徹“百年大計，質(zhì)量第一”的方針，可見質(zhì)量工作的重要程度，企業(yè)必須重視質(zhì)量工作，改進產(chǎn)品質(zhì)量和服務是參與市場競爭的有效手段，是爭取用戶，占領(lǐng)市場和發(fā)展企業(yè)的根本保證。

對于施工企業(yè)來說，建立、健全質(zhì)量體系是一項極為重要的質(zhì)量管理工作，有明確的質(zhì)量方針、質(zhì)量目標，有健全的組織機構(gòu)和質(zhì)量職責，有覆蓋全公司質(zhì)量管理工作的質(zhì)量保證手冊和質(zhì)量體系程序文件，有可操作性很強的實用的作業(yè)指導書，任何工作有了文件化的真實可靠的記錄，整個質(zhì)量工作被納人完全的控制之中。

倡導建設(shè)精品工程，其目的在于通過高標準的質(zhì)量要求，促使企業(yè)在管理意識，工藝標準以及職工動手能力等方面找出差距，從點滴做起，體現(xiàn)過程運作的精細化，體現(xiàn)制度落實的嚴肅性，通過“業(yè)主的滿意度”來界定企業(yè)的生存能力和市場能力?！熬贰钡膬?nèi)涵在于業(yè)主的認同和滿意度，因此需要以嚴謹?shù)膽B(tài)度，精湛的工藝，科學的程序，精良的裝備以及上乘的材料來組織實施，保證執(zhí)行標準的規(guī)范性、準確性以及運作過程的科學性與合理性。所以創(chuàng)建精品迫切需要精細思考其要求的基本內(nèi)涵，嚴格按照程序、合同辦事，以過程精品確保結(jié)果精品，從而體現(xiàn)企業(yè)追求和目標行為一致。

工程的進度控制是項目施工中的重點控制目標之一，它是保證工程按期完成，合理安排資源供應，節(jié)約成本的重要措施。工程開工前應根據(jù)工程合同要求及企業(yè)計劃，合理進行工程組織及資源調(diào)配，編制出工程進度計劃網(wǎng)絡圖，并對其進行科學的調(diào)整和優(yōu)化；在施工過程中，因現(xiàn)場條件是動態(tài)變化的，實際進度和計劃進度不可能完全吻合，為了保證工期如期完成，還必須對工程進度進行科學的動態(tài)跟蹤管理，及時優(yōu)化和調(diào)整工程的原計劃進度。

運用網(wǎng)絡計劃技術(shù)可以方便地進行工程進度網(wǎng)絡計劃的制定、評審、實施動態(tài)控制、資源優(yōu)化平衡、成本費用控制，以最省的費用合理安排時間和人力、物力資源，從而取得最佳的經(jīng)濟和社會效益。

“關(guān)鍵路線”是決定工程總工期的路線，是工程進度管理的主要矛盾所在，必須進行重點管理和控制。否則，由于關(guān)鍵工序進度的拖后就可能影響工程的計劃總工期。因此確定“關(guān)鍵路線”并對其關(guān)鍵工序進行深入研究十分重要。

在電力建設(shè)施工中，會經(jīng)常碰到要求提前并網(wǎng)發(fā)電或由于設(shè)計、設(shè)備、土建延緩交安造成工期緊縮的現(xiàn)象，最通常的辦法就是增加機械，增加人力，延長工作時間等，時間使我們深切地體會到要搞好進度控制的關(guān)鍵不在于使用何種表達控制的方式一網(wǎng)絡進度還是橫道圖，而在于你采用何種科學、嚴格的控制手段，達到人、機、料的最佳協(xié)調(diào)和有效的調(diào)整，最終達到進度控制的目的。