施工企業資金管理范文

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第1篇

關鍵詞：施工企業；資金管理；預算；效率

資金是企業的血液和命脈，是企業賴以生存的根本。隨著國家宏觀調控力度的加強，資金短缺已成為當今施工企業普遍存在的一個問題。認識加強施工企業資金管理的意義，認真分析施工企業資金短缺的原因，探求解決施工企業資金短缺的途徑，是我們當前面臨的重要課題。

一、施工企業資金管理的重要性

資金是施工企業生存、發展的基礎。如果一個施工企業沒有資金，再好的項目和計劃都將擱置而無法實施。如果施工企業資金管理制度不健全、資金使用效率低下、監督管理乏力、以及管理方式和手段落后，一旦發生嚴重的資金困難，勢必影響施工企業正常生產經營，陷入債務糾紛，甚至可能導致破產。因此，施工企業資金管理的重要性是不言而喻的。加強和改善施工企業資金管理是實現管理創新、推動施工企業管理工作的重要環節。只有建立和完善資金管理的運行機制和信息化網絡，加大監督管理力度，才能促使建筑企業資金的良性循環，最大限度地提高資本運營效能，使施工企業立于不敗之地。

二、施工企業資金管理存在的問題

目前，施工企業普存在資金管理分散、資金使用計劃不周密等問題，削弱了施工企業總部資金的調控力度。具體問題主要有以下幾點：

1．資金分散管理、總部監管不力。施工企業工程項目具有點多、面廣、線長的特點，目前多數企業普遍組建相對獨立的“項目部”對中標項目實施管理。如果企業總部對下屬的分公司（項目部）的資金管理又缺乏有效監控，資金分散管理會帶來著很多問題，如資金資金被挪用、侵占、外借等等，為施工企業不斷發展留下后患，增加了巨大的財務風險。

2．企業融資困難、內部資金回收風險較大。由于建筑企業資金需求量較大，資金不足引起的周轉困難在施工企業普遍存在。建筑企業實行的分級管理模式，即總公司為一級法人、分公司（項目部）為下屬分支機構，銀行一般向建筑企業總公司授信，下屬分支機構無法直接取得銀行資金，即總公司向銀行貸款，下屬分支機構（分公司或工程項目部）向總公司內部借款。由于內部借款管理不規范，總公司對下屬分支機構貸款與否，既不能借鑒商業銀行的程序審批，又不能履行擔保或者抵押手續，如果項目嚴重虧損或者工程款拖欠嚴重，總公司下撥的內部貸款就會變成不良貸款，最終損失只能由總公司承擔。

3．工程墊資增加，資金成本較高。目前在建筑工程行業，建筑企業墊資施工現象比較普遍，使施工企業的生存和發展受到威脅。一方面施工企業為了開拓市場，必須不斷地加大經營力度和滿足業主提出的墊資要求，另一方面工程竣工以后，工程決算遲遲不能敲定，竣工工程款的回收期限延長，工程款的拖欠與日劇增，企業資金供應日益困難，資金周轉日趨變緩；同時有些建筑工程決算審計后，業主無力支付拖欠工程余款，使得施工企業拖欠工程款，隨著施工企業生產規模的擴大日益增加，建筑企業的資金使用成本也較高。墊資施工主要表現為以下幾種形式：

第一、全額墊資施工，主要是指在工程建設過程中某一階段發包人不向承包人支付任何工程價款，而要等待該階段工程項目完工后，才可按照約定支付工程價款。 如有些建筑工程要求±0以下由施工方全額墊資，基礎完成開始支付進度款；有些建筑工程要求施工方墊資至主體結頂以后，再支付一定金額的工程款。

第二、利用工程進度款的不足額支付，造成部分墊資施工。比如在合同中約定為“承包人報送的月進度報表經發包人確認后，于次月支付確認工作量的70％”，這樣實際上造成承包人在工程建設過程中，對已經完成工作量的30％要形成部分墊資。

第三、要求承包人向發包人支付巨額的履約保證金作為工程項目啟動資金，保證金在施工過程中根據工程進度返還，造成部分墊資施工。

4．資金難以統一調度，使用效率低下。企業總部難以對下屬分公司（項目部）資金進行管理和統一調度，影響資金的使用效率。例如：某建筑企業具有幾十個分公司（項目部），工程款收入未進行統一管理，在資金使用環節主次不分、計劃不周密，管理無重點，造成資金分散占用矛盾十分突出，有的分公司（項目部）資金閑置、沉淀嚴重，有的分公司（項目部）卻資金緊張、青黃不濟。資金使用效率低下已經成為困擾眾多施工企業財務管理的難題，這是造成財務秩序混亂、施工企業經營質量不高的根本原因。

三、施工企業資金管理的措施

1．樹立全新的資金管理理念。資金是企業的血脈，施工企業必須樹立全新的資金管理理念，若不全方位轉變資金管理觀念，就很難在激烈的市場競爭中贏得一席之地。施工企業以資金管理為中心，控制成本、費用、利潤，等于抓住并帶動了施工企業生產經營的各個方面。例如：企業內部貸款抵押、擔保制度；下屬分支機構拖欠公司資金，實行違約罰款制度；下屬分支機構應交總公司管理費，實行按工程款進度每月扣交制度等。

2．強化預算管理。施工企業要建立和完善預算編制、審批、監督、考核的全面預算控制體系。預算范圍由單一的經營性資金收支計劃,擴大到生產經營、基建、投資等全面資金預算多方面。預算管理是資金管理的基礎，有效地資金預算管理能提高施工企業資金的使用效率。通過現金預算和現金流轉預算的編制，使施工企業對預算期的現金流轉情況有一個全面，詳細地了解，更合理安排資金。施工企業的資金預算管理要與收支兩條線管理相結合，現金流出控制以成本費用控制為基礎，現金流入控制以收工程款為基礎。只有通過控制現金流量才能確保資金的回籠及成本費用的合理支出。要嚴格實行收支兩條線管理，必須充分發揮資金結算中心的功能，使資金高度集中管理，形成資金合力，保證施工生產等資金的合理需求，提高資金使用效率，降低財務風險。

3．提高資金使用效率。施工企業的主要資金除了自有資金外，還有工程回收款項和銀行的貸款融資款。對于新接的工程項目，應事先對項目的概況、資金來源做政策分析，做好項目發展前景預測、財務獲利評價、風險評價等可行性分析。在工程項目的生產過程中，施工企業應制訂了資金使用計劃和各項費用開支計劃，嚴格控制各項非生產性支出；對于購置大型的建筑設備，要積極探索新方法，比如采用融資租賃或者分期付款的模式；做好對材料采購資金的安排，形成計劃使用量與實際的相一致，努力減少由于庫存的原因，造成資金大量占用。

4．實行信息化管理，發揮資金結算中心的職能作用。建筑企業要以財務資金管理為中心，推進企業計算機網絡技術的應用，建立以財務資金管理為核心的內部信息管理系統，提高結算中心的運作能力。資金結算中心要與各家開戶銀行建立網上銀行平臺，實行資金遠程管理，隨時可以對項目部資金進行查詢監控和調撥。通過網絡系統將各項目部資金劃入結算中心賬戶，實行統一管理，統一調配，統一使用。實踐證明，網上銀行在資金集中管理中發揮了十分重要的作用。一方面，解決了資金短缺和富裕并存的矛盾，盤活了存量資金，提高資金的使用效率；另一方面，有利于加強對下級單位資金的監控管理，確保資金安全運營。

5．加強備用金管理。備用金是施工企業撥付給非獨立核算的內部單位或工作人員備作差旅費、零星采購、零星開支等用的款項，由于工程生產經營的特殊性，大量的材料采購需要使用備用金，因此必須加強對備用金的管理。一是要嚴格備用金借款規定，對已掛賬的備用金，應在規定期限內督促借款人辦理報銷手續，堅持“前賬未清、后款不借”的原則。二是備用金應按借款單位設置明細臺賬，逐筆登記備用金的借款及報銷情況，每季進行核對，對拖延不還又無正當理由的借款人，應及時催收。三是對調出人員必須全部償還備用金借款，并經財務部門簽字后，方可辦理有關調轉手續。

四、結語

總之，財務管理要以資金管理為核心，資金是施工企業的血液，要增強其造血功能，加快血液的流動性，減少資金占用量；要確定合理的資金結構，充分利用自有資金，降低資產負債率；要加強應收賬款的管理，提高變現能力，增加自有資金擁有量，控制壞賬損失；要重視貨幣的時間價值，關注資金成本，降低財務費用；要加強對資金的控制，使之合規合法有效；要保證施工生產對資金的需要，為施工企業健康持續的發展提供資金支持。只要施工企業按上述原則，監督使用是完全有可能的，管理上去了，成本降低了，也就贏得了企業效益。

參考文獻

[1]張永軍.建筑施工企業應加強資金管理[J].中國管理信息化,2011（15）:13-14.

[2]蔣品洪. 應收賬款賬齡審計經驗談[J] .財會月刊,2010(34):38-39.

[3]蔣品洪. 也談會計人思維方式[J] .財會通訊,2010(28):150-151.

[4]曾選軍. 施工企業資金管理中存在的問題與對策研究[J] .經濟師,2011(7):261-265.

第2篇

關鍵詞：施工企業；資金管理；研究

中圖分類號：F27文獻標識碼：A

一、施工企業資金管理的意義

1、資金有效管理是企業生存發展的迫切需要。良好的資金管理是企業管理的關鍵，是企業生存發展的基石。施工企業貨幣資金的不足，會使集團公司在資金方面無法滿足自身發展的需要，資金的周轉和盈虧情況會影響施工企業的持續、健康發展。建筑施工企業點多面廣，沉淀資金多、使用效率低，資金大量占用和拖欠的諸多弊端日益凸現，造成了企業利潤下降和生產發展的困境。因此，加強企業資金管理，尋求新的資金管理模式，已擺在施工企業的突出位置上，也對財務工作提出了新的、更高的要求。

2、資金有效管理是充分發揮集團資源配置優勢的需要。施工企業對資金進行有效管理，可以使集團公司管理層從整體上把握資金的運作情況、籌資融資能力和投資能力情況，使企業資金處于可控的狀態。通過在資金短缺企業和結余企業進行資金的合理調配，降低財務費用，為施工企業調整產業結構、合理投資、擴大產業規模提供了依據。同時，資金的有效管理還可以優化集團公司的資產負債結構，增強集團公司的融資、償債能力，實現資金使用效益最大化。因此，資金的有效管理，有利于資源的優化配置，協調企業發展，增強資金利用率。

二、施工企業資金管理存在的問題

1、資金高度分散，難以有效控制。施工企業一般規模較大，遠距離施工、中間管理層次多，每個施工企業集團包括幾百個施工項目，從管理模式看，一般實行“集團公司-子（分）公司-二級分公司-項目部”這樣的三級或四級核算方式，未實現財務管理的集成和統一。與這樣的傳統管理方式相適應，每成立一個項目部，都要設立一個相應的財務機構，并開設一個或多個銀行賬戶，由項目部自行管理支配。有些項目貨幣資金暫時閑置，有些項目卻資金緊張，影響進度。這樣，資金大多分散在各個分公司及項目部，集團無法及時、準確地掌握了解整體資金情況，使得資金的綜合使用效率得不到有效的發揮，甚至產生資金集中管理與內部多級法人資金分散占用的矛盾。

2、缺乏規范管理，運用不當。對于不同的工程項目，建設單位的資金來源不同，工程項目對資金的使用要求也不相同，而集團公司資金周轉的各個環節中，在資金的撥向分布上，只能根據施工項目的含金量予以撥款，這樣經常造成在某一時點，有的項目資金緊張，有的項目資金富余，資金周轉不靈。新承攬的工程，大量的人員設備，又會加大差旅費、招待費的開支。因此，資金的管理重在提高流動性和保證支付上，在高度分散的項目管理體制下，資金缺乏規范管理，對資金的使用不當成為必然現象。

3、信息傳遞不暢，資金監控乏力。施工企業需要對施工項目正常經營狀況進行財務分析，而財務分析是建立在對會計資料收集、分析、處理基礎之上的，這就需要企業內部各施工單位及時向財務部門遞交財務報表，從而得到全面的財務信息。同時，工程項目運行中要求資金的回收速度快、對外界市場的反應及時，但財務信息傳達經常出現斷層和不暢現象，資金的流向與控制脫節，這使得企業管理層不能及時作出適應經濟活動需求決策。

4、管理制度不健全，缺乏預算體系。目前，相當多的建筑施工企業預算管理現狀并不樂觀，一些施工企業尚未建立健全預算體系，一些施工企業雖然明確了預算管理體制和預算管理機構，編制了年度預算，但預算并沒有成為企業生產經營活動的法定依據，預算實際執行效果難以檢驗，形同虛設，僅為生產經營計劃提供參照，預算的控制作用無法真正實現。

三、加強施工企業資金管理的措施

1、建立資金結算中心，推行資金集中管理。施工企業各個機構的銀行賬戶中或多或少會留存一些資金余額，單個來看數量可能不會很大，但集中起來，總量會是一筆巨大的數目，可以滿足一些較大的資金需求，因此需要建立內部資金的快速反應機制――內部資金結算中心，及時調劑資金余缺。嚴格控制多頭開戶和資金賬外循環問題，建立公司銀行開戶審批制度、資金結算報批制度等，實現資金的集中管理、統一調度和有效監控。下屬子（分）公司除了保留日常必要的費用賬戶外，必須統一在資金結算中心開設結算賬戶，遵循“集中管理、分戶核算、互補挪用、按規定用途使用”的原則，杜絕各類違規問題，一經發現，嚴肅處理。

2、資金管理信息化，提升資金管理能力。施工企業點多面廣、流動性強的特點決定了施工企業財務管理的分級核算，但也使得施工企業的部分財務信息得不到很好的傳遞和收集，在信息的完整性、及時性、準確性、有效性等方面還存在著很大的缺陷。施工企業集團總部在沒有信息技術的支持下，很難對下屬企業實施有效的控制，這就決定了施工企業的財務管理比其他行業更需要信息系統的支持。

采用計算機和網絡技術的財務管理信息系統，要找準切入點，針對當前資金管理中的薄弱環節，采用統一的財務與業務一體化的軟件，可以有效解決施工企業財務管理存在的問題，改善施工企業財務管理工作的業務流程，減少以至消除財務管理工作中的一些不規范做法，節約管理費用，提高施工企業資金管理能力。

3、集中管理權限，明確授權范圍。施工企業分散的特點帶來了資金管理上的諸多問題，企業應適當的集中管理權限，對子（分）公司在投資管理、生產管理、訂立合同、資金管理等關鍵環節進行合理的授權，確保子（分）公司經濟活動在公司授予的權限內規范的進行，避免由于資金管理失衡而導致的財務風險。

4、建立資金全面預算管理制度，實現資金的有效管理。資金全面預算管理制度，是通過定期編制現金預算表，對一定時期內的資金收入和支出情況進行預算平衡，將企業未來的現金流入和流出等以計劃的形式反映出來，并嚴格按照預算表計劃組織落實當期資金流入，執行當期支出項目，以達到合理使用資金，提高資金使用效益，有效地組織與協調企業全部的經營活動的一種科學、有效的資金管理手段。施工企業須對施工生產經營的各個環節實行預算編制、執行、分析、考核，實施現金預算，充分發揮財務工作的管理職能，嚴格限制無預算的支出，通過對資金周轉的全過程組織控制，達到降低資金使用壓力的狀況，滿足施工生產需要的目的。現金預算以“量入為出、節約使用、保證重點”的原則編制，對編入預算的資金收支項目需進行認真分析，資金收入項目要保證落實，資金支出項目要逐筆研究。實行預算內資金支出責任人限額審批制度，對限額以上的重大開支由集體審議，增強業務開支的真實性和透明性，實現對資金的有效管理。

四、結束語

資金管理是施工企業管理的集中體現，是關系企業生存發展的大事。施工企業必須克服資金管理中存在的問題，規范對資金的使用行為，提升資金管理能力，充分發揮資金的使用效果，滿足施工企業在日益發展的經濟社會中對資金管理方面的需求，實現企業的更好更快發展。

（作者單位：中鐵12局四公司）

主要參考文獻：

[1]陶禮智.淺談施工企業如何加強資金管理[J].商業會計，2005.6.

第3篇

（一）營運資金需求量大

建筑施工企業的產品都是定向銷售的施工項目，產品單一、施工周期長。項目投標時，要向發包方交投標保證金；項目施工前，要向發包方交履約保證金；項目施工中，要先墊資材料款、人工費等；項目完工后，又有總價值的5%~10%質保金在1~2年后才能結算。而發包方資金結算是分階段的，只有在合同約定的節點，施工進度及質量達到要求時，才能獲得發包方該階段的資金支持。這樣，就造成建筑施工企業營運資金占用金額大、占用時間長、周轉緩慢、流動資金需求量增大。

（二）營運資金分散嚴重

建筑施工項目分布范圍廣、流動性強，每個項目開工，都需在現場開立賬戶，以滿足現場零星材料采購和支付人工住宿等生活必須之用。項目越多，這種分散的賬戶資金余額就越大。

（三）資金監管難度大

建筑施工項目分布地域廣，遠距離、跨地區施工很普遍。因受成本制約，現場工作人員往往身兼幾職，如采購兼出納、保管兼采購現象比比皆是，這種不相容職務未相互分離的狀況為舞弊發生埋下了禍根，然而項目分布的廣泛性及成本與效益的矛盾給總部監管帶了很大的難度。近幾年，隨著國家對房地產行業調控成效日漸顯現，整個建筑施工市場的競爭更趨激烈，資金狀況越趨嚴峻，資金管理的困難也日益明顯。

二、建筑施工企業資金管理的現狀及其存在的問題

我國建筑施工市場是一個非常典型的買方市場，隨著建筑市場施工隊伍的急劇膨脹，加上經濟的全球化，僧多粥少的局面日趨嚴峻，企業為了生存，為了中標，競相壓價，低價中標，利潤的空間越來越小。而且工程價款結算方式、結算比例也任由發包方設定。工程墊資量龐大，拖欠工程款居高不下，資金緊張的矛盾日益突出，資金管理問題也不斷暴露出來，嚴重制約了企業的生存和發展，弱化了企業的市場競爭力。目前，我國建筑施工企業資金管理主要存在以下問題：

（一）資金預算管理缺乏剛性

現在，多數施工企業都在講預算，但真正實行到位的廖廖無幾。預算只是停留在編制過程中，將年度預算簡單地分解為月度預算，沒有以工程施工項目為單元細化建造成本測算，也沒有將預算作為資金支付的剛性依據，更沒有將預算執行情況納入考核評價體系，預算成為一種時髦的擺設。

（二）資金分散，使用效率低下

建筑施工企業因工程項目分布點多、面廣、線長，流動性強的特點，為充分調動和提高項目負責人的積極性，有效落實執行招投標制度，實行了項目經理責任制，同時在項目當地開立了銀行賬戶。據有關資料統計，大中型施工企業開立的銀行賬戶平均有四五十個，有的多到上百個，甚至在同一地區的幾個施工項目也分別獨立開戶。這種粗放的分散的資金管理模式，導致資金的分流沉淀，大大降低了資金的使用效率和效果。

（三）管理方式和手段落后

不少施工企業內部各分公司目前尚沿用傳統的紙質財務報表和口頭匯報的簡單方式來反映資金狀況，由于核算原則不清晰、核算方法不統一，導致反饋信息失真。特別是還有相當部分的施工企業尚未建立必要的電子計算機財務信息傳遞、核算、查詢和監控系統，總公司很難及時了解掌握下屬公司的財務動態，信息滯后、效率低下。

三、影響建筑施工企業資金管理效果的因素分析

（一）資金管理理念

由于建筑施工企業的管理行為受市場、業主、工程質量、施工工期和施工條件等諸多因素的影響較大，內部管理難以協調。即全面預算管理有效實施的控制環境較差，因此建筑施工企業的管理者們普遍誤認為：沒有合適的土壤，全面預算管理這粒優質的種子也不會發芽。預算管理理念缺乏，資金管理僅維持在傳統的事后統計核算的模式上。理念決定思路，思路決定出路。沒有科學的先進的資金管理理念作方向性指引，資金管理就只能停留在落后的簡單的統計核算狀態，根本談不上管理，更談不上效果;而樹立了預算管理的先進理念，資金管理才會有正確的方向、有明確的思路，資金管理效果才能計日可待。

（二）資金管理制度

目前，一些企業將資金管理制度與財務管理制度相互混淆;一些企業雖制定了資金管理制度，但制度內容不合理、不切實際，制度與現實成為“二張皮”，使得資金管理變得盲目、隨意;還有一些企業建立了比較嚴格的資金使用和管理制度，但實施過程中并沒有落實到位，從而造成有規不依、有章不循的現象。“10人管理靠魅力、100人管理靠制度”，可見制度對管理的重要性。資金管理也一樣，若沒有明確的可操作的制度來統一規范人的行為，大家隨心所欲，管理的目標將難以達成;相反，若能制定出一套科學合理并符合實際的資金管理制度，明確辦事規程和規則，通過宣傳或培訓等方式讓全體員工了解且認可，并有相應配套的考核機制來促使大家共同遵守，則資金管理的效果必定能如期達成。

（三）管理人員和財會人員的素質及技能

項目管理人員不熟悉財務，財務會計人員不懂管理，知識面普遍狹窄，缺少資金時間價值觀和現金流量觀，缺乏資金使用計劃和財務分析方法，無法及時準確地向決策者提供有效的資金信息，這種現象在建筑施工企業相當普遍。管理人員和財務人員是企業管理的“中流砥柱”。他們的素質和技能高低，在一定程度上決定了企業資金管理水平的高低。一個企業，若管理人員和財務人員素質和技能較低，且不能及時根據社會和市場需求更新自己的知識結構，擴大自己的知識面，則無法理解、掌握并運用先進的管理方法，無法及時準確地捕捉到有效的信息以提供給決策者，無法起到其應有的作用。相反，若企業的管理人員和財務人員綜合素質較高，有先進的資金管理理念，能掌握并運用科學的預測營運資金的方法，合理地籌劃資金，高效地使用資金，資金管理效果將會大大提升。

（四）內控監督

目前，多數建筑施工企業都在片面追求產值，財務和審計對分公司和項目部的資金運作監控不力，對工程項目的資金使用無嚴謹系統的分析，資金流向與控制脫節，財務狀況不清，經營成果不明，按領導意圖來處理帳務，造成“資金管理跟著會計核算走、會計核算跟著領導意志走”的怪現象，有的潛藏著巨大虧損，問題非常嚴重。內控監督是實現資金管理效果的保證。審計監控缺少或審計監控不到位，如收款環節不能嚴格按合同條款約定時間及額度結算，付款環節經常出現資金挪用現象，資金使用效率將會大大降低。相反，財務和審計若能認真分析資金管理中存在的潛在風險，針對資金運營各個風險節點制定相應的控制措施，并定期監督其措施的執行情況，將能有力促進資金的高效運作。

四、改善建筑施工企業資金管理的建議

（一）建立現代企業資金管理機制

全面預算管理是一種現代企業管理機制，是集有效規劃、控制、評價于一體的系統管理。建筑施工企業要針對自身經營產品的特點，圍繞著資金這個核心，從項目投標、項目施工到項目竣工全過程，做好資金預算，將資金籌措和使用的責權利下放到分公司或項目部，項目部編制預算時，采用責任預算編制方法，即根據工程實際特點，如，結算方式、結算條件、應收賬款回款期等自行測算工程預算收入流入量，根據收入成本配比原則、材料人工付款方式、付款賬期確定預算支出流出量。投標前，要根據建設單位資金實力、資質等級、信譽程度、結算方式、墊資資金成本等因素綜合考慮、統籌規劃、科學測算，合理評估墊資風險，保守確定可以承受的最低標價。施工中，要建立和完善預算編制、監督和考核的全面預算控制體系，對施工過程材料采購、人工、設備購置和其它直接費用支出的各個環節進行預算管理和定額考核，其中可控部分進行節獎超罰措施，不可控部分用預算約束支出，用制度控制行為。項目竣工，要根據合同要求及時向業主提供結算資料，確保工程按時決算，并將工程款的按時足額回收與項目經理個人業績掛鉤，激勵與約束并存，實行重獎重罰，以提高項目經理催收工程款的積極性。

（二）強化資金的監督與控制

建筑施工企業應當樹立一種觀念“錢流到哪兒、管控就到哪兒”，嚴把現金流入流出關口，對籌資活動、投資活動以及經營活動的各個環節產生的現金流量都進行嚴格管控。資金流入方面，要密切關注進度款及結算款等應收款項是否緩收或應收未收、投標及履約保證金等其它應收款是否按期收回、處置資產是否按程序報批及處置收入是否收回等;資金流出方面，要密切關注大額資金的審批支付是否合規、應付款項是否存在支付風險、資金支付預算是否有效執行及差異原因分析等

（三）實施資金的集中管理

建筑施工企業應當立足于資金高度分散的現實，借鑒銀行管理經驗，將信貸、結算、資產負債率、利潤率等經濟杠桿手段移植到企業，成立內部資金結算中心，統一風險預警機制、統一資金預算機制、統一資金使用監督機制、統一資金劃撥審批機制。并根據不同金融產品（貨幣、承兌匯票、保函等）的特點，在項目投標、中標、施工各階段合理分配調劑。通過實施資金集中管理，全面了解和掌握項目資金的使用情況，從整體上綜合評價資金的使用效率，降低資金成本、規避資金風險。（四）推行ERP，加速資金周轉、提高資金使用率隨著信息網絡技術的發展與廣泛運用，及時掌握真實、準確的信息就成為資金管控的重要因素。建筑施工企業要基于項目點分散的現狀，推行ERP，建立科學的內部信息傳遞機制，根據分公司或項目部反饋的資金使用和需求信息，按項目特點進行分類分析，統籌安排，將有限的資金轉換成有效的資金。

五、結論