工程項目財務管理范文
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第1篇
一、工程項目的財務預算管理流程
（一）工程項目財務預算編制依據
（1）上級公司所確定的年度基本建設投資支出預算編制的要求與原則；
（2）上級公司下達的年度基本建設投資控制額度；
（3）各股東出資預計到位金額、經批準的基本建設項目總計劃投資額等。
（二）建立財務管理體系需考慮的因素
1、構建完善的全面預算體系
從特點上看，預算管理是一項多方位、全過程的活動，從內容上看，預算管理涉及到工程項目生產、經營及建設等多個環節。所以工程項目企業要構建完善的全面預算體系需要著眼于各崗位經濟活動，明確各崗位職責權限，實現與企業戰略目標直接掛鉤。
2、健全財務預算考核制度
財務預算考核制度既是企業開展財務預算考核工作的重要依據，又是企業實施獎懲措施的重要標準。為此企業建立健全財務預算考核制度至關重要，即需要企業于月末或季末組織開展財務預算執行總結大會，運用定性與定量分析結合法對各崗位預算執行結果進行分析、比較，之后對保質保量完成預算任務的崗位人員進行薪酬獎勵或職位晉升，對未能夠按時完成預算任務的崗位人員進行懲處，以此激發企業各崗位人員的工作激情與責任感。
（三）加強企業預算管理的對策
1、做好企業各部門之間的協調溝通
由上可知，預算管理是一項多方位、全過程的活動，所以為確保該項活動順利執行，既需要對預算項目科學合理編制、審計及實施，又需要其他部門協調統一進行。因此這就要求企業預算管理委員會開展預算項目編制或調整時，需要組織其他部門共同進行，多聽取其他部門給予的建議，以保證預算項目編制或調整的科學合理性、高效性，從而推進預算決策、行為及結果的協調統一性。
2、完善預算反饋信息體系
企業應構建完善的預算反饋信息體系，憑借該體系實現對預算執行狀況的實時監控、分析，以真正意義上實現事前預防、事中監督、事后控制。除此之外，企業還可以通過定期召開預算分析大會、財務數據分析等多種形式達到監督預算執行狀況的目標，這樣才能夠確保預算執行工作高效率、高質量進行。預算管理流程圖如下圖所示。
二、工程項目的合同管理流程
（一）合同管理流程設計的原則
一方面，財務人員應依據國家相關經濟合同法律法規，積極參與到施工合同、投資合同、土地轉讓合同等有關經濟合同簽訂、變更及解除等環節，任何一項經濟合同均是財務核算的重要依據；另一方面，財務部門應依據種類不同對經濟合同進行分類，之后分別置于物質核算崗位、工程核算崗位予以分類，在履行合同過程中，應做到實時登記付款狀況、發票狀況及質保金掛賬狀況。
（二）合同管理的工作流程
（1）明確合同管理的基本方向，把握合同管理工作對整個工程的影響，其中工程項目合同規劃需要依托于所簽訂的合同予以保證工程項目順利實施；
（2）工程合同的規劃需要始終圍繞工程項目予以進行，同時須明確工程項目合同的目標原則，對工程合同中涉及到的重要內容進行細化分析，最后根據規劃權衡利弊。
三、工程項目的成本管理流程
（一）成本管理流程設計的原則
（1）廣泛收集、研究企業內部狀況，始終圍繞以經濟效益為中心，以增產節約為方向；
（2）企業財務部門應以上級下達的控制指標為依據，為企業管理層提供真實、完整的相關信息，為管理層科學合理決策提供依據，以確保決策的高效性、有用性；
（3）組織相關部門以預控數字進行研究、分析，之后提出相關意見；
（4）綜合平衡，將相關成本指標層層分析，之后逐級下達。
（二）工程項目成本核算管理工作流程如下圖一所示
四、投資項目管理工作流程如下圖二所示。
五、工程項目竣工決算管理流程
（一）加強竣工決算管理的對策
1、合理規劃，加強竣工決算的資料管理
做好管理資料保管工作，規避資料出錯、丟失等現象的發生。資料是企業開展財務管理的重要依據，其直接關系到財務管理質量，所以從項目開始建設起至項目徹底結束均需要重視起資料管理，同時規范資料移交程序，依據資料移交程序，嚴格按照資料移交程序完成資料移交工作。
2、夯實基礎，落實竣工決算
待工程項目竣工后需及時做好結算工作，即嚴格依照相關結算規定對工程項目的各項開支予以管理，切實做好“先評審，后結算”，從根本上防范結算隨意性現象的發生。同時，財務人員不斷提升自身業務處理能力，確保賬賬相符、賬表相符、賬實相符。
（二）竣工決算管理流程
1、保證工程量結算申報表和概算批復內容的一致性
目前，我國絕大多數工程項目往往采用概算格式進行批復，這種形式存在著較大的滯后性。因此，項目單位應不斷拓展各項工程的具體內容，鼓勵計劃、工程以及財務等部門人員積極參與到概算批復中，推進其單位實現概算內容和施工合同內容的有效結合，進而，構建高效的設計工程量結算申請表，之后，會計核算人員將已支出的內容并入概算批復內容。
2、強化竣工財務決策編制，實現分類交付各項資產
待工程項目竣工后，工程項目單位首先要加強會計清理核算工作。即項目合同清理、債權債務清理、固定資產清理、流動資產清理以及賬目清理等；其次是及時編制竣工財務決算報表。在《新規程》要求的允許范圍之內，結合審計部門的相關審計意見，不斷調整竣工財務決算報表；最后是辦理資產移交手續。將竣工后的項目工程移交到相關單位，待驗收合格后，雙方簽訂相應的合同，之后，交付各類資產。
參考文獻：
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第2篇
目前，工程項目財務管理工作總體上看比較規范，但也存在一些問題。
1.1粗放經營，財務管理滯后
經營管理工作還處于生產型、經驗型階段，各級管理者對財務管理是財務管理說起來重要，做起來次要，忙起來不要，虎頭蛇尾。財務會計的反映、監督、參與決策的作用尚未發揮出來。
1.2資金管理分散
施工企業的特點是點多、線長、流動作業，這使得流動資金難于集中管理、統一調配。盡管這些年開展了工程項目管理經理負責制，實行“買料到現場，撥款到項目”的管理方式，但仍然發生資金分流、財權分離、管理分散的現象。
1.3工程成本管理弱化
在成本管理和成本核算上，缺乏相應的約束機制和內部控制制度。成本意識淡薄，工程項目成本管理的重要性被削弱，片面認為企業的各項支出就是成本，什么樣的費用支出都可以列支，成本科目成了“萬能科目”，致使工程成本開支范圍擴大，造成成本核算不準確，亂擠、亂列、亂攤工程成本現象時有發生。
1.4工程價款結算清理困難，占用資金嚴重
目前，施工企業工程價款清算難已成為老大難問題，并且呈快速上升趨勢。由于應收賬款不能及時收回，占用了大量流動資金，使施工企業變現能力減弱，資金周轉困難，嚴重制約了企業的發展。
1.5基礎工作薄弱，人員素質亟待提高
一些工程項目的財務會計基礎工作粗放、不正規、不標準，會計人員是臨時借調的，甚至有的是未經專業技術培訓，無證上崗，從而出現了銀行、現金賬不能日清月結；會計賬簿設置不合理、不齊全；成本核算方式不科學，內容不全面等問題。
2針對項目工程財務問題的對策
2.1工程項目應實行獨立核算工程項目
財務管理是指從項目接受到項目完工這一施工生產過程至工程保修期結束后的財務管理。項目部應根據項目規模的大小、施工組織特點、核算力量強弱及項目的地理位置等因素,采取獨立核算財務管理體制,明確責任并授予相應權利,進行獨立的績效評價。因為每個工程項目都有其相對獨立的資金流動,工程成本的發生、工程價款的結算,都能夠可靠地歸集和確認,完全能夠獨立考察其成本效益情況。因此,施工企業對各工程項目應進行獨立的財務核算,在條件許可的情況下,成立財務機構,配備財會人員,財務負責人由主管部門或施工企業委派,項目經理不得白行調換。項目財務負責人全面負責分管項目的財務管理和會計核算。
2.2工程項目資金應實行預算管理
在獨立核算財務管理體制下,工程資金回收與使用應建立科學的資金預算管理體制,進行成本控制,通過預算、控制、監督、分析、考核規范資金使用。項目資金使用應嚴格執行項目資金需求預算,增強計劃性,減少資金浪費和損失;在保障項目施工正常進行的前提下,提高資金使用效益,努力減少資金的占用,提高資金周轉率。在項目開工之前,依據項目工程預算、施工組織設計等原始資料,選擇最優施工方案,按照工程項目各項費用支出類別、支出時間、支出數額編制項目資金需求預算。
以工程規模確定項目部人員編制,根據施工進展情況對作業人員實行動態管理,適時安排人員進退場;以工程進度安排材料機械采購、租賃、使用和保養,保證材料、機械的利用率,避免浪費,減少中轉,節省成本,為充分籌措、適時投入資金提供基本依據。當客觀情況發生變化時,應及時調整資金需求預算。項目資金使用必須執行嚴格內部控制制度,資金需求預算必須經項目部行政辦公會議討論,執行情況應及時向施工企業主要負責人和主管部門匯報。施工企業的財務管理負責人負責資金預算的審查和平衡,然后報分管領導批準并撥付。2.3正確核算工程項目成本,加強成本控制
工程成本是由人工費、材料費、機械使用費、其他直接費、間接費、分包工程支出組成。其中,“其他直接費用”包括臨時設施攤銷費、施工工具費、項目設備與物資的進退場費。間接費用包括管理費用、財務費用。項目部應按照收入與支出類別,制定成本費用計劃,落實管理責任,盡量降低消耗、減少支出。接到施工任務之后,要細化成本和費用核算,要從實際出發,制定嚴格的項目成本計劃表、降低成本措施計劃表、降低項目成本計劃表、間接費用計劃表,作為對成本控制、分析和考核的重要依據。對于直接費支出建議主要運用定額控制。對于間接費支山建議用包干預算,一次性包死預算總額,全年不變。爭創節約型企業,創建節約型項目部,杜絕在物資采購、工程結算、設備材料使用中管理混亂;杜絕各種非生產性經費開支,如電話費、招待費、差旅費等方面的浪費。項目部的資金、物資實行財務負責人、技術負責人和經理“三支筆”聯批制度(資金支付還要執行施工單位統一的審批程序)。除項目經理授權之外,未經項目經理終批的經濟業務一律不得報銷入賬,違反聯批制度的支出,將視為違規問題查處。項目利潤總額是項目承包兌現的依據,兌現承包獎金之后,項目凈利潤必須全部及時上交,不得作其他開支。要制定統一的會計政策,保證工程項目利潤口徑的相對一致。
3工程項目財務管理實施過程中應注意的要點
由于工程項目具有價值量大、建設周期長、價格構成比較繁雜等特點，因此在工程價格的確定、控制和管理過程中存在著眾多復雜多變、甚至是不可預見的因素。為避免造價的失控和“三超”現象，就必須建立一整套科學有效的工程項目財務管理控制措施，并使其貫穿于項目建設的全過程。具體說來，工程項目進行財務管理
可著重從以下幾個方面來展開工作:
（1）抓好設計階段的財務管理控制。技術先進、經濟合理的設計是項目建設提高效益、節省投資、縮短工期的重要保證，抓住設計階段的造價控制,就抓住了造價控制的核心。
（2）做好項目資金管理工作。以項目經理為首的項目部應根據項目規模的大小、性質、施工組織特點、核算力量強弱及項目的地理位置等因素，合理安排項目部的資金管理。
（3）建立有效地統一領導、歸口管理、責任到人的監督體系，逐步培訓建立一支高素質的固定資產管理隊伍。通過建立一套完整的財務管理制度，靠制度來規范開支，靠監督來約束開支。
（4）企業應建立健全工程項目預算和定額管理等制度。如可建立材料訂單管理和訂單審批制度，從而形成責任約束機制。結合工程項目預算管理和財務管理的方法，年末根據預算編制情況編制設備購置計劃，做到設備采購事先有安排、財務有預算，籌資有計劃，這樣既可節約資金又能保證工程項目施工進度的需要。
（5）運用科技手段實現工程項目的各項資產和人員的優化配置，實現工程項目的有形資產和無形資產的最大使用效率。
第3篇
關鍵詞:EPC;海外工程項目;財務管理
隨著經濟全球化向縱深發展，國際上大型工程項目的EPC總承包模式比例越來越高，對于基礎設施建設等大規模投資的工程項目都釆用EPC總承包模式運作。海外EPC工程項目財務管理貫穿整個項目運行周期，包括項目評估、項目簽約、項目施工、項目完工、工程質保期間。海外EPC工程項目的特點決定了總承包商在通過EPC項目獲取高額利潤的同時，也面臨著巨大的財務風險。本文重點分析在海外EPC項目運作過程中海外子公司產生的財務風險，并針對產生的財務風險提出解決建議，以此來提高公司運作海外EPC項目的管理水平。
一、J項目公司財務管理現狀
J項目公司是在柬埔寨當地設立的項目公司。J項目公司僅僅負責整個EPC項目土建和安裝工作，因此J項目公司的財務是依據柬埔寨當地的財政政策和稅收政策，進行財務核算，記錄柬埔寨項目在當地發生的經濟業務，每月按時完成納稅申報并繳納稅款。本文將從以下幾個方面分析J項目公司財務管理過程中出現的問題。
(一)成本控制
J項目公司負責項目的土建和安裝部分分別對外分包。土建部分分包給柬埔寨當地公司-R公司；機器安裝部分分包給F公司。因此，J項目公司的成本，主要就是分包商的成本。土建分包商R公司是柬埔寨當地公司，施工人員也都是柬埔寨當地工人。由于當地工人的工作積極性差，因此在和R公司簽訂分包合同時，特別附加了對工程期限的要求，并要求對方開出保函。機器設備的安裝是由國內公司在柬埔寨當地成立的子公司-F公司來負責的。F公司的施工人員均是國內派去工人，由于對柬埔寨當地的財稅政策不了解，導致對費用預計不足，造成工程報價過低。F公司不斷與我單位協商成本費用事宜，而我單位在與F公司簽訂分包合同時，對于F公司發生的稅費項目說明過于含糊，給F公司提供了與我單位議價的理由。最終導致項目公司承擔了部分F公司施工人員的往來機票、簽證等費用，增加了項目公司成本支出。
(二)費用控制
J項目公司費用相對固定，重點是避免發生不必要支出。項目組人員相對經濟法律意識淡薄，經常造成一些不必要的損失。針對公司現有項目組人員財務經濟知識缺乏的現狀，應加強相關人員的培訓工作。并且給每一位項目組人員，發放外海子公司基本情況卡，上面標明海外子公司基本信息（名稱、地址、稅號等），使每一位海外業務人員在當地采購，需要對方開具收據發票憑證時，均能準確提供本單位信息。
(三)全面預算與決算管理
J項目公司的全面預算主要有以下四部分預算組成：第一部分是工程進度預算。在J項目公司與業主簽訂分包合同時，與業主共同協商確定了項目進度計劃，項目公司每月根據實際工程進度情況，出具項目進度報告并上報總公司項目組。第二部分是收付款預算。業主對J項目公司付款按照“預付款-工程進度款-質保金”模式付款。開工前支付工程總額15%的預付款；施工期間，業主按工程進度支付進度款，進度款=工程進度*合同總額*75%；完工后一年支付質保金，質保金占合同總額的10%。J項目公司對分包商付款，基本是按照工程進度付款。J項目公司整體的工程預算毛利率在10%左右，根據這樣的收付款計劃安排，就會造成在工程前期，J項目公司擁有大量的閑置資金，而隨著工程進度的增加，J項目公司就會出現資金短缺現象。第三部分是費用預算。每個月月末，要求J項目公司上報下個月的費用支出計劃，由總公司項目管理部等部門審核，項目公司在費用額度內實際列支。柬埔寨當地大多數單位和個人是無法開具正式發票的，多數情況只有簡單的手寫收據，針對這樣的情況，要求項目經理審核每一張收據。第四部分是盈利預算。柬埔寨項目作為海外子公司，需要按照柬埔寨當地的稅收規定，進行納稅。為了保證企業利益的最大化，減少不必要的稅金支出，就需要平衡各個財政年度項目公司的利潤情況，最大限度少支付企業所得稅。項目決算管理更多的是財務決算，每月的財務報表、年度決算等，但項目決算并未與項目預算結合起來，未能體現財務決算所應具備的監督職能。如前文所述，業主付款計劃表未按實際情況編制，僅僅流于形式，財務每月根本無法對收款情況進行考核。建立全面預算制度的同時，一定要認真貫徹執行項目決算制度，以項目決算來考核EPC項目預算執行情況，從中總結經驗教訓，為日后進一步提高工程管理水平提出借鑒。
(四)稅務籌劃
海外工程項目稅務籌劃是指工程承包商在按照當地稅法規定，對工程項目涉及納稅的事項進行事先籌劃，從而實現合理避稅，實現企業價值最大化。稅務籌劃同樣貫穿海外EPC項目全周期，特別是在項目初期一定要進行稅務籌劃，在招投標階段首先要了解項目所在地的稅務規定、項目具體要求及其對稅負的影響等，只有在通過以上了解分析的基礎上，才可以計算出稅收籌劃的空間，調整海外EPC項目投標價款。問題一，由于J項目公司和業主談判中處于弱勢地位，在業主支付15%工程預付款時，J項目公司不但開出收據，同時要開出正式發票，這意味著，J項目公司當月產生了較大的銷項稅額，但項目初期，只有土建分包商可以為我單位開具發票，并且按照正常的付款進度，項目公司取得的進項稅額要遠遠小于銷項稅額，下月將面臨要支付大額增值稅的風險。問題二，購買商品及接受勞務未明確劃分清楚接受服務部分，而導致多繳納代扣稅。柬埔寨當地稅務機關規定，在無法取得增值稅發票的前提下，若一張收據上，假如沒有明確劃分清楚，購買商品和接受勞務部分，需要全額計提代扣稅。由于柬埔寨稅法規定，代扣稅是不允許所得稅前扣除的，屬于所得稅調增事項，因此應盡量避免代扣稅的產生。因此在選擇供應商時，對于價格的比較，還要考慮稅金的因素。問題三，人工成本。柬埔寨當地收入水平相比國內要低很多，個人所得稅起征點相比國內也要低很多。一般工作人員在柬埔寨每月工資收入為900美元，個人所得稅為65美元，再加上每月的餐費補助300美元左右，最后個人承擔的所得稅基本占個人收入的10%。假如一年內在柬埔寨境內天數不滿180天的，個人所得稅是按20%計征。另外，辦理在柬埔寨辦理工作人員的簽證，不但要交納15%的代扣稅，還要交納20%的福利稅。J項目公司的翻譯人員，是從國內委派人員，三個月更換一次，頻換的更換進一步增加了J項目公司的稅金支出。
二、財務管理優化建議
(一)項目評估階段
從海外EPC項目財務管理的角度來看，只有合理的項目評估分析才能讓公司準確地估計潛在項目成本，從而準備具有競爭力及盈利的投標。前期的項目評估很大程度上決定了整個工程項目的成敗，很多失敗的海外EPC工程項目都是因為過于注重項目取得后的成本控制和風險管理，而忽視了更重要的前期項目評估。為了防止項目財務風險的發生，前期項目評估分析時應考慮以下幾個方面：施工現場氣候、當地人文情況等前期調查；對當地財政及稅務政策的分析，合理安排國內外投入比例，降低整體稅費支出，在保證利潤的情況下，以更有競爭力的價格投標；對項目發包方的信用分析及付款條款分析，確保我方有穩定的現金流，不影響整體施工進度；對海外EPC工程項目的分包商分析，同等條件下，優先選擇內部控制制度完善的企業。與分包商協商，充分共享項目施工地的稅收政策，與分包商作為利益共同體，以整個供應鏈參與投標競爭。
(二)合同簽約階段
公司在海外EPC總承包合同簽約階段，由于公司處于相對弱勢地位，海外EPC合同商務部分的財務結算條款的設置往往對公司不利。由于承包商談判議價能力較低，公司相關部門為了EPC合同的訂立或者取得預收款，往往接受一些相對茍刻的條件，使公司面臨較大的財務風險，為了防止以上被動局面的出現，相關財務工作人員參與合同的簽署就顯得尤為重要。總承包商在與分包商簽訂合同需要特別注意以下兩個方面：加強分包商合同管理，明確各級分包商工程任務及期限；細化分包商各項費用支出歸屬明細，在合同中鎖定成本支出總額。另外，對于接受勞務或服務型的支出，應特別注意對方是否能提供正規發票，在合同中單獨注明。
(三)建立全面預算管理、落實決算監督
盡管目前公司對海外EPC工程項目運行各階段建立了費用控制制度，但針對每個海外EPC工程項目的全面預算管理制度并未建立起來。在工程施工前期，根據工程進度計劃，編制資金使用計劃和原材料、輔助材料采購計劃；每月根據實際工程進度，不斷修正資金使用計劃。按照全面預算的編制原則和編制順序，公司項目管理部需編制以下具體預算：收入預算、成本及付款總預算、稅費預算、盈利預算、資金收支預算。項目公司財務人員在編制上述各項預算時要注意以下幾點：一是預算的可操作性，要將各項預算數據分解到月；二是預算的確性和時效性，由于各項預算編制完成后實際情況不是一成不變的，預算編制人員要根據項目實際實施情況進行滾動調整；三是落實財務決算的監督職能，專項考核現場項目組預算執行情況，特別是對施工進度、費用超標、收款不及時等情況重點關注；四是建立定期的預決算分析制度，總結經驗教訓，提高項目管理水平。
(四)優化人工成本核算方式
J項目公司現有核算人工成本模式是把工資和餐費補助分開核算。按照《財政部、外交部關于印發<臨時出國人員費用開支標準和管理辦法>的通知》標準，一般人員30美元/天的補助；參考當地物價水平，餐費10美元/天。企業所負擔的稅費為125美元。建議公司項目管理部門把餐補并入工資一起發放，則計算的個人所得稅為105美元。每人每月人工成本支出減少20美元。為柬埔寨現場項目組人員辦理的簽證費，假如一起并入工資核算，將會帶來更大的節稅效果。以一年期工作簽證為例，J項目公司一般是找中介機構代辦，簽證費用290美元。現在的核算方式，J項目公司按接受勞務核算，如上表所示，需要分別繳納代扣稅和福利稅，并且繳納的43.5美元的代扣稅是不允許所得稅前扣除的，也就是說還存在8.7美元的所得稅風險。若是把簽證費用計入個人工資核算，僅僅只需要承擔29美元的個人所得稅。
(五)建立信息化財務及文控管理平臺
J項目公司在柬埔寨施工現場沒有設置常駐會計人員，僅安排一名工程預算人員兼職出納，負責日常現金的支付及票據收集等工作。J項目公司的會計人員一般在國內，根據現場掃描的電子單據負責會計記賬。由于會計人員與原始單據是相互分離的，因此需要建立一整套財務信息化制度，來提高日常的財務核算工作。建立適應本公司管理需求和符合國際化要求財務ERP財務管理系統。在保證信息安全的情況下，實現海外登陸系統查詢；海外子公司配備掃描儀，對所有文檔實現電子化備份。需要國內外項目組人員審批文件，記錄相關人員審批過程；所有單據應當及時保存電子記錄。四、結束語海外EPC工程項目相比國內項目面臨更高的項目風險，若是忽視項目的財務管理，將會使許多海外EPC項目面臨較高的財務風險。本文以J項目公司為研究對象，分別從成本控制、費用控制、全面預算與決算管理、稅務籌劃等角度出發對海外EPC模式下財務管理的優化策略作了一定的研究，提出一些建議。將財務管理引入到項目管理中，一方面可以為項目決策提供數據支持；另一方面可以識別項目風險、保證EPC項目正常運行，提高EPC項目的內部控制水平，保證資金的高效率運轉及資金安全。因此需要加大對海外EPC工程項目管理過程中財務管理的重視程度，從而有效提高公司海外EPC項目的運作能力。
作者:沈勇 單位:中信重工機械股份有限公司
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