傳媒行業風險分析范文

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第1篇

[摘 要] 中國網絡傳媒產業經過十多年的發展,已在國民經濟中占有舉足輕重的地位。本文根據大量調查數據詳細分析了我國網絡傳媒業的市場行為。認為中國網絡傳媒業應該細分市場,并積極促進跨媒體的聯合和橫向整合,以便應對多方面的競爭壓力。

[關鍵詞] 網絡傳媒業 市場行為 差分分析

改革開放30年,特別是近10年以來,中國內地的傳媒市場迅速發展壯大:廣告市場整體規模從1981年的1.18億元達到2008年的1900億元,增加了1609.2倍;網絡廣告市場規模從1998年的0.3億元,增加到2008年的180.6億元,年度平均增長率達93.19%,預計2009年我國網絡廣告市場份額將達217.2億元,占廣告市場的比例達9.省略一樣的世界性媒體,國內還沒有;百度中國雖然在國內鰲頭獨占,但是與Google在全球的影響力相比差距還很大。再次,其他新媒體的出現也對網絡傳媒帶來壓力。手機短信和手機電視則是手機媒體的兩種主要形式。網絡媒體經常以發新聞短信的方式,搶占手機媒體市場。手機電視是指以手機為終端設備,傳輸電視內容的一項技術或應用。有分析數據顯示,2008年國內手機電視用戶數將達到5220萬戶,市場規模可達13億元,到2010年,手機電視用戶數將達到9750萬戶,市場規模將達24億元。

面對外部巨大的競爭,各媒體之間往往展開了某種程度的聯合,有學者將之稱為“合竟”,即以彼此間資源共享、整合配置、價值鏈接的合作來共同參與更大規模的競爭。越來越多的傳媒集團將業務拓展到多個媒體平臺,即跨媒體――把電視、廣播、報紙、出版社、網絡聯合起來,綜合運用各種媒體自身的優勢,復合多種社會資源,打破各種行政藩籬,獲得了更大的發展潛力。

三、兼并行為分析

為了達到跨媒體經營,做大做強一個富有競爭力的媒體集團,越來越多的網絡媒體參與了整合與兼并。迄今為止,中國網絡傳媒業經歷了兩次大規模的整合。第一次發生于2000年,主角為人人網、Tom.省略收購鯊威體壇和電子郵局,搜狐收購Chinaren成為國內最大門戶等等。第二次期為2006年。2006年是一個特殊的時點。這一年在新《公司法》頒布、股權分置改革實質性完成、若干重要行業的WTO過度期即將結束這三股力量的助推下,中國并購市場進入了一個新時代。其間,互聯網企業也爆發了積蓄已久的力量,完成了一個又一個的兼并。

互聯網相關報道數據顯示,2006年的并購潮呈現出了與以往不一樣的特點:一是并購案件相對較多,這一年大型公司之間的兼并就有40余起;二是參與并購的企業在互聯網行業中的地位并不是很靠前,仍是以“低端”整合為特征的兼并;三是收購帶有向不同類型媒體擴展的傾向,跨越多種媒介的兼并成為趨勢;四是IT、社交、娛樂和財經類垂直網站成為這次兼并潮中的主要力量。

為了更深入分析這次兼并對行業定價和福利的影響,我們根據相關數據進行了定量分析。我們取兼并發起方平臺和未參與兼并平臺各自單位定價數據的數學平均值進行了2×2方格分析,如表所示:時隔一年中國網絡傳媒業的定價水平均所有提高,其中兼并發起方平臺定價提高了0.155個單位,而未參與兼并的平臺的定價提高了0.151個單位,兩者相差0.004個單位。這說明兼并在某種程度上了提高了平臺的定價水平。網站的福利水平即盈利水平,我們用凈資產報酬率來反映。其計算方式為:凈資產報酬率=(銷售收入-銷售成本)/期末凈資產。截至2009年9月份,中國互聯網科技公司在境外上市的總數達到46家,其中在NASDAQ上市的有40家,在香港上市的有6家,把互聯網廣告業務作為公司的主營業務之一的有12家。根據12家網絡企業的年度財務報告數據,我們采用均價繪制了其凈資產報酬率的差分分析效果圖,如圖所示。計算得到兩組(參與兼并與未參與)時期差值(2007年～2005年)的差為10.144,同時兩組的時期差值(2008年～2005年)的差為13.258,這表明橫向兼并確實在某種程度上提高了發起方的凈資產報酬率。

四、結論與對策

1997年3月Chinabyte上的第一條商業廣告宣告了中國網絡傳媒業的誕生。10多年的時間里,網絡傳媒在國民經濟的地位不斷提升,對現代社會的影響也變的不可小覷。但盡管如此,相對于國外已經發展20多年的網絡傳媒市場,中國網絡傳媒企業要走的路還有很多。面對來自國內外和不同媒體的競爭,中國網絡傳媒業一方面應該實行更加有效的定價機制,細分市場,提高廣告投放的針對性;另一方面,應該積極與其他傳統媒體或新媒體聯合,復合多種社會資源,打破各種行政藩籬,實現潛在價值;再者,本文研究表明橫向整合對網絡傳媒業具有明顯的正效應,所以崛起中的中國網絡傳媒企業應該積極整合業內資源,提高競爭能力。

參考文獻:

[1]艾瑞咨詢:2008年～2009年中國網絡廣告行業發展報告[R].2009

第2篇

負債經營是企業所承擔的能以貨幣計量的、在未來將以資產或勞務償付的經濟責任。它不僅能及時的滿足企業對生產經營所必須擁有資金的要求,同時也能提高企業市場競爭力,使企業立于不敗之地,從而實現股東權益快速增長,給企業帶來升級和收益;但它同時又具弊端,不合理的負債經營將給企業帶來巨大風險,甚至危及到企業的生存發展。負債經營要求企業一定是獨立經營主體,具有獨立投資決策權力,并且具有良好的盈利能力。能夠正確的制定和實施經營、投資、融資等策略。企業必須要具備償還到期本金利息的流動資產,在負債生產經營過程中所獲得的資產凈利率一定要大于負債利率,盡管部分借款的利息較高,但企業整體上還是具有盈利能力。因為這樣才能保證企業不會資不抵債,防止借新債還舊債。控制不被債權人收購權益資本;舉債經營的目的是為了實現企業效益最大化,而不能使企業陷入不良循環中。這樣,負債經營才可以獲得巨大收益。

二、企業負債經營的風險分析

負債經營可以給企業帶來收益使企業盈利,但也能使企業風險加大。負債經營不利的一面是過度負債經營會給企業帶來危害,這種危害產生是因為負債經營本身所含有的風險因素。所以需衡量企業風險的承擔能力,再決定負債經營的程度。

(一)企業資金短缺無力償還債務的風險

負債經營使企業面臨資金短缺,無力償還債務風險。對于負債經營資金,企業負有到期必需償還本息的法定責任,如果企業以負債用來投資的項目不能獲得預期收益率時,或者企業在整體財務狀況惡化,資金運用不當時,會造成企業無力償還的風險。其結果不僅會影響企業的信譽甚至會導致破產。

(二)財務杠桿負效應影響所產生的風險

財務杠桿效應能夠有效地提高企業權益資本收益率。但風險與收益是同時存在的,杠桿效應一樣會帶來權益資本收益率大幅下滑。當資產利潤率比同期債務利息率低的時候,負債經營就帶來了財務杠桿效應。在企業面臨市場發展的低潮期,或陷入經濟困境時,息稅前利潤減少甚至為負,企業必須承擔的固定要支付的大額利息的責任,會使企業迅速陷入虧損,權益資本收益情況會大幅下滑,甚至發生負收益。如企業經營和財務狀況進一步惡化,可能會越發缺少償還能力。最終導致企業資金緊張,而且也影響企業誠信,嚴重的還可能造成企業破產清算。這是負債經營潛在的重大風險。

(三)負債經營增加企業的財務風險

借入資金需要本息償還,這也加大了企業風險,若企業生產不足,銷售不佳,陷入財務困境,那將會喪失支付能力,會發生無法償還到期還本付息后果。

(四)負債經營所產生的再籌資風險

負債經營會提高企業的負債率,一旦負債到期但資金不能及時收回,那將延期或者舉新債還舊債,這樣不僅加大企業的負擔,降低企業經濟收益,而且債權人也會考慮到企業承受風險的能力,償還債務能力,企業信譽如何等而評估是否再借債給企業。這必將增加企業的籌資風險,影響企業再籌資能力。

三、企業負債經營風險的防范及優化策略

(一)負債經營風險的防范

企業作為自主經營、自我發展、自負盈虧的生產經營者,不斷追求最大化的企業價值的同時,也要獨立的承擔風險。企業在生產經營的同時遇到內外部環境變化的預期效果達不到需求的情況是難免的。如受到政府宏觀政策影響等,企業將無法產生預期收益,當籌資款項紛紛到期,資金鏈就會加速斷裂,從而陷入連環債務訴訟。因此要做到未雨綢繆,樹立正確的風險意識。

1.樹立正確的風險意識,有效地防范風險。從經濟上、法律上確定自己的職責,正確引導管理者居安思危,謹慎的行動,不斷改善企業的財務狀況。風險承擔者的權責分明,這樣會調動起來積極性。還要有健全的財務分析機制,確定彌補風險的渠道。

2.注重提高人員素質。財務管理工作是企業管理之中的重要組成部分,財會人員的素質直接影響到財務工作和企業的生產經營。企業投資情況、籌資等重大經營決定都需要財會人員提供準確的會計資料。熟練的掌握科學估測風險的方法,并因地制宜,運用到實際的周轉環節,即使存在潛在的風險,合理分析原因,找出問題的癥結,否則預期目標會得不到實現,給企業造成損失。因此,企業工作人員必須樹立風險意識,讓企業在市場經濟大潮里航行的更加順利。

3.建立和完善風險防范機制。企業僅在思想上防范是不夠的必須在風險來臨前建立有效防范機制,企業要建立一整套完善的預防風險機制和財務分析網絡,這樣快速的應對風險和防范,制作合適企業自身情況的風險預警方案。要選擇適度的負債規模去分散風險,也可以認真充分的考慮影響決策的各種因素,多建立系統模型,用科學分析,并且選擇最優方案。學會運用財務杠桿原理來規避投資風險,使企業看準市場需求再進行生產產品,及時調整結構生產不合理,企業的獲利能力會提升,避免發生有決策失誤而導致的財務危機,將使風險降到最低限度。

(二)降低企業負債經營風險的策略

1.選擇最佳資本結構,建立資本積累約束機制。。建立起資本積累的約束機制以不斷的充實資本,資金是企業生存和發展的基礎,企業負債情況取決于企業資本金規模多少和信用狀況。資本金也是風險承擔的最大限度。正確預期將來的市場風險收益。負債經營最終目的是為提高企業的資本利潤率。系統分析負債經營、預期收益的抗風險能力。當負債與資本的比率與經濟收益成正比,企業的息稅前資金利潤率大于負債成本率時,那么負債率越高,權益資本利潤率則高,經濟效益越好。反之經濟效益越差。此外,企業有償還債務的能力,且負債經營實現收益比預期的要好很多,并不意味著企業變現能力強,此時負債經營還要進行風險預警,企業必須對未來償付債務本息的現金流量詳細的估計。負債額越大,期限越短,現金流量的測定就越加重要。當測定的現金流量明顯不能支付到期的債務本息時,需要及時采取措施及時補救。

2.根據企業特點,選擇適當的舉債方式,加強負債籌資管理。選擇正確的籌資方式,企業在借債時必須按照適合的舉債方式和資金類別。企業應根據借款多少,借用多長時間,需支付利率大小等企業自身特點來選擇不同的籌資方式。如果企業負債經營,在綜合考慮借入資金來源結構、財務風險、資金成本等不同因素的基礎上,企業應該選擇下面順序來控制住財務風險,使企業面臨的風險降低。首先是企業籌資方式注重選擇內部積累,這種方式風險小難度小,保密性好,它能使企業保留更多借款能力。其次是企業可以選擇外部籌資,債務成本要低一些。再次向外借款,把還本付息壓力降到最低限度。一定要充分考慮到利率及匯率變動會發生的風險,在利率處于較高的條件下,盡量少籌資,較低水平時,籌資較有利。隨著經濟發展,外匯借款也越來越普遍,匯率的變動也是負債經營所必須要考慮的因素之一。

第3篇

集團總部職能與管理架構比較

以母體控股公司為總部是集團基本架構的主流

整體組織管理架構上，由金融控股公司下轄各類附屬公司是主流模式，也有部分金融集團以統一法人兼營多種金融業務并通過個別子公司補充。從本文考察的十余家國際金融集團來看，絕大多數都通過母公司為控股公司下轄附屬公司的架構來構建管理體系，匯豐、花旗、富國銀行、日本的三家金融集團等都是，即使在區域上非常重視分支行架構的美國銀行，也采用了較為復雜的多層級的控股架構。

采用金融控股集團的模式既與所屬國監管法規有關系，也與風險隔離選擇有關。一體化的法人加分支行模式作為基本框架，有助于集團化效應的增強，但是在風險隔離，尤其是下轄較為復雜的多元化經營格局，難于構建有效的跨行業、跨國家、跨地區的防火墻體系。這也是一些國家和地區監管要求金融集團混業經營的同時，需構筑相對隔離的控股公司架構，來防止跨行業風險的滲透。很顯然，以商業銀行作為母體的金融集團架構中，下轄證券、租賃、保險、信托等非銀行附屬公司，要構筑有效的跨行業防火墻體系的難度加大，對于監管當局的有效監管的難度也大大提升。

英國的大型金融集團通常是以控股公司為基礎構成的。匯豐集團是由匯豐控股公司及其附屬機構組成。匯豐控股作為集團總部，是其附屬公司的股本持有者，其控股架構有較為復雜的層級特點，一些核心附屬公司往往是經過多層級控股而形成。根據匯豐控股董事會的授權，集團管理委員會負責集團的管理和日常運作。匯豐控股并不向任何附屬公司提供核心融資，也不在其權限內從事任何銀行業務。從地理區域來看，匯豐集團是地區銀行構成的一個網絡且以本地公司化銀行實體為主要載體。英國蘇格蘭皇家銀行集團是一家以英國為基地的控股公司，它有兩個主要的子公司，即蘇格蘭皇家銀行和西敏寺銀行。

美國的大型金融集團普遍以金融控股公司做母體并且下轄附屬公司形成。花旗集團是由其母公司花旗集團有限公司控股形成的多元化金融集團體系，該公司直接控股花旗公司和花旗控股公司。美國銀行是一家銀行控股公司和金融控股公司，通過其子公司或聯屬公司提供多元化的銀行和非銀行金融服務和產品。其母體公司控股了美林有限公司和NB控股公司，然后再由兩大公司分別控股下轄承載具體金融業務的附屬公司。富國銀行是根據特拉華州法和《1956年銀行控股公司法》組建的金融和銀行控股的公司，該公司通過其子公司和聯屬公司提供多元化的金融服務，但以零售業務為主，批發銀行業務和個人金融業務為輔。JP摩根大通也是根據特拉華州法組建的金融控股公司，該公司的主要銀行子公司有摩根大通銀行和美國大通銀行。

日本的大型金融集團普遍是金融控股公司為母體的架構。包括日本瑞穗、三菱日聯、三井住友都是如此。例如，三菱日聯集團總部是控股公司，下轄各類子公司，包括三菱日聯銀行、三菱日聯證券控股公司、三菱日聯融資租賃公司、三菱日聯信托與銀行公司、三菱日聯NICOS公司等。

以投行或商業銀行為母體的金融集團公司的典型代表是德意志銀行和加拿大皇家銀行，它們沒有構造專門的控股公司作為母體。德意志銀行是以投資銀行為母體構建的集團化經營體系，其母體直接從事投資銀行、公司與零售銀行以及資產、財務管理等業務，同時該母體在全球有多種多樣的附屬公司從事各類金融服務。加拿大皇家銀行是以銀行為母體并下轄子公司而形成的金融集團，其直接控制的主要子公司包括皇家銀行按揭公司、RBC資本信托、RBC多米尼證券有限公司、加拿大皇家信托公司、還價信托公司、皇家銀行控股公司、加拿大皇家銀行金融公司、RBC投資管理（亞洲）有限公司、RBC資本市場（日本）有限公司等等。

業務管理體系突出條線管理兼顧地區管理屬性

大型國際金融集團在縱向業務管理體系上，突出條線特點的事業部或準事業部制最為流行。事業部或準事業部制與分支行制雖然沒有絕對的優劣，但是圍繞高效服務客戶的中心，傳統的總分支行體制已經重視汲取事業部條線運作相對高效率的特點；事業部制則因客戶需求的綜合化、多元化和復雜化需要廣泛吸納分支行制的某些優點，加上國際性銀行因其活動范圍的廣泛，需要按照地區或國家設置機構，使得產品線和區域線主管的分工和協調合作也不得不共同強化。

花旗的業務管理體系由三大板塊構成。一是花旗公司的集團消費者金融業務（含零售銀行業務、花旗品牌卡、花旗按揭和商務金融業務）和集團機構客戶業務（含證券和銀行業務，如投資銀行、債務和股本市場、融資、私人股本、對沖基金、不動產、結構性產品、私人銀行、股本和固定收益研究；交易服務，如資金和貿易解決方案、證券和基金服務）；二是花旗控股的經紀業務、資產管理業務、本地消費者融資和特殊資產池；三是其他（含資金、運營與技術、全球人力資源職能和其他公司支出、非連續的運營等）。花旗集團的業務體系還有較強的區域色彩，如花旗有限公司下轄的地區消費者業務分為北美、歐洲中東和非洲（EMEA）、拉美以及亞洲四大區域。

匯豐擁有包含環球業務、地區及環球部門的矩陣管理體系。匯豐集團業務管理上分為四大板塊：零售銀行和財富管理（資產管理、財務策劃、經濟業務、制訂壽險等）；工商業務（含企業融資、資本市場和證券服務等）；環球銀行和資本市場（含企業融資、資本市場和證券服務）；環球私人銀行（資產管理、財務顧問、經紀業務、另類投資等）。這四大業務一般都有存款、賬戶服務、資金管理等服務。環球業務負責在集團內開拓、實施及管理業務計劃，同各地區在集團戰略范圍內制訂自身策略，負責發出有關這些業務的規劃指引，對其利潤及虧損負責，并管理屬下員工。匯豐集團跨越85個國家和地區，在地域上也有六大區域劃分的概念，即歐洲、香港、亞太區、中東與北非、北美和拉美。地區負責落實執行環球業務所制訂的業務策略。環球部門（如匯豐科技及服務等）負責支援并配合落實有關策略。

JP摩根大通集團業務管理分為消費者業務和批發業務兩大板塊。消費者業務包括消費者和社區金融，具體分為消費者與商務金融、按揭銀行、銀行卡和商務服務與汽車金融等。批發業務分為公司與投資銀行（具體包括投資銀行、資金服務與借貸，以及固定收益市場、股本市場、證券服務、信用調整與其他等市場或投資者服務）、商務金融（中型市場金融、商務項目借貸、公司客戶金融、不動產金融等）和資產管理（私人銀行、投資管理等）。這次重組將零售金融服務、卡服務和汽車金融業務整合形成一個業務條線，即消費者與社區金融服務（CCB）；投資銀行和資金、證券服務條線整合為統一的業務條線，即公司與投資銀行（CIB）。商務金融與資產管理則未受上述整合的影響。

富國銀行業務管理架構上分為三大領域，即社區銀行、批發銀行與財富、經紀與退休金管理。社區銀行是向消費者和小企業提供一系列多元化的金融產品和服務，也通過附屬機構向零售客戶、證券經紀提供投資管理和其他服務。批發銀行是提供一系列的商業銀行、公司、資本市場、現金管理和不動產金融產品與服務，有傳統的商業貸款與信用服務、信用證、資產為基礎的借貸、設備租賃、國際貿易融資、貿易融資、托收服務、外匯交易服務、資金管理、投資管理、機構固定收益銷售、利率、商品和股權風險管理等等。財富、經紀與退休服務是向客戶提供一系列的金融顧問服務，包括提供豐富和高附加值的財富管理解決方案、財務規劃、私人銀行、信用、投資管理和信托等。

日本瑞穗金融集團業務包括三大板塊，即全球公司銀行業務、全球零售銀行業務、全球資產管理和財富管理。全球公司銀行業務旗下主要有瑞穗實業銀行和瑞穗證券；全球零售銀行業務包括瑞穗銀行、瑞穗投資者證券業務和信用卡業務等；全球資產管理和財富管理包括瑞穗信托、瑞穗資產管理、私人財富管理和托管業務等。作為瑞穗金融集團的核心子公司之一，日本瑞穗實業銀行管理架構中有專門的利潤單元，旗下有具體的業務單元，包括：（1）公司（大公司）銀行單元；（2）公司銀行單元下轄公司銀行協調部等等；（3）金融機構與公共機構業務單元（下轄金融機構與公共部門業務協調部）；（4）國際銀行單元；（5）投資銀行單元；（6）資產管理單元。

三菱日聯金融集團總部內設職能包括零售業務、公司銀行業務、信托資產業務、環球業務、環球市場業務。一是零售業務總部，含零售業務規劃部、零售分支機構管理部、零售業務發展部、私人銀行部、零售業務促進規劃部和零售信托業務規劃部；二是公司銀行業務總部，內設公司業務規劃部、信托業務規劃部、公司與投資銀行業務規劃部、公司業務發展部；三是信托資產業務總部，含資產管理和行政管理規劃部；四是環球業務總部，內設環球規劃部、環球風險管理部、美國控股部、EMEA集團戰略部；五是環球市場業務總部，內設環球市場規劃部。

立足管理效率和成本控制并梳理整合總部職能

自2008年以來，全球性金融危機帶來的盈利和成本控制壓力不斷提升，市場競爭日益激烈呼喚效率，資產和機構規模日益龐大的大型金融集團高度重視組織管理體系的檢視，立足效率和成本優化來梳理和整合總部管理職能。適當精簡總部職能，完善板塊化或單元化的職能體系頗為流行。

匯豐集團2012年年報重申繼續簡化匯豐架構。2011年5月匯豐推出的四項計劃繼續取得進展，這四項計劃旨在簡化匯豐的架構，使集團更易于管理和監控。該四項計劃包括：落實一致的業務模式；重整環球部門；重整營運程序；精簡資訊科技系統。在組織管理體系方面：組建“8×8”架構，即集團行政總裁與前線職員之間最多設立8層架構，擴大掌控范圍（每名經理可有8名下屬）；四大環球業務，設有目標業務與營運模式，因已經終止經營非策略性業務，可以集中組織資源；11個環球部門，管理環球資源，更易于執行全球掌控。并在目前用以評估集團業務的五項策略評估準則（國際聯系、經濟發展、盈利能力、成本效益及流動資金）之上，增加了第六方面的考慮，即要求就金融犯罪制訂環球標準，并根據這些標準評估現有及新增客戶關系和活動。

瑞士信貸集團在總部的管理職能方面組建了由首席財務官、總法律顧問、首席風險官、首席信息官和智力、品牌、信息傳媒首席官等牽頭的五大主要職能體系，此外還有機構統一協作和公共政策職能。首席財務官下轄包括公司發展、公司不動產與服務、績效管理、財務會計、集團保險、集團財務計劃與分析、投資者關系、新業務、運營、產品控制、稅務和資金等16個職能領域。總法律顧問下轄職能領域有法律和合規。首席風險官下轄領域包括戰略風險管理、信貸風險管理、風險分析和報告、操作風險監控活動。首席信息官下轄領域包含技術支持以促進執行和產品的傳遞、設計新技術系統與平臺以滿足業務和服務需要。智力、品牌和信息傳媒首席官，其職能包含人力資源、公司資訊、公司品牌和廣告等構成。

日本瑞穗金融集團重視整合業務條線之外的職能體系。構建大部門附屬的小部門的體制，其有關職能總部包括：內部審計總部、戰略規劃總部（包含公司規劃部、公司資訊部和行政管理部）、內部控制與會計總部（包含財務規劃部、會計部、投資者關系部）、風險管理總部（包含風險管理部和信用風險管理部）、人力資源總部（內設集團人力資源部）、IT與系統總部（包含IT、系統規劃部和運營規劃部）、合規總部（內設合規與法律事務部）等。

三井住友銀行作為三井住友集團的核心公司，其內部組織體系包括六大單元體系。（1）資金單元；（2）投資銀行單元；（3）公司服務單元；（4）合規單元，含綜合事務部及其附屬的融資產品合規部、融資犯罪預防部、國際合規部、法律部；（5）公司行政單元；（6）風險管理單元，含公司風險管理部及其附屬的公司管理系統部、信用與投資規劃部及其附屬的信用組合管理部。

法人化和外設外包可分離職能來降低管理成本

成本領先是企業競爭三大基本戰略之一，成本控制是所有企業都必須面對的一個重要管理課題，由此大型金融集團可分離性職能的分設、外包和法人化成為一種趨勢。大型金融集團總部往往處于人力、運營、管理成本極為高昂的大都市中心，為了有效降低運營和管理成本，各金融集團紛紛將可分離的操作型職能選在成本相對較低城市，即使在總部必需的一些支持職能也努力將其相關人員設置在遠離高成本總部大樓的郊區。還有的則在全球范圍考慮人力、技術和管理成本等因素，將一些可分離的業務中心設置于成本較低的國家和地區。有的將可分離的業務或服務通過專門化的非銀行子公司來承載，如數據服務公司、呼叫服務公司等；有的甚至將這些業務或運營外包給專業化的機構，例如金融軟件開發、金融數據處理、支付清算的部分環節、自動柜員機服務、票據整理、縮微和倉儲、信用卡業務、現金運營與處理、客戶服務中心（呼叫中心）等。

花旗集團服務外包。花旗早在2009年就開始將部分面向美國區域客戶的投資服務外包給外部顧問公司，并將數百名員工轉移到新的工作崗位，根據該計劃花旗集團每將一名客戶帶給獨立顧問公司，后者都向該集團支付一定費用。花旗銀行近年來在IT技術部分外包問題上做了大量的探索，同時也推動法人化的花旗技術服務公司的設立，例如早2002年8月花旗集團旗下的花旗銀行在上海成立了附屬子公司——花旗技術服務（上海）有限公司，其目標是通過提供軟件開發和相關技術服務支持花旗集團全球業務的發展。

匯豐在全球設置技術服務公司。如早在2002年便設立了匯豐數據處理（上海）有限公司，后演變為匯豐技術服務（中國）有限公司。匯豐銀行將呼叫中心設立為獨立的公司來降低成本運作，例如在中國成立了匯豐環球客戶服務（廣東）有限公司。

風險管理獨立性兼顧具體領域風險管理一體化

眾多事實證明即便是大型國際金融集團，如果沒有有效的風險控制，盲目的多元化和復雜化更容易招致危機。大型金融集團普遍重視風險管理，幾乎所有金融集團的董事會均下設風險管理委員會，并將對信用風險管理視為其核心內容，設立專門的風險管理部門的同時高度關注其職能的獨立性和自主性，為加強風險管理的有效性，重視在業務條線、地區、一些重點產品領域設置專門化的風險管理職能，同時通過一體化風險職能條線的報告機制確保風險管理的相對獨立性。在金融集團總部風險管理職能體系中，董事會風險委員會、首席風險官（或風險總監）、風險管理會議以及專門而獨立的風險管理部門等體制機制普遍受到關注。信貸風險是大型金融集團最為關注的風險類別，多數將信貸管理職能融入到風險管理職能體系中，也有部分金融集團將兩者并行起來。在以控股公司為母體的架構中具體的信貸管理職能（如信貸審批、信貸調查、客戶評級評估等）多數不再體現在總部職能中，而在區域性或承載核心業務體系的子公司。

花旗集團董事會下設有風險管理與財務委員會。花旗針對信用風險、市場風險和操作風險通過業務、地區和重要產品三條路徑來管理。花旗集團的每一個業務總部都有一位業務首席風險官（Business Chief Risk Officer），是風險決策關鍵點，負責風險限額和批準業務交易。還有地區首席風險官（Regional Chief Risk Officers），他們分別由花旗亞洲、花旗EMEA，花旗拉丁美洲聘任，負責在其區域內的所有風險，是地區業務主管和當地監管機構就風險事宜的基本聯系人。另外還設置了產品首席風險官（Product Chief Risk Officers），其職責是負責管理那些對花旗極為重要的領域的產品風險，例如不動產和結構性市場以及重要的信貸。

信貸風險是花旗面對的最重要的風險，花旗有一套管理所有業務信用風險的成熟架構，這包括界定風險偏好、信用限制、信貸政策，既有業務條線也有公司層面的。在花旗的各層級機構和業務條線中各個獨立風險管理部門也有獨立的風險主管，所有風險主管都向首席風險官報告，受首席風險官的管理。花旗中國董事會下設風險管理委員會定期評估花旗中國的全面風險狀況，為制定風險管理及內部控制戰略政策提供參考，并監督相關戰略及政策的執行。首席風險官在高級管理層面總管花旗中國所有信貸風險和市場風險管理職能。風控董事審批超越首席風險官權限的事宜。花旗中國首席風險官下設的風險管理部設置了五個主要的風險管理分部門：信貸審查部、商業銀行風險管理部、個人銀行風險管理部、市場風險管理部、企業營運風險部。其風險管理部門的職能主要以客戶類別劃分，各風險部門分別設立部門主管，負責擬定所轄部門的風險管理策略及工作計劃，牽頭制定/更新風險管理政策和程序，并監督其實施。可見，花旗中國的風險管理架構將信貸審查納入到風險管理體系中。

匯豐集團總部設有風險管理部門。其風險管理架構中，突出董事會、集團風險管理委員會、金融系統風險防護委員會、集團管理委員會風險管理會議、集團管理委員會環球標準督導會議、環球風險管理委員會以及負責風險相關事宜及環球業務風險管理委員會的附屬公司董事會下屬委員會等機制的作用。集團管理委員會風險管理會議（Risk Management Meeting）負責擬定高層次的集團風險政策、執行被授予的風險管理權限、監督風險偏好和控制的實施、監測各類風險并決定適當的緩釋措施、促進風險管理的集團相互支持文化。環球風險管理委員會的職責，支援風險管理會議及集團風險管理總監，為環球風險管理部提供策略方向，制定工作的優先次序及監督有關工作、監督環球風險管理部采取一貫的方式承擔風險方面的責任以及采取減輕風險措施。

匯豐集團對信貸風險實施高度集中管理體制。環球風險管理部負責進行獨立信貸監控， 下設信貸風險管理部（另有一個與信貸相關的收賬部）。董事會授予匯豐控股有限公司若干人員信貸審批權限；董事會也對附屬公司的若干人員授予信貸審批權限。每個附屬公司的風險管理總監均向當地行政總裁匯報與信貸相關的問題，也同樣須向環球風險管理部的集團風險管理總監匯報。信貸風險管理部職責主要有：制定集團的信貸政策；向營運公司發出指引；獨立審查及客觀評估風險；監督集團內各組合的表現及管理；控制源自實體、銀行及其他金融機構以及非純粹持有作為交易用途的債券的風險；制訂大額信貸風險的集團政策；控制跨境風險承擔；貫徹執行及建立風險評級架構和制度；向風險管理會議、集團風險管理委員會及董事會匯報高風險組合、風險集中等情況；代表匯豐控股就相關事宜與監管機構、評級機構等接觸。

美國銀行的環球風險管理職能部門是由首席風險官領導。首席風險官領導風險管理體系中的高級管理人員，并獨立于公司的業務條線和企業的其他控制職能，在發展和推行風險管理舉措方面保持充分的自主性。首席風險官直接向行政總裁匯報。美國銀行環球風險管理部由企業風險團隊（Enterprise risk team）和獨立的業務風險團隊（Independent risk team）兩類團隊組成，他們均向首席風險官匯報，并獨立于業務和企業控制職能。企業風險團隊負責建立企業風險管理方面的政策、計劃、標準，以企業層面的風險監測、督察等工作。業務風險團隊負責其所在業務條線有關風險政策、限額、標準、控制、度量等等。

加拿大皇家銀行總部設有風險管理總部（Group Risk Management ，GRM）。董事會下設有風險委員會，集團執行與集團風險委員會及高級管理風險委員向董事會及其風險委員會匯報。首席風險官和風險管理總部負責促進集團風險文化、監管有關風險偏好的風險架構、維持公司范圍的識別、計量、控制和報告重要風險的行動。風險管理委員會（由風險總監負責）向董事會風險委員會進行匯報，銀行經營平臺的各業務線也有相應的風險管理部門。在風險管理部門中設有風險評估部、市場風險管理部、操作風險管理部、合規部等專業風險管理部門，集中進行全面的風險管理。

德意志銀行總部設有風險管理委員會。風險管理委員會統一管理整個集團的風險，直接對董事會負責。在風險管理委員會之下，設有具體執行各項任務的附屬委員會。同時，在銀行組織內部，設有首席風險官，下設首席信用風險官、首席市場風險官和首席操作風險官，使信用風險、市場風險和操作風險得到統一的管理。德意志銀行全球風險管理與集團職能部門是各自獨立的，各個區域和職能部門都設有信用風險官、市場風險官和操作風險官，直接向集團首席風險官進行匯報。德意志銀行（中國）有限公司首席風險官下設信貸風險管理部、操作風險管理部、市場風險管理部。

日本三大金融集團一般將風險管理與信貸管理職能分開設置。三菱日聯集團在總部設有風險管理職能和信貸管理職能。信貸管理方面專設信貸與投資管理部。在風險管理上，既有綜合性的風險管理職能部門，也有條線上的風險管理職能，即前者是公司風險管理部，后者如綜合環球業務總部下設有環球風險管理部。三井住友集團總部設有公司風險管理部及其附屬的風險管理系統部。信貸管理方面，設置了信貸與投資計劃部并附屬有信貸投資組合管理部。三井住友集團在業務條線中也有風險管理職能表現，如在國際業務單元設有信貸部美洲分部、風險管理部、亞洲信貸部、信貸管理部（國際業務單元）；在公司服務單元中設有信貸行政管理部（下設信貸業務部）。三井住友集團在審計職能上突出信貸監督，其總部內部審計單元設有信貸審查部。瑞穗集團總部因其控股公司職能精簡，僅設置風險管理職能而無具體信貸管理職能；它設有風險管理總部，包含風險管理部和信用風險管理部；其核心子公司瑞穗實業銀行四大一級板塊中有信貸總部，該部包含了公司信貸部及其附屬的信貸管理部和信貸行政部、金融產品信貸部、公司研究部、國際信貸部（含東亞信貸部、亞太區信貸部）、美洲信貸部、歐洲信貸部。