醫藥公司戰略分析范文

前言：我們精心挑選了數篇優質醫藥公司戰略分析文章，供您閱讀參考。期待這些文章能為您帶來啟發，助您在寫作的道路上更上一層樓。

第1篇

終端的諸多變化中變數最大的當屬醫藥公司的承包化--醫藥公司憑借其悠久的歷史和對當地百姓得天獨厚的影響力，成為首屈一指的終端，然而承包讓這些王牌終端的經營者將1年承包期內的現金利潤看的尤為重要，1年以后終端易主，一切也就隨之而變，因此在這里專門加以研究。為了把問題分析的更加清晰透徹，特別以海帝公司和婁化醫藥公司的合作為例加以說明。

歷史回顧：2002年初春，海帝生物藥業有限公司派遣業務員4名開發婁化市場，當時的婁化對海帝公司的微量元素補充劑來說差不多是新市場新產品即"藍海".通過這些業務員的宣傳開拓市場取得了極大的突破.海帝公司的產品在婁化醫藥公司單店單月銷量能夠達到900多瓶，產品的零售單價40元/瓶，藥店單品種月銷售額36'000元.這給海帝公司在該市場帶來了巨大的成功，同時使醫藥公司的銷售額取得極大的增長.

但是好景不長，2005年婁化醫藥公司改為了承包制.中標的承包者看到海帝公司的產品銷量巨大，同時認為海帝公司的銷售人員在銷售中的貢獻并不是很大，海帝公司的產品給醫藥公司30個點(藥店利潤占零售價的比例30%)的利潤不足以讓自己滿足，于是開始尋找利潤空間更大的同類競爭產品獨家銷售。很快找到龍騰生物科技有限公司的產品--醫藥公司得到80個點的利潤，很快龍騰就壟斷了醫藥公司的銷售渠道.（因此可以說，每一次醫藥公司的易主都會給各個廠家帶來機遇。）

海帝公司聘任的在婁化醫藥公司上班的促銷員處境尷尬----畢竟是有能力有關系的老員工承包者礙于情面沒有將海帝公司的產品撤柜，但是卻百般阻止海帝產品的銷售，勸導海帝的促銷員跳槽--海帝的促銷員不為所動，但是產品的銷量可想而知，由原來的900多瓶/月急劇下降，只至30多瓶/月.中間海帝公司業務員多次和承包者商談皆因沒有挑動承包者的既有利益無果而終.

海帝公司里的一些上層管理者還是拿以前的眼光來看待這個市場，還想通過以前的銷售策略重新達到輝煌，而沒有新的政策出臺，這是導致市場丟失的直接原因。在經過數次的失敗后，海帝公司認為要再次作好醫藥公司，達到900多瓶/月，甚至更多則必須認清當前的市場環境和采取正確的市場渠道策略。

海帝公司經過分析發現，目前廠家采用的有效渠道策略主要有以下幾種：

一、低價供貨，保障藥店高額利潤

在成熟的市場，重要終端基本上決定著廠家產品的生死存亡。因此，成熟市場很多廠家采用了這種策略，以超高利潤來求得薄利多銷，廠家在銷售的過程中為了節省費用基本上無所作為。

二、大做廣告，迫使藥店進貨

這種方式需要前期投入大量的資金，因為是在實現銷售前投入資金，所以這種方式風險非常大，一般來說在沒有競爭產品的情況下這種方式非常好，但是現在的“藍海”能保持多久了？藥店往往會為了吸引顧客而進貨，為了賺錢而在終端影響消費者的購買決策，進行無情的攔截。

三、建立廠商戰略聯盟，深入合作

目前渠道的連鎖化是一種趨勢，對于那些正在雛形的連鎖渠道，非常需要廠家的協助才能迅速長大。因此，對于有潛力的連鎖渠道戰略聯盟是一種不錯的選擇。

四、為連鎖藥店提供貼牌生產服務

對于地方具有壟斷性質的連鎖渠道來說，他們需要的不僅僅是高額利潤，還需要品牌形象的維護。因此，貼牌生產是一種不錯的選擇。

綜上所述，可以看出，目前的婁化醫藥公司已經和采用“低價供貨，保障藥店高額利潤”的廠家進行了合作，海帝公司在時機上晚了一步。其他的渠道合作模式并不適用。

坐以待斃不是營銷者的做事風格。作為一名營銷人員能夠實現銷售從而給公司帶來利潤，給消費者帶來價值是一種天性的使命。

這次競爭的目的非常明確：要醫藥公司大量銷售海帝公司的產品--前提是必須滿足承包者的利潤要求和打破既有的廠商合作關系。醫藥公司是動不了它了，那就只有迫使廠家退出合作，海帝公司才有新的合作的機會。

如何迫使廠家退出呢？通過分析“4P”海帝公司發現該廠家在產品、渠道、促銷、價格等方面，其中渠道策略是他制勝的關鍵，而且非常穩固，無機可乘。“促銷”方面海帝公司也不能夠提供太多的費用，本身不是強項，所以也沒有辦法進行強有力的攻擊。龍騰公司的“產品”雖然有一定的問題，但是這種問題不宜攻擊。那就只能夠從價格上面做文章了，通過分析海帝公司發現這種產品價格上雖然經過了獨家經營的保護，但是漏洞還是非常大。因為龍騰公司業務范圍遍及全國，龍騰廠家所在地的經銷商進貨價非常的低，而且還有銷量臺階和反點，因此海帝公司能夠通過龍騰公司的經銷商進到低價位的龍騰公司的產品，將異地的貨拿到婁化市場進行沖擊，必將打垮既有的利益格局。

第2篇

?P鍵詞：醫藥公司；應收賬款；財務風險

Key words： pharmaceutical company；accounts receivable；financial risk

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2017）12-0004-02

0 引言

隨著市場競爭的加劇，醫藥公司通常采取發貨后一段時間再收取貨款的銷售模式，這必然導致大量應收賬款產生。應收賬款也是構成醫藥公司流動資金的重要組成部分。醫藥公司大量的應收賬款既有它產生的背景和外部環境，也有企業內部生產經營的需求，科學合理地管理應收賬款可以降低管理成本，提高資金的周轉率，降低呆賬壞賬風險。

1 醫藥公司應收賬款產生的背景及原因分析

應收賬款是企業采取延期付款的方式銷售藥品，因為銷售藥品而在未來約定期間向購貨單位應收取的貨幣資金，是醫藥公司十分重要的流動資金。

1.1 企業為了提高銷量和市場占有率

激烈的市場競爭是醫藥公司應收賬款產生的直接原因。在醫藥行業產品同質化競爭加劇的背景下，醫藥公司采取賒銷的方式是一種非常有效的促銷手段，但也給企業帶來了巨大的應收賬款拖欠的風險。這個過程中，醫藥公司給購貨單位提供了一定時間內的貨幣資金使用權，如果不采取延期付款，可能就會失去客戶資源，最終導致企業無法立生存。

1.2 延期付款的方式可以調節企業的庫存，降低管理成本

對于醫藥公司來說，企業持有應收賬款的風險比持有高庫存的藥品風險要小。一方面，從財務上分析，應收賬款和存貨都屬于流動資產，但二者的性質不同。正常情況下，應收賬款是一種可以確認的收入債權，而存貨除占有一部分資金外，其持有的成本相對較高：包括滯銷風險、儲存場地、保險費用、管理成本、破損、偷盜、變質、藥品過期等等；另一方面，從醫藥公司來看，出售藥品并因此獲得利潤才是企業的最終目的，將生產出來的產品放在倉庫里并不符合企業盈利的初衷。

1.3 給客戶提供更多方便

激烈的商業競爭使得醫藥公司愿意給買方提供一種資金便利，加速客戶的資金周轉，減輕客戶的資金壓力，也是對客戶的一種信任；同時給客戶提供檢驗藥品的期限，如果發生規格、數量、品質等問題，客戶可以利用這段時間對貨品進行更好地復核、檢驗，在確定藥品完全符合合同規定對數量、規格、計量、質量、有效期等方面的要求后再進行貨款的支付，避免退款退貨的繁瑣事務。

2 醫藥公司應收賬款的現狀及原因分析

當今醫藥公司對于應收賬款的管理還處于傳統的粗放管理模式，導致大量的拖欠貨款無法及時回收甚至出現呆賬壞賬，直接影響了企業的生產經營活動。

2.1 沒有設立信用管理部門

多數企業都是由財務部門進行貨款催收，對于銷售部、企管部、財務部各自在應收賬款管理方面的職責不清，各部門權限交叉重疊，直接影響應收賬款的回收。同時由于沒有建立客戶信息數據庫，無法進行客戶應收賬款即時動態管理。企業采取了不適當的信用政策，一味追求銷售額，往往把給客戶提供信用銷售的方式作為吸引客戶的唯一手段，忽視了客戶的財務狀況、資信度等等，于是給企業帶來了較高低應收賬款風險。

2.2 企業缺乏完善的內部控制制度

銷售部門一味追求銷售額，沒有與財務部門、企管部門進行有效溝通協調，在擴大銷售的同時忽略了內部控制，對客戶資信沒有系統可觀的評價及跟蹤，導致賬目不清、壞賬增多，流動資金壓力大。

2.3 醫藥公司內部激勵機制不完善

目前，大多數醫藥公司都采取以銷售業績為導向刺激銷售人員以延期付款的方式銷售藥品，銷售人員的工資獎金與銷售額掛鉤，使得銷售人員為了自身的利益只著眼于銷售任務的完成，忽視了應收賬款的隱形風險及防范，而且回款也沒有和銷售人員的業績掛鉤，這種考評體系給企業帶來了很高的賬面風險，同時現金流情況也在惡化。

2.4 醫藥公司應收賬款占比資金逐年增加

醫藥公司的流動資金很大一部分來源于應收賬款的及時回收，目前大多數企業都采取延期付款銷售藥品，導致大量的資金占用，嚴重影響了企業的生產經營活動，為了穩定客戶，不能對拖欠貨款的客戶采取任何法律措施，致使流動資金被大量占用，長此以往必將影響企業的流動資金周轉，導致企業的貨幣資金短缺，影響企業的正常開支和生產經營。長期拖欠貨款也給企業增加了融資籌資的成本，加大了催收賬款的費用。據有關資料顯示，陜西省A公司2016年應收賬款回款率低于30%。

2.5 不能真實地反映醫藥公司的實際經營情況

根據權責發生制原則，將銷售收入全部計入當期收入，企業本期利潤的增加并不能表示本期實現的現金收入。實踐中，企業根據具體情況計提壞賬準備。考慮到稅收籌劃，比率一般在0.3-0.5%。根據近年來醫藥行業實際情況，壞賬比率遠遠大于20%以上，因此，無形中擴大了企業的經營成果，造成財務信息的失真，對可能發生的損失并沒有充分地估計和科學地管理。

3 成功案例分析

廣東某醫藥公司是一家中英合資的制藥企業，自1987年成立以來，不斷研發新產品及技術更新換代，現已推出50多種藥品的處方類藥物及非處方類藥物，在2001年躋身全國醫藥工業企業50強榜，其營業收入和利潤指標位居醫藥行業前列。在公司的應收賬款管理方面，該公司進行了一系列的實踐探索，取得了較好的效果：

3.1 進行科學的藥品銷售預測

合理科學的銷售預測能使企業減少藥品滯銷庫存增大的風險，減少管理成本，降低應收賬款管理的風險。該公司由董事會決定企業的的發展戰略，由相關職能部門根據企業發展戰略進行詳細的市場調查預測，分析不同藥品的市場需求，在此基礎上制定生產經營目標、生產任務計劃，再由銷售部門根據訂單和市場需求預測，制定動態的銷售計劃，編制不同藥品不同客戶的銷售方案。根據風險大小不同采取不同的銷售策略，大大降低了應收賬款的壞賬比例。

3.2 建立客戶信息數據庫

由相關部門根據每單業務結算回款情況記錄客戶的各類信用信息，建立動態的客戶數據庫，及時跟蹤處理各種應收賬款風險。在全國各大城市建立30多個辦事處及中間分發庫，組織一支強硬的營銷隊伍。銷售人員在各地同時進行老客戶回訪，及時跟蹤客戶生產經營情況，發現財務風險及時防范。在此基礎上建立客戶信用控制制度，給每個客戶建立檔案，對客戶的購貨數量、購貨品種、付款情況、付款方式、拖欠原因進行記錄分析。定期篩選客戶，修訂信用政策。定期對有業務往來的客戶進行必要的回訪及再評價，規避潛在的風險。對于不良客戶建立黑名單，通知相關銷售部門及時止損，杜絕拖欠應收賬款的風險再次發生。根據客戶信息庫，分析客戶的欠款性質并采取不同的收賬策略。

3.3 采用靈活多變的銷售政策

首先根據銷售量劃分客戶類型進行不同的商業折扣優惠，根據客戶的銷量，分層次采取不同的商業折扣政策。對于年購貨量在200萬以上的給予15%的批量優惠折扣。大醫院、大的醫藥零售公司等固定大客戶給予15%的商業折扣，年購貨量300萬以上的給予20%的商業折扣，對于短期付款的在此基礎上再給予一定優惠。這種商業信用政策大大提高了回款率，提高了企業的流動資金周轉率，降低了財務風險。其次考慮信用期限決定銷售價格，盡量縮短回款時間，降低銷售風險。及時對賬，每日觀察客戶的購貨付款清單，及時與客戶對賬，提醒客戶盡早付清賬款。再次采取有效的激勵政策，對于銷售人員的薪酬政策既考慮銷售額也考慮銷售回款，鼓勵銷售人員開拓風險較低的客戶。給銷售人員的收入獎金不封頂，收入與回收賬款掛鉤，每季度重獎銷售明星。

3.4 采用“5C評估法”，設計適合該公司的“5C評估表”

首先收集客戶的基本信息，對此客戶的信用情況進行登記整理；其次統計分析客戶信用資料，評估信用等級，分析確定適合的客戶銷售方案；第三建立完整的客戶信用檔案；第四簽訂完善的銷售合同，合法完善的銷售合同能夠保障企業信用風險的防范，合同簽訂要依據《合同法》，對于雙方交易藥品的主要信息及違約賠償進行明確無歧義的約定。

4 完善醫藥公司應收賬款管理的對策建議

醫藥公司應收賬款的管理是一個棘手的財務風險問題，根據目前大多數企業的管理現狀及成功案例，筆者認為應該進行全過程應收賬款管理。

4.1 事前風險防范

首先設置專門的應收賬款管理的職能部門，劃清相關部門職責權限；其次建立完善的醫藥銷售客戶的信用數據庫，并依據一定的管理工具方法建立客?糶龐悶蘭兜燃叮?據此制定不同的信用銷售政策及商業折扣政策，把風險防范鎖定在簽訂合同之前。建立適合的銷售人員激勵政策，把銷售貨款回收與銷售人員的獎金收入掛鉤，鼓勵銷售人員關注根跟蹤客戶的生產經營情況，及時止損。

4.2 事中風險控制

調查客戶情況，并依據客戶信用檔案選擇適合的銷售政策，依據《合同法》建立明確無歧義能保障應收賬款及時回收的法律合同，貨款回收之前動態即時監控客戶財務狀況，加強應收賬款的催收。

4.3 事后風險管理

建立應收賬款催收的相關制度，嘗試采用國內保理業務賣斷應收賬款減少風險；建立醫藥公司應收賬款管理考評制度調動銷售人員的積極性；跟蹤拖欠貨款的客戶情況，及時采取相應手段催收貨款。

第3篇

研發的三個主要外包階段及特點。第一階段是前臨床期，在這一階段一般只需50-500克產品；第二階段是臨床研發發展階段，此時對產品數量的要求上升到5-100公斤；第三階段就是生產階段，對數量要求快速上升到50公斤至100噸。在前臨床期醫藥公司最看重的是產品成本，研發速度同時也是他們重點考慮的一個因素，產品質量的好壞在這個時期相反到不是很重要的因素。當產品研發進入第二個階段后，醫藥公司會非常注重供應商研發的速度，特別是在路徑的選擇上。同時，供應商可能會被要求將產品放到cGMP條件下進行生產了，但由于在這個階段會有較多的目標化合物被選定，故醫藥公司一般會接受供應商提出的較高的產品成本預算帳單。在第三階段時，醫藥公司就會向供應商提出十分苛刻的產品質量要求，因為如他們不這么做，他們自己將面臨潛在的藥政方面的巨大風險。成本相對而言是一個供應商可與醫藥公司討價還價的因素，在討價還價時供應商應側重引導醫藥公司從整個產品生命周期高度來看現在的價格問題，同時應向醫藥公司提供一份高質量的生產計劃安排報告，讓醫藥公司能從中看到供應商對生產進度穩定性有堅實的保障。

三種外包方式的動機。醫藥公司在不同階段對合適的供應商的要求會因為公司不同、品種不同而各有側重。但以下幾個方面是他們主要考慮的因素：第一、生產規模。從實驗室生產規模到小試生產規模再至全線商業生產規模。他們會在不同時期選擇具有相對對應生產優勢的供應商。第二、化學專業能力的高低。第三、工廠GMP的水平和生產硬件水平，如工藝流程的安全性。第四、分析化學專業能力的高低，如分析方法的改進和革新、日常分析工作的能力等。所以大的醫藥公司并不是始終都選擇大的生產商作為其供應商的，他們主要是根據實際需要出發來選擇他們認為在當時條件下最為適合的供應商來為他們做事，故許多中、小型的生產商只要能細心了解歐洲醫藥公司的外包細節流程，找準關鍵階段，在正確的時間接近客戶，是完全可以四兩撥千斤，接到世界知名醫藥公司的一些外包訂單的。Sandoz山德士公司歐洲產品類別開發總監ASHWORTH博士認為，中小型供應商往往能給他們提供比大型供應商更有競爭力的價格和更大的靈活性。這常常使他們覺得在外包的一些階段中，小型供應商更具有合作的價值。

但不論是大型供應商還是小型供應商，歐洲醫藥公司都會有自己的一個“優良供應商”內部考核系統。一旦供應商能通過考驗從一般供應商升級到他們的優良供應商，你所獲的訂單的金額、購買專業服務的深度和訂單的穩定性將都會大大提高。醫藥公司內部考核體系主要有以下幾個方面：第一、對供應商能為其帶來額外價值的論證，這不僅僅只包括一個便宜的價格。第二、簽訂Master服務合同，其中主要涉及對知識產權的保護和商業秘密的交流等，歐洲公司十分看重供應商如何能達到他們的要求和如何能保護一些內容的實施。如供應商只是簽訂一個單獨的項目合同，則不用擔心受到這些方面的限制而贏不到合同。第三、對供應商的背景審計。其中，包括供應商現行的安全、健康、環保的標準、生產安全和保安、企業社會責任的承擔和質量體系審計。歐洲醫藥公司在選擇供應商時都是從長遠處著手，寧愿前期花許多時間和精力來了解供應商而不愿在合作之后發現供應商在以上所提方面不能做到他們的要求。這樣做從長遠來看是雙方都節約了時間、金錢和人力。但與第二點一樣，如供應商只是做一個單獨的項目則不用太擔心以上提到的方面。歐洲醫藥公司在單獨項目上主要是側重于看供應商的科技和研發能力。第四、當供應商入選，與歐洲醫藥公司開始合作后，考驗并沒有結束，醫藥公司一般會與供應商召開定期的合作回顧會。因為醫藥公司相信不停地與供應商在細到每個生產供應環節的溝通和監督，才能保證合同的最終完成。同時大家在溝通中有助于質量的進一步提高。另一大好處，就是雙方能很快地在成本和費用方面時時更新來達到一切花費隨行就市，而不至于花冤枉錢。