保險公司預算管理范文

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第1篇

關鍵詞：保險公司；預算管理；績效；措施

隨著市場環境的變化，我國保險公司面臨的市場競爭日益激烈，在這種激烈的競爭中，保險公司除了要不斷提高業務服務水平，還需要加強內部管理。而開展預算管理可有效提高保險公司的內部管理水平。但預算管理工作并非那么簡單，在實踐中仍然存在很多問題。

一、保險公司預算管理概述

（一）預算管理的涵義

預算管理是公司實現戰略目標的有效手段。具體指的是，籌劃公司的未來經營活動，預測財務結果，并通過監控來對預算執行過程進行合理的調整，從而促進目標預算的實現，并提高公司經營水平。

（二）保險公司預算管理的重要性

1.提高保險公司的經營效益保險公司預算管理主要從業務發展和成本管控兩個方面著手，業務發展包含保費規模、險種分類以及渠道分類等進行預算。而成本管控包含對日常運營成本、職場費用、市場費用、理賠費用及人力成本進行預算。通過預算管理，可使保險公司朝著目標預算進行經營，通過有效的監控，來提高保險公司業務水平，保證業務達到預算目標，并通過監管來對該階段的經營成本進行有效控制，避免出現資金浪費等現象的發生，從而提高保險公司的經營效益。2.優化保險公司的資源配置在現如今保險行業激烈的市場競爭下，保險公司做好資源配置有利于經營效率的提高，并促進保險公司的發展。而通過預算管理，可對目前保險公司擁有的資源進行統一調配，根據實際業務需求和經營需要來配置資源，避免過去階段中資源配置不合理導致的資源閑置以及浪費等行為的發生。3.提高保險公司各部門之間協調的一致性在保險公司開展預算管理的同時，還需要所有部門和全體員工共同參與進行，在全體員工共同參與進來的同時，會明確各崗位職工在預算管理中的權責，并通過績效考核以及獎懲機制來把自身利益和公司利益綁在一起，促進了保險公司內部凝聚力的提高。同時，通過預算管理，可促進保險公司內部各部門之間的交流和溝通，并在預算管理過程中積極配合，并通過努力來實現目標預算。4.提高保險公司的績效管理水平過去中，保險公司開展績效管理存在很多問題，其主要問題就是缺乏一個統一合理的考核標準，這樣就導致無法客觀真實的評價各部門和各崗位的實際績效情況。而開展內部控制，可提高保險公司績效管理水平。以目標預算作為績效考核的標準，便于績效考核工作的開展，并建立完善的績效考核體系，從而提高績效考核結果的真實性、合理性。5.有利于激勵機制的實施基于績效管理水平的提高，開展預算管理有利于保險公司激勵機制的有效實施。根據績效考核結果開展獎懲，通過物質層面以及精神層面的雙重激勵，來提高員工的工作熱情，使員工意識到自身利益是和公司利益綁在一起的。同時，通過激勵機制有利于員工自身價值的實現，提高員工對公司的歸屬感。通過激勵機制還可以促進公司內部良性競爭風氣的構建，促進員工業務水平的提高。

二、保險公司預算管理體系

預算管理體系指的是將各項預算管理工作組織在一個框架下運行的管理體系，包含預算編制、預算執行以及預算考核等要素，具體如下：1.預算編制。預算編制指的是對目標預算調整和編制的過程，主要內容包含對未來經營成果的預測、預算資金的分配等。保險公司的預算編制工作，首先需要各部門上報預算計劃，由財務部門進行審核，并根據歷史經營成果以及未來市場變化來進行相應的調整。2.預算執行。預算執行指的是預算的實施過程，主要目標就是為了實現目標預算。通常通過自我控制和外部控制來提高預算執行力度，如建立相匹配的責任制度和監督機制。3.預算考核。預算考核指的是對預算執行結果的評價，包含對保險公司經營成果以及預算執行者執行結果這兩個部分。前者目的在于讓保險公司管理者掌握本公司的經營現狀、市場環境、未來發展趨勢等等，后者目的在于評價執行者業績，從而為激勵、約束工作提供依據。

三、保險公司實施預算管理面臨的問題

（一）保險公司對預算管理的認識程度不高目前，很多保險公司對預算管理的認識程度不高，具體體現在以下幾個方面：1.保險公司決策層對預算管理的認識程度不高，很多保險公司決策層認為提高公司市場競爭力的關鍵是提高業務服務水平，而并非加強內部管理，忽視了預算管理對于提高公司經驗效益的作用。認為開展預算管理是沒必要的工作，不僅浪費資源以及精力，還起不到實際的功效。2.各部門領導對預算管理的認識程度不高，在預算執行中，存在消極執行或不執行的現狀，難以保證預算管理有條不紊的開展。同時，在預算編制過程中，一些部門根本沒有積極參與進來，或參與過程中，存在討價還價等現象，阻礙預算編制工作的進行。3.保險公司員工對預算管理的認識程度不高，由于公司未能有效的開導員工，導致很多員工產生了較為嚴重的抵觸心理，使公司凝聚力瓦解，不利于公司的發展。（二）保費收入方面的預算管理不完善保費收入是預算管理中的重要內容。而目前，很多保險公司在開展預算管理過程中，保費收入方面的預算管理并沒有做到位。具體體現在以下幾個方面：1.保費收入方面的預算不夠合理，制定的目標脫離實際。沒有考慮到未來市場變化以及自身的發展需要，這樣一來，編制的預算自然難以有效執行。2.不合理的目標預算還會導致保險公司業務人員一味的追求業績的提升，而忽視了服務質量方面，這樣就導致保險公司逐漸喪失市場競爭力，對公司發展有很大的阻礙。（三）預算執行過程中的偏差沒有及時調節在保險公司預算執行過程中，會存在很多不定因素導致執行結果偏離預期軌道。如保險公司保費業績會隨著市場環境變化而變化，同時也會隨著季節的變化而變化，這種不定因素，都會導致實際業績和預期目標出現一點偏差。而如果在出現這種偏差時，保險公司未能有效的進行調整，那么該階段的預算執行結果就會難以達到目標預算。目前，很多保險公司都是較長時間才進行以此預算方面的調整，這種調整機制，難以滿足實際預算管理的需要，使預算管理的作用難以有效發揮。（四）未能建立完善的考核體系績效考核是預算管理中的重要環節，可評價出該預算階段各部門及全體員工的實際預算執行情況。而目前，很多保險公司未能建立起較為完善的考核體系，導致實際考核工作的開展未能實現預期效果，不能客觀、公平公正的評價各員工的績效情況。一方面，很多保險公司績效考核側重點在于保費業績方面，而對成本方面的績效考核沒有提高重視，這樣一來，很難提高保險公司的經營效益。另一方面，很多保險公司僅僅只是針對主營業務來展開績效考核，而忽視了管理方面和其他業務的績效考核。同時，在現有的考核體系中，往往不會對員工進行業績考核，這樣一來，無法提高員工的積極性，使員工認為績效考核和自己沒有關系，難以實現全員參與這一標準。（五）預算管理工作缺乏有效的協調配合目前，很多保險公司認為預算管理只是財務一個部門的工作，而忽視了其他部門在預算管理中的權責。同時，未能建立起完善的預算管理組織構架。如預算編制和執行監管工作都由一組員工負責，而這樣一來，很難提高預算管理的效率和質量，使預算管理難以實現應有的作用。

四、改進保險公司預算管理效果的措施

（一）加強保險公司對預算管理的認識想要改進保險公司預算管理工作，首先需要加強保險公司對預算管理的認識。一方面，加強決策層對于預算管理的重要性認識，加強資源及精力投入。另一方面，提高各部門領導和員工對于預算管理的認識，消除員工抵觸心理，積極開展激勵工作，提高員工參與并執行預算的積極性。（二）建立科學的保費收入預算體系建立科學的保險收入預算體系首先需要建立合理地預算編制辦法。在預算編制過程中，需要集合保險行業未來市場變化，找準市場變化規律，并結合自身的經營需求和發展需要，來制定出符合實際的保費收入預算。（三）優化預算調整機制保險公司可建立動態的預算調整機制，移除過去那種定期進行預算調整的模式。開展對預算執行結果實時分析，嚴格把控好預算執行方向，對預算執行結果和目標預算出現的偏差進行有效分析，找到存在的問題，并制定有效的方法來改善這些問題，必要時可通過調整預算來保證目標預算的實現。（四）改善考核體系改善考核體系可從以下幾個方面出發：1.建立起崗位責任制度，明確全體員工在預算管理中的不同權責。2.提高考核標準的科學合理性，如在開展保費業務時，不僅需要考慮保費業績，還需要考量成本方面，評價出綜合效益。（五）加強預算執行力度建立獨立的預算執行監督崗位，并開展對預算執行過程的實時監督，從而全面掌握公司內部的預算執行情況，并為調整舉措提供良好的依據。同時，還需要加強業務各環節的相互制約，通過相互制約來提高整條業務鏈的經營效率，提高預算的執行力度，從而促進保險公司實現目標預算。

作者:甘春 單位:紫金財產保險股份有限公司廣西分公司

參考文獻：

[1]李秀麗.淺析全面預算管理在人壽保險公司的應用[J].企業研究,2014(06).

[2]梁沖.淺析保險公司的全面預算管理[J].時代金融,2014(29).

[3]崔玲玲.淺談保險公司的全面預算管理[J].經營管理者,2013(19).

[4]蘇衍慶.新時期保險公司全面預算管理問題研究[J].時代金融,2014(35).

第2篇

關鍵詞:保險公司;財產保險;全面預算

當前保險行業競爭激烈，保險公司為提升綜合競爭力，不斷探索加強經營管理的方法，全面預算管理作為一種戰略導向管理工具，成為保險公司不可或缺的管理抓手。尤其是隨著財政部印發的《管理會計基本指引》和《管理會計應用指引》的陸續推出，全面預算管理在保險公司得到了普遍推廣和運用。然而，實際運用過程中還存在一系列問題，導致全面預算管理未能充分發揮其功效，還需不斷探索完善全面預算管理的方法。

一、保險公司全面預算管理的特點

全面預算管理是指以企業戰略目標為導向，通過預算對企業內部各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，提前預測、編制企業在未來一定時期內經營收入、生產成本、利潤等關鍵指標，組織和協調企業生產經營活動，促進企業戰略目標的實現。全面預算管理中的“全面”體現在三個方面，即“全員”參與，業務范圍“全面”覆蓋，管理流程“全過程”跟蹤。保險作為一種特殊的商品，其經營具有特殊風險性、業務分散性、成本核算特殊性、影響廣泛性等特點。保險公司全面預算管理則是結合其經營特性，一般以總公司各職能部門、分公司以及下轄機構為預算單位，以整體戰略規劃為指導，結合公司風險偏好，統籌規劃未來一定時期內經營、投資、財務等活動，并綜合考慮各類風險影響，促進經營目標、戰略目標實現。保險公司全面預算管理由業務預算、資本性支出、投融資預算和財務預算等組成。業務預算主要包括保費收入、再保、賠付、費用預算等，資本性支出預算包括固定資產、無形資產預算等，投融資預算包括投融資產品結構、投資收益等方面的預算，財務預算主要包括資產負債預算、利潤預算、現金流預算。

二、保險公司全面預算管理的現狀及問題

保險公司在全面預算管理運用中，一般會結合自身特點制定全面預算管理制度，按照公司法規定設立預算組織架構，明確預算編制內容、方法，并對預算結果進行考核、評價。但部分公司運用成效一般，成本管控出現異常，甚至持續虧損、偏離經營目標。保險公司在運用全面預算管理過程中主要存在以下問題。

(一)全面預算管理體系不健全1．預算制度不完善受公司規?；蚬芾砟Ｊ剿?，有些公司預算管理集中在總部，僅總部有制定全面預算管理制度，分公司未結合自身經營目標構建本級及下轄機構制度;制度內容陳舊、更新不及時。比如，在公司架構改革、內外部環境變化的情況下，未對預算編制主體、分工、目標等方面及時更新制度。2．預算理念淡薄全面預算理念宣導覆蓋面不足、預算制度宣導不及時，比如僅宣導至總公司、分公司職能管理部門或預算編制人員，未全面覆蓋至下轄機構、業務人員等，導致部分員工不了解公司預算目標、缺乏預算理念。3．預算組織架構不健全受傳統預算理念影響，存在財務一部全管的現象，而財務在業務、權限等方面存在局限性，可能非財務指標易缺失或業務指標可行性不足;管理體系中各層級、部門間不協調，預算分解與整體預算存在差異，比如年度預算中各險種間成本率預算均低于整體預算，導致公司整體預算無法達成。

(二)全面預算管理編制存在問題1．預算偏離戰略目標及外部環境全面預算編制未結合公司戰略目標。比如公司戰略為盈利兼擴大市場份額的市場滲透戰略，但預算編制側重于控成本，結果雖盈利但市場份額未提升或下滑;當外部環境變化時未及時反映階段性的市場需求，未充分考慮天災影響、國家扶持方向、監管部門政策變更等。2．預算指標體系不健全預算主體各自為政，全面預算指標缺乏關聯性、完整性，口徑不唯一、指標間不匹配。比如投資部門僅考慮收益率指標，業務預算編制時未考慮再保、精算影響;保費收入指標未明確是起保還是簽單口徑。3．預算編制方法不科學預算編制方法不科學，過于單一、編制工具落后或過度依賴歷史數據，未考慮新產品及賠付、費用新管理模式，忽略業務發展現狀。比如僅采用增量預算法，未細分或新舊拆分編制，可能部分產品增速高，僅以增速作為依據，賠付、費用成本預測會可能偏高。

(三)全面預算管理執行存在問題1．預算執行監控乏力預算執行過程缺乏有效監控，分析、預警體系不健全，比如職能部門僅重視預算結果，忽略執行過程;費用預算執行差異分析時，未對費用結構變化分析，可能銷售費用擠占固定費用;執行者與管理者博弈時，執行單位為預算目標采取短期過激、投機行為，比如為達成保費預算，忽略業務品質，甚至違規操作，不顧效益及經營風險。2．預算調整不規范全面預算管理制度中未明確預算調整事項，預算調241整流程不規范，預算調整未經預算管理委員會、預算調整缺乏充分評估，導致預算追加、預算外申請頻繁，調整隨意性較大，或者調整偏于短期行為偏離戰略目標。

(四)全面預算管理考核存在問題1．考核體系不完善預算考核體系不健全或考核指標不全面，考核未能與各部門、機構的經營目標相結合，考評方法缺乏個性，未起到明顯的激勵效果，可能導致員工輕視預算管理，不利于預算管理理念的推廣。比如考核偏于業務，管理部門未考核;業務部門僅以保費考核，忽略應收、賠付、費用成本，可能導致業務品質下降。2．考核動態性、例外性不足預算考核僅以半年度、年度為單位，削弱了考核作用;或考核時未考慮預算調整，缺少例外性，可能導致預算執行單位之間互相推諉、應付，甚至部分預算主體放棄考核績效，影響整體預算達成。

三、加強保險公司全面預算管理的對策

針對保險公司全面預算管理存在的問題，本文提出如下優化對策。

(一)健全全面預算管理組織體系1．健全預算制度根據戰略目標建立全面預算管理制度，并及時更新制度，通過制度規范職能部門參與度、規范預算管理人員及執行單位行為。全面預算管理制度應逐層細化，各層級有相應實施細則。2．增強預算理念通過會議、培訓加強制度宣導，提升全面預算理念;加強公司部門間溝通，在溝通中大力宣傳全面預算管理意識，形成良好的全員參與氛圍;加強對基層的監督和考核激勵，激發基層員工參與全面預算的積極性。3．完善預算組織架構首先，結合公司規模、組織架構設置總、分公司、三級機構全面預算組織機構，明確職責權限、授權批準程序、工作協調機制;各預算管理、執行部門、機構之間對接時，注意平行部門間需協調且權利互制，上下級間需上通下達，避免官僚化、形式化。其次，讓專業的人做專業的事，全面預算管理機構中的工作人員由各職能部門專業人員組成，涵蓋人力、銷售、技術等部門，建立定期交流制度，確保全面預算運行實時跟蹤、監控。

(二)優化全面預算編制1．預算匹配戰略目標及環境首先，全面預算編制以戰略目標為導向，結合公司風險偏好，明確經營計劃，精細化層層分解編制。其次，結合SWOT分析法，合理預判內外部環境的變化、保險產品、市場的變化，適時調整業務結構，對保費收入、費用等預算實行與戰略、償付能力等掛鉤的動態管理方式，實現預算匹配戰略，確保預算可執行、戰略可落實。2．建立預算指標體系收集各項預算指標，建立指標庫，明確指標定義及口徑，定期查驗指標合理性、可用性。預算指標體系龐大、計算過程復雜，可建立全面預算預測、分析模型，減少手工計算，并根據指標定義編制邏輯校驗，提升指標準確性及工作效率。3．優化預算編制方法根據業務險種、新舊產品、核算特點等盡量細化維度，選擇適宜的預算編制方法，比如對新產品和新機構，編制時可參考市場或同類產品、同規模機構情況并配合公司相關管理，將增量預算法、零基預算法、彈性預算充分組合。預算執行過程中可實行滾動預算法，以預算初期制定的業務預算為基準，利用滾動預算進行下階段預算管理，促進業務與預算管理有效結合，實現動態反映市場、跨期綜合平衡。

(三)強化預算執行力度1．加強預算執行管控建立預算執行實時監控制度，建立預算預警機制，科學選擇預警指標，合理確定預警范圍，及時風險預警，并建立應急預案機制，適時調整預算;同時形成預算執行內部報告制度，及時將執行進度、差異及其對預算目標的影響反饋至預算管理委員會及各預算執行單位，確保預算執行信息傳輸及時、暢通，預算執行過程痕跡化。比如對重大項目、新產品建立專項管控，密切跟蹤業務投產情況，監測指標執行情況。2．規范預算調整流程全面預算管理制度中應明確預算調整規則及流程，即明確預算調整受內外部環境變化、組織架構改革、重大事件影響范圍、調整次數等;預算調整流程標準化;預算調整后及時修正相關預算考核。

(四)建立科學的預算考核體系1．完善預算考核體系全面預算考核指標設定應全面且有差異。例如，考核后線管理部門時，可根據部門在實現公司戰略中的作用，加入部門關鍵指標，比如財務設置稅務指標;考核業務部門、機構績效時，應充分考慮業務發展現狀，對于市場份額、增速，設定折扣系數，前期發展快的可加成，系數高，前期發展慢的打折考核。2．建立預算動態考核機制全面預算考核需建立動態考核機制，考核動態化、持續化，比如設年初設立開門紅獎勵、設立季度獎、增速獎、考核與職位掛鉤等，細化獎懲措施，預算調整后應及時修正考核指標。

第3篇

（一）全面預算管理理念不夠成熟

保險公司分支機構的各部門在編制自身預算時，往往缺乏一種正確的理念，而是與預算管理部門“討價還價”，爭取盡量多的資源，以其獲得較為寬松的預算環境。而預算管理部門不可能全部了解所有部門的資源需求情況，做到準確、合理的分配資源。帶來的后果可能是獲得資源多的部門沒有達成目標，資源消耗掉了，而獲得資源少的部門由于資源不夠也達不成目標，最終導致分支機構的發展與公司戰略目標偏離。

（二）保費收入預算管理不夠科學

作為從事經營活動的保險公司分支機構，保費收入的預算及考核占據主要的地位，是各保險公司分支機構的主要工作任務。但在保費收入預算管理中也存在目標過緊、脫離市場環境及自身能力等問題。保險公司分支機構的保費收入預算目標并不是一般的努力就可以達到的，“以保費收入論英雄”的現象在保險公司分支機構普遍存在，而忽略了市場環境和保險公司分支機構自身發展能力。過大的預算考核壓力和過快的業務增長速度，可能會給保險公司帶來業務質量和客戶滿意度的下降，不利于公司整體戰略的實施。

（三）費用預算執行偏差調整頻率低

保險公司分支機構的費用預算比較特殊，是按照保費的一定比例及考慮賠付率情況計算預算年度的可用費用預算的。在實際中，整個公司的年度經營戰略在不同的銷售季節或階段，有不同的側重點，所以保費收入的進賬和賠款的支出在一年的各個月份必定是不均衡的。因此，費用預算的執行在每個階段也必然存在偏差，如果不及時調整，則可能會與全年的預算目標產生偏離。經調研，一些壽險大公司的分支機構，一年也只調整一次預算，調整頻率過低，不利于根據實際分配財務資源。

（四）固定資產投資預算缺乏可靠依據

生產企業的固定資產投資，是可以通過凈現值等方法計算項目可行性和投資回報率的。而保險企業的固定資產投資預算編制的動機往往為了管理的需要和提升公司形象，例如：保險公司分支機構辦公大樓的建設、分支機構車輛的配備、營業柜面的裝修、電腦的購置等等。這些固定資產投資項目難以用準確的方法衡量其產生的價值，那么保險公司在編制項目預算時的依據是什么？預算管理部門該根據什么標準審批固定資產投資預算項目？這是目前保險公司分支機構普遍存在的一個問題。投資多了怕效益受損、得不償失；投資少了怕影響公司形象，從而削減公司競爭力。

（五）預算考核體系不完善

保險公司分支機構在預算考核時存在幾方面問題。一是重保費收入、輕費用控制。保費收入是公司生存發展的根本，很多保險公司分支機構為了達成保費收入預算目標，經營者殫精竭慮的拓展業務，忽略了成本控制，費用預算嚴重超支。但在考核中，不完成保費收入預算的考核要比費用預算超支的考核要嚴重得多，這種考核導向增加了公司達成費差益的難度，影響公司實現更大價值。二是重展業部門、輕職能部門。保險公司分支機構一般都會對展業部門的費用預算控制有所考核，但其他職能部門（如：辦公室）的預算執行情況則無相應的考核。職能部門隨意超支將不利于公司從整體上規劃和調整資源分配，資源的利用效率將會降低，導致公司效益下降。三是重公司責任、輕個人責任。保險公司分支機構達不成預算目標，一般只考核分支機構和經營者，更多的普通員工并沒有切身體會，員工對全面預算管理的參與度不高，預算考核對普通員工沒有激勵和評價作用，離開了廣大員工的參與，公司全面預算管理目標將難以實現。

二、保險公司分支機構全面預算管理對策

（一）樹立正確的全面預算管理理念

保險公司分支機構應在編制預算之前樹立正確的預算理念，即“我們要達到什么目標，如何實現目標，為實現目標我們需要什么資源”。確定了預算目標后，應分析資源的來源，由預算管理委員會牽頭溝通、組織、協調、平衡分支機構各部門間的資源需求，采用“至下而上”與“至上而下”相結合的預算編制方法，以“收支平衡，收大于支”為展業部門的預算審核標準，以“作業成本法”審核職能部門的資源消耗預算，做出最合理的資源分配預算方案，將資源利用效率最大化，從而確立與公司總體發展戰略方向一致的全面預算管理目標。

（二）建立科學的保費收入預算管理機制

從長遠看，保險公司分支機構應深入分析所處地區宏觀經濟環境等因素并結合自身的能力將當地保險市場進行細分，實施差異化經營戰略。例如：在常駐人口較少的地級市主要經營效益型險種，在編制保費收入預算目標時應適當減少甚至舍棄規模型險種的預算目標；在金融投資環境相對較好的城區，經營規模型險種，滿足人們除保險保障之外投、融資的需求。保險公司分支機構應從戰略的角度出發，認真研究市場環境和人們需求的變化，認清自身能力和發展潛力，制定明確、合理的戰略目標，以戰略目標為原則建立科學的保費收入預算管理機制時，避免短視行為。

（三）完善費用預算分析調整模式

保險公司分支機構應建立和完善“動態”的費用預算分析調整模式，而不是人為的規定一個時點進行調整。即根據分支機構在預算年度內業務發展的規律，結合市場環境以及行業情況，分項目、分階段及時分析費用預算執行情況，并通過一定程序對執行偏差進行調整，使有限的資源在每個時期得到更合理的分配和使用，避免費用預算執行的失控和超支。例如：在年初“開門紅”時期，業務發展的規律和特點是量大、集中，各保險公司競爭激烈。這時應在對市場做出充分估計的基礎上，做出“開門紅專項預算”，集中優勢資源拓展業務。在“開門紅”結束后，要對專項預算進行分析，檢驗是否達成預算目標、資源配置是否合理，并據以調整全年的預算目標和政策，為以后預算編制和調整積累數據和經驗。

（四）建立固定資產投資模型

保險公司分支機構應建立一套科學合理的固定資產投資模型，用于指導固定資產預算的編制和審批。具體可以從以下幾個方面進行考慮：一是國家、政府對保險公司分支機構所在區域的發展政策；二是保險公司分支機構所在地的經濟發展指數及同業數量；三是當地人口數量及構成；四是當地客戶消費習慣和服務要求，可以用險種保費及賠款占比進行統計分析；五是保險公司分支機構在上一級機構的保費占比；六是保險公司分支機構在上一級機構的創費占比；七是保險公司分支機構的員工和營銷員人數等，將這些因素加上一定的權數相加得出相應的分值，再套用對應的固定資產配置標準，如：得分在75到85間的為二類公司，可配置5輛業務用車；每5年可以獲得裝修指標50萬等。通過建立科學合理的固定資產投資模型，可以增強保險公司分支機構對固定資產投資的預期和控制，在一定程度上有促進發展、增強公司整體實力的作用。

（五）完善預算考核機制

保險公司分支機構應建立以責任中心為考核對象的預算考核機制，并盡量將目標分解到每一位員工。對于展業部門，不應單獨考核其保費收入預算完成情況，還應將保費收入、創費目標和費用開支聯系起來，形成一個或幾個類似會計利潤的預算考核指標，嚴格進行考核，以避免“拿錢堆業務”的短視行為；對于其他職能部門，應嚴格按照年初費用預算目標進行控制，并按進度進行考核，年末超支的應做出明確規定對相關責任人予以懲罰,預算外開支應通過一定程序由預算委員會審批通過后方可列支；對于預算控制相關責任人應將本單位或部門的工作目標分解到每一位員工，再分配相應的資源支持員工完成工作目標，并在期末對其績效結合整個部門或單位的預算目標完成情況進行考核，調動和激發員工參與全面預算管理的積極性，讓全面預算管理意識深入每一位員工，從而形成合力達成公司全面預算管理目標。

三、結束語