集團公司職能定位范文

前言：我們精心挑選了數篇優質集團公司職能定位文章，供您閱讀參考。期待這些文章能為您帶來啟發，助您在寫作的道路上更上一層樓。

第1篇

     論文提要兗礦職業教育自上世紀年代開始以來，逐漸發展成高等職業教育、中等技工學校教育、職工培訓等多層次、多種形式的完整的教學培訓體系，本文在分析了兗礦目前職業教育發展現狀的基礎上，分析了當前職業教育所面i臨的5個方面的問題，提出了作者對兗礦現代職業教育的發展理念，發展定位、管理體系運行模式的認識和見解，供決策者參考。

    充州礦區開發始于上世紀60年代末期，1976年7月成立充州礦務局，1996年3月整體改制為國有獨資公司，1999年5月成立充礦集團。經過40多年開發建設，已發展為員工近10萬，以煤炭、煤化工、煤電鋁及機電成套裝備制造為主業，跨地區、跨行業發展的國際化的特大型煤炭企業集團。職業教育也從70年代末成立充州煤炭建設指揮部技校開始起步，由原來的單一技工教育，發展到后來的職大、電大、函大等高等職業學歷教育、高級技工教育、崗位技能培訓和安全培訓等多種形式的職業培訓教育，至今已經形成由職工大學、黨校、高級技工學校為主體的多層次的教育體系。職業教育培訓也從以集團公司為主，深人到基層各單位。30多年來，充礦職業教育體系為充礦培養和培訓了近10萬名優秀員工，其中不少已成為中高級管理人才和技術骨干，為充礦的發展做出了巨大的貢獻。總結這30多年來集團職業教育培訓事業的發展，可以用四句話、20個字來概括，即“形式多樣，層次完備，體系龐大，功能齊全、成績斐然。”

    1目前集團職業教育體系現狀

    (1)目前集團公司擁有完備的職教學校2所:黨校、山東工貿學院籌備處(包括職工大學、技工學校、環保安全培訓中心)。其中，黨校以干部培訓為主，學歷教育為輔;職工大學以學歷教育為主，培訓為輔;技工學校以職業技術和技工教育為主;環保安全培訓中心全部為培訓業務。教職工1200人左右，辦學規模8410人，設備總價值1570.57萬元。

    (2)獨立設置的礦處培訓單位17所:南屯礦教培中心、興隆莊礦教培中心、鮑店礦教培中心、東灘礦教培中心、濟二礦教培中心、濟三礦教培中心、北宿礦教培中心、楊村礦教培中心、鐵運處職教中心、唐村公司教培中心、三十七處教培中心、新陸公司教培中心、機電廠教培中心、水泥廠教培中心、焦化廠教培中心、濟東新村教培中心、鐵東社區教培中心。這17所礦處培訓單位有獨立的機構、場所、設備。教職工287人，辦學規模4530人，設備總價值534.82萬元。

    其中有一所國家一級煤礦安全培訓基地一“中國煤炭工業環保安全培訓中心”;一所國家二級地面安全培訓基地;四所國家三級煤礦安全培訓基地，即:南屯礦教培中心、興隆莊礦教培中心、鮑店礦教培中心、東灘礦教培中心，四所國家四級煤礦安全培訓基地，即:濟二礦教培中心、濟三礦教培中心、北宿礦教培中心、楊村礦教培中心。

    (3)未獨立設置的礦處職業教育部門6個:物資部勞動人事科、開發公司人力資源部(教培中心)、地質公司教培中心、大陸公司人力資源部(培訓)、魯南化肥廠人力資源處、華聚能源公司人力資源部(職教辦)。這6個未獨立設置的職業教育部門有專職教育人員20人，辦學規模880人，設備總價值24.3萬元。其培訓計劃列人集團公司總計劃。

     2集團公司現行的職業教育管理體制

    集團公司教育培訓工作實行“一級決策”、“兩級管理”的體制。一級決策:教育委員會是公司教育的一級決策機構，對教育培訓的重大問題進行統一研究部署。兩級管理:一級是公司教委和教育培訓部，二級是公司所屬各教育部門。

    3目前集團公司職業教育存在的問題和困境

     3.1管理體制不順，運行機制不暢

    集團公司從2002年進行了專業化改革，將集團教育體系劃為物業公司管理，使得原先建立的“一級決策”、“兩級管理”的體制難以實施，教育委員會名存實亡，職能缺失。集團公司教育培訓部也掛靠在物業公司，難于在全集團公司實行統一管理。

   3.2集團公司職業教育定位不準，過分市場化導致職業教育失去應有的方向

    集團公司職業教育定位應該是為集團公司發展提供人才支撐和保障。為此，應該承擔起員工職業培訓、文化素質水平的提高以及為集團公司輸送所需要的具有一定專業技能和水平的初中高級技術工人的任務，這是企業自身發展所必須做好的一項工作，也是企業對員工應該承擔的責任和義務。但從這幾年的運行體制來看，集團公司職業教育沒有把握好這個責任定位，過分強調教育要面向市場，而把集團公司職業教育全面向市場化推進，導致職業教育失去應有的方向。學校不去想如何設置專業、改進教學內容、提高教學質量以滿足集團快速發展對各類人才的需求，而是花費很大的精力去想著創收，用創收來維持職業教育的運行，千方百計的尋找生源、財源和安排學生的去向，以維持學校的生存，事實上已嚴重的影響了正常的職業教育工作，迷失了職業教育發展的方向。

   3.3職業教育經費不足，職業教育發展面臨極大困境

    由于職業教育定位不準，教育市場化理念的引導，導致集團投人的教學經費嚴重不足，教學設施得不到改善，教師工資待遇相對其他學校差距很大，甚至難以保障，這嚴重的影響了教師們的教學熱情和積極性，教學質量下滑嚴重，職業教育發展面臨著極大的困境。

    3.4職業教育發展與集團人才發展規劃要求脫節

      由于管理體制機制的原因，分管人力資源部門與分管卑  業教育部門不歸同一領導管理，也不歸屬于同一管理部門，招  此之間沒有溝通機制，使得職業教育發展與集團人才需求}r  劃相脫離，技工學校和職工大學招生專業、招生規模、課程is  置以及培養方向難以與集團發展要求相統一，與社會需求性  難以適應，許多學生畢業后難以就業，礦區大量的畢業生在易  待業，嚴重影響了礦區的穩定和發展。

    3.5人才資源配里體制住化，導致從事職業教育人員數龐大、結構失衡

    全集團公司人才資源管理條塊限制嚴重，人才資源配置體制僵化，流動不暢，職業教育領域大量行政人員及富余教歸  閑置不能發揮作用，而一些緊缺的專業教師引進不進來，導彩從事職業教育人員數量龐大，結構失衡。

    這些問題的存在已嚴重地制約著充礦的發展，不利于伍進集團人才的成長和礦區子女就業，影響礦區的安全和穩定不利于科學發展。

    4新時期充礦職業教育發展的理念和模式探討

      當前我國正處于工業化中期，工業化、城鎮化建設進程力「快，一方面帶來了對煤炭等能源資源的需求量不斷加大，另一方面也加劇了我國長期存在著的人口眾多，就業壓力大的傾題，同時我國的環境問題也越來越嚴重。未來“十二五”期間，我國將實施高效低耗減排的低碳經濟，并建設資源節約型私環境友好社會，對我國能源產業特別是煤炭行業，將產生深遠的影響。他要求我國煤炭等能源產業，一要加快發展，保障能源供給;二要轉變發展方式，節能減排，保護環境，實施低碳經濟，三要優化調整產業結構、產品結構，大力發展新能源等新型戰略性產業。在煤炭行業特別要求加快產業結構調整，加快大基地、大集團建設，淘汰落后的中小煤礦，提高產業集中度。伴隨著“十二五”煤炭產業布局和結構的調整，資源和市場爭奪將進一步加劇，競爭激烈。面對這快速變化的形勢和要求，充礦集團職業教育必須做進行相應的調整，加快管理體制機制和發展觀念的轉變，盡快建立適合集團快速發展需要的職業教育體系，以適應新形勢的要求。針對充礦目前職業教育發展存在的問題，本文對新時期充礦現代職業教育發展的理念和模式提出作者自己的一些觀點作為探討，以期得到決策者的關注。

    4.1職業教育理念

    貫徹“以人為本，教育為先”的思想，樹立“教育興企，教育立企”的理念，通過加強職業教育，提升員工的素質和技能水平，為員工發展提供機會，為企業發展提供所需的各類技術和管理人才，做好人才和知識的儲備。

    4.2職業教育的定位

    突出充礦現代職業教育的特色，以現代采煤技術、現代機電加工制造、現代煤化工、電力、電鋁、建筑、物流等專業為主，圍繞著充礦集團和當地經濟、社會發展的需求，以內為主，以外為輔，為充礦和社會培養大批具備良好職業道德，具有初中級以上知識和技能的技術工人，同時為在職員工提供各種繼續教育服務，為集團發展提供人才和智力支持。

    4.3發展思路

    貫徹落實“科學發展觀”，以服務為宗旨，以就業為導向，以能力培養為本位，堅持職業教育為促進集團公司產業發展服務，為經濟結構調整和技術進步服務，為促進就業和再就業服務，堅持體制創新、制度創新，深化辦學體制、管理體制和教育教學改革，著力構建職業教育服務網絡體系，認真實施技能型人才培養培訓工程、實用人才培訓工程、成人繼續教育和再就業培訓工程，全面提高礦區勞動者的綜合素質，為推動充礦集團又好又快發展提供人力資源保障。

    4.4集團公司職業教育體系管理運行模式

    鑒于目前充礦職業教育存在的管理體制和運行模式不適應集團發展的問題，本文作者認為，應結合集團公司管控體系建設與調整的契機，抓住當前充礦大發展的機會，調整和理順好充礦現代職業教育管理體系，建立起功能完備、體系完整、管理運行順暢、教學效果有保障的良好的現代職業教育管理運行模式。為此，本文作者提出以下模式供決策者參考。

    充礦現代職業教育管理運行模式見圖1:

    幾點需要說明的問題:①充礦職業教育應以滿足集團發展為根本目的;②辦學方式:以集團統籌為主、市場化為輔;③管理方式:集團統一管理，礦處分級負責;④教育資源分享方式:職業教育資源全集團共享，培養對象面向全集團公司所有員工及其子女，集團內各單位員工均享有職業再教育培訓的權利，各單位用人均可跟集團職業教育機構簽訂委托培養協議，獲得培訓合格的技術工人;⑤招生及培養方式:高等職業學校面向社會招生，自主就業;高等技工學校實行“訂單式”培養、以內為主，以外為輔，優先滿足充礦集團發展對各類各級技工人才的需求。⑥教學質量評估:以人力資源、技能鑒定單位和用人單位評價考核為準。

    關于教學經費問題需要說明的是:充礦集團職業教育是支撐企業發展的一項重要工作，其經費來源應該主要由集團公司承擔，集團公司每年應根據辦學規模、教師數量以及招生人數，在保障教師工資水平的基礎上，根據辦學規模和需要增減辦學經費。

第2篇

With the development of textile industry, textile machinery enterprise is becoming from manufacturing factory to enterprise group. The problems of management and control between parent corporation and subsidiary corporation are becoming more and more prominent. This paper has summarized the development of management and control pattern of enterprise, compared the three common management and control patterns and analyzed the problems and factors of textile machinery enterprise management and control. At last, this paper has studied the selection and building of management and control pattern oriented to textile machinery enterprise for the realization of synergistic effects, which provides a good reference for the theory and practice of textile machinery enterprise management and control.

加入WTO后,我國紡織行業面臨的來自全球的競爭壓力日益增加,而紡織機械作為我國國民經濟的傳統支柱產業之一,其公司治理結構和管控模式的完善程度在一定程度上關系著我國以建立現代企業制度為目標的企業改革成

敗。因此,打造大型紡織機械企業集團越來越成為一種趨勢,而解決因企業集團管理的復雜性而帶來的公司治理和管控問題,也已成為企業關注的焦點。

其中,母子公司之間的管控模式是集團發展歷程中所必然面臨的課題,也一直受到國內外理論界的重視。例如,楊翠蘭對集團公司管控的理論與模式進行了探討;陳志軍等基于管控模式對集團母子公司的戰略控制進行了深入探討;羅彪等提出了基于戰略管控的業績管理系統,給出了具體的理論模型和分解操作模型;侯孝國對效績評價與企業集團內部管控進行了研究;趙黎明等為企業集團針對不同權屬企業選擇適合而有效的管控模式進行了研究。

我國從真正意義上開展母子公司管控探索的時間并不長,雖然目前理論界對我國企業集團母子公司管控問題的研究已有較多論述,但從論述內容來看,主要側重于對母子公司管控模式的理論分析,且大多停留在宏觀層次上,缺少具體的制度設計和路徑安排,更少有針對我國紡織機械企業集團應如何改進其管控模式提出具體的可操作建議。

因此,本文首先比較當前企業集團幾種常用的管控模式,分析紡織機械企業集團管控存在的問題和影響因素,對基于協同效應紡織機械集團管控模式的選擇和構建路徑進行了深入探討,為行業相關企業治理和管控的研究及實踐提供了有益借鑒。

一、企業集團管控的主要形式

企業集團管控是指大型企業的總部或者管理高層,為了實現集團的戰略目標,在集團發展壯大過程中,通過對下屬企業或部門采用層級的管理控制、資源的協調分配、經營風險控制等策略和方式,使集團的組織架構和業務流程達到最佳運作效率的管理體系。企業集團管控模式是一個相互影響、相互支持的有機體系,簡言之就是通過一套制度和方法,保證公司總體戰略目標和使命的順利實現。

其確定過程需要涉及到 3 個層面的問題:首先是狹義的管理模式的確定,即總部對下屬企業的關系;其次是廣義的管控模式,它不僅包括狹義的具體的管控模式,還包括公司治理結構的確定、總部及各下屬公司的角色定位和職責劃分、公司組織架構的具體形式選擇、對集團重要資源的管控方式以及績效管理體系的建立等;第三個層面是對與管控模式相關的一些重要外界因素的考慮,涉及到業務戰略目標、人力資源管理、工作流程體系以及管理信息系統等。

根據企業集團總部的集、分權程度不同,一般把總部對下屬企業的管控模式劃分成運營控制型、戰略控制型和財務控制型等 3 種管控模式,如表 1 所示。

二、紡織機械企業管控存在的問題和影響因素

1.紡織機械企業管控存在的問題

紡織行業是關系國濟民生的產業,紡織機械主要為紡織行業提供裝備。我國紡織機械特別是棉紡機械經過數十年的發展已經比較成熟,與國外先進水平的差距日漸縮小。自從中國加入WTO后,紡織機械企業抓住機遇,加快技術創新,發展系列產品;實施出口策略,技術不斷升級,競爭力不斷增強。

但是,自從2008年下半年,受全球金融危機等不利因素影響,國內外紡織品市場萎縮,紡織機械市場需求低迷,紡織機械企業的生產、銷售處于低谷。雖然2009年年初國家推出了《紡織工業調整和振興規劃》及紡織品關稅調整的措施,從一定程度上增加了紡織企業出口產品的贏利能力,但依然沒有改變紡織機械行業生產經營困難的局面。

分析其中的原因,既存在市場低迷、復蘇緩慢等外部原因,也存在著產品單一、技術創新能力不強、結構不合理等內部問題。特別是隨著企業形態逐漸由單一的生產經營實體向集團化轉變過程中,在企業集團的管控方面主要存在以下問題:

(1)管控模式建立不到位。據中國紡織機械器材工業協會統計,全國紡織機械企業超過千家,有些企業逐漸成為縱向多級法人結構的集團公司。但是,由于沒有建立起合理有效的管理控制模式,使總部缺乏對集團內部企業在戰略、財務、績效等方面有效的管控能力。

(2)集團戰略執行力不夠。綜觀國內多數紡織機械集團,雖有一定程度的重組整合,明確了未來的發展戰略。但由于歷史原因和各企業的自身利益,導致同類業務分散經營,甚至出現同類產品分屬不同企業經營的狀況,導致企業內部出現競爭,使得集團的戰略不能很好實現,戰略執行力不夠。

(3)母子公司職能定位不清。在紡織機械集團的發展過程中,有些是國有企業通過行政捆綁而成,有些是民營企業逐步發展而來,但是都存在著母子公司如何定位的問題。有些企業集團出現了母公司空心化、股權結構復雜、管理成本過高、運營風險加大等問題,嚴重制約了集團公司的有效和良性運行。

2.紡織機械企業管控模式的影響因素

我國多數國有紡織機械企業是在計劃經濟條件下建立的,是由國家按照紡織工業的布局要求設立的。在計劃經濟向市場經濟轉型的過程中,隨著跨國公司的進入和市場競爭的需要,多數國有企業通過行政捆綁逐漸建立了企業集團。但是如何建立有效合理的管控模式成為制約紡織機械企業集團發展的突出問題之一,紡織機械企業集團管控模式構建的影響因素主要有以下幾個方面。

(1)發展戰略。企業集團在不同發展階段的戰略差異必然要求不同的管控模式來支撐,企業集團所涉及的各種業務的發展水平和競爭能力有不同的特性,因此管控模式的選擇和構建對集團發展戰略顯得尤為重要。

(2)企業規模。當企業集團規模不斷擴大時,需要管理和協調的事務越來越多,全部交由集團總部來決策便會影響到決策速度和質量。紡織機械企業屬于完全競爭性行業,在日趨激烈的市場環境下容易因為決策速度而貽誤商機,這就需要集團總部合理授權。因此,企業的發展規模是選擇管控模式的重要因素。

(3)資源關聯度。資源關聯度是指在一個集團內部由總部掌控的資源與子公司經營的業務之間的關聯程度,通常可以從原材料及其產品的相關性來判斷,如果成員企業的資源相關性較高,那么多采用運營管控型管控模式。反之,如果相關度低,企業集團一般采用戰略管控型管控模式或財務管控型的管控模式。

三、紡織機械企業集團管控模式的選擇和構建

1.紡織機械企業集團管控模式的選擇

紡織機械企業集團總部應根據集團戰略目標和各下屬企業的實際情況進行綜合分析,充分考慮以上關鍵影響因素,以三大管控模式為基礎進行靈活設計,明確總部功能定位,落實管控具體措施,這是企業集團管控的關鍵環節,直接影響著企業集團管控的效果。

目前,通過行政捆綁而成的集團公司內部管控模式往往是以戰略控制型為主導的多種模式綜合。如國家開發投資公司對電力、煤炭等業務單元采取戰略控制模式,對汽車配件等業務領域采取財務控制模式;中國通用技術集團公司對醫藥、貿易等業務單元采取戰略控制模式,對金融等等業務領域采取財務控制模式。當然,伴隨著這些公司業務結構的調整和轉型,未來的管理模式也將會發生變化。

通過對國內紡織機械企業集團的現狀分析,筆者認為在設計和選擇管控模式時要充分考慮歷史、現狀和未來,對國有紡織機械企業通過行政捆綁而成的企業集團,對其中紡織機械等相關業務單元應采取戰略控制模式;對其他投資業務應采取財務控制模式。從總體定位和管控模式選擇應該是戰略控制型控股公司(圖 1)。

對民營紡織機械企業通過自身發展而成的企業集團,對其中的紡織機械業務,應采取運營控制模式;對其他投資業務應采取財務控制模式。從總體定位和管控模式應該是運營控制型控股公司。當然,隨著這些紡織機械企業集團業務結構的調整,未來的管理模式也會發生變化。

2.紡織機械企業集團管控模式的構建

(1)明確總部功能定位

目前,多數國有紡織機械企業集團存在著定位不清、管理界限層次不明等問題。出現了要么集權過度,要么權力分散等管理上的錯位和越位現象。造成了管理上層次太多、考核不到位、有效監控難落實、激勵和約束機制不健全等結果,增加了企業的經營風險,要解決這些問題首先必須明確總部功能,理順母子公司的關系。

① 明確總部定位。許多企業集團總部自己的角色和職責不清晰,捆綁型集團公司總部的功能定位更是一個新的問題。集團公司總部的基本職能和定位是企業集團實現有效管控的關鍵問題,集團總部要通過明確發展戰略,推進業務重組,發揮協同效應,實現優勢互補,從而提高集團公司整體的核心競爭力。

② 確定總部職能。目前,多數國有紡織機械企業通過行政捆綁而成的企業集團定位成戰略控制型控股公司,總部設定為投資決策中心、戰略規劃中心、資本運作中心和審計監督中心。按照這種職能定位應加強總部戰略規劃、投資決策,資本運作和國有資產監管能力,增強集團公司的整體核心競爭力并按照戰略決定組織的原則,設立相應的組織機構。

③ 理順總部與子公司之間關系。建立有效的管控模式,要合理科學劃分總部與子公司之間的權責,做到集權有序和分權合理。要根據企業具體情況做到集而不散、分而有序的設計集團公司的管理體制架構。按照規范的母子公司體制,建立總部 子公司 企業三級法人管理體制,使集團總部逐漸成為決策中心,各子公司成為利潤中心,企業成為成本中心。

(2)落實管控具體措施

不同管控模式有不同管理措施,國有紡機企業要實現戰略控制型控股公司職能,應重點落實以下措施。

① 強化戰略管理,確保戰略協同。集團公司作為戰略控制型控股公司,戰略管理是統攬全局的一項工作,應樹立戰略規劃是一種長期投資的理念。應該始終清晰集團現在哪里、將來到哪里、如何走過去,制訂具體的戰略規劃,確保子公司戰略和集團公司總體戰略相銜接。對所屬企業的改革、改制要積極推進并嚴格控制,確保子公司在改革、重組等方面的舉措與集團公司的體制改革、戰略規劃相一致。

② 強化財務管理,成為監控中心。要努力使集團總部成為投融資中心,通過資金集中管理,加強對企業財務費用和管理費用等指標控制及借貸、擔保的監督。要樹立贏利比規模更重要、控制風險比贏利更重要的理念。對所屬企業要逐步實行財務總監委派制;實施全面預算管理,業務預算和財務預算相統一,嚴格對預算執行情況進行考核,并根據考核情況進行獎懲。

③ 強化資本運營,優化配置資源。資產管理和資本運作是集團公司對所屬企業管控和加快發展的重要手段,通過構建資產經營管理平臺,加強資產監控和提高資產質量。加大資本運作力度,使集團總部成為資本運作的中心和產業結構調整的孵化器。完善投資項目責任制,將投資項目和建立規范的法人治理結構結合起來,對重點投資項目進行后評價,確保項目收益。通過內部整合重組,實現資源優化配置。

四、結語

樹立科學管理理念、建立適應市場競爭需要的管控模式是保證企業集團可持續發展的基礎。對于大型紡織機械企業集團而言,用科學理念統一思想是實現內協外爭的有效手段;建立控制有力的管控模式是集團核心競爭力的重要組成部分。尤其在目前全球金融危機的環境下,紡織機械企業集團要想保持良好的發展勢頭,就必須通過構建科學的管控模式來克服資金、技術、人才等資源方面的不足,達到提高市場競爭力的目標。而本文正是通過對紡織機械企業集團管控中的影響因素以及管控模式構建的探討,力求為紡織機械企業集團管控模式的選擇和構建進行一些有益的嘗試和借鑒。

參考文獻

[1] 傅孝文. 大型企業集團公司的競爭戰略研究[J]. 集團經濟研究,2007 (9):27 28.

[2] 楊翠蘭. 集團公司管控的理論與模式探討[J]. 集團經濟研究,2007 (10):33.

[3] 陳志軍,孟執芳. 基于管控模式的母子公司戰略控制探討[J]. 科學學

與科學技術管理,2007,28(8):198 200.

[4] 羅彪,方波平,季紅梅. 過程業績管理:構筑企業集團的“管理神經系

統”――戰略管控型企業集團母子公司業績管理方法[J]. 管理現代化,2006(4):10 13.

[5] 侯孝國. 效績評價與企業集團內部管控[J]. 國有資產管理,2002 (7):27 30.

第3篇

集團公司的財務管理體制有集權、分權之分，對二者的討論至今未分伯仲，有的學者旗幟鮮明地提出集團公司財務管控“強勢總部”的觀點。筆者認為，其實集權也好、分權也罷，各有利弊，不同集團公司的選擇也是蘿卜白菜，各有所愛。

一、集團公司財務集權、分權的涵義及利弊

（一）集團公司財務集權的涵義及利弊

集團公司財務集權是指總部集中投資決策權、財務承諾權、融資權、人事權和工資制定權；而將子公司定位于一個執行和操作的機構。其特點主要有以下幾個方面：

1.資金由總部統一管理，一線子公司的主要款項支付都是通過集團結算網絡統一支付，各一線公司的主要銷售回款也集中存放在集團資金中心。

2.采用矩陣式組織結構來對子公司進行管理。子公司職能部門受子公司總經理領導，同時受總公司職能部門直線管理。

3.總部財務部、資金管理部、規劃設計部的集權程度最高；而對營銷企劃部門、工程管理中心等部門，總部更多的是通過制定政策和管理制度、規范業務流程和監督項目執行，以指導、服務于子公司。

集團公司財務集權的優點主要是：集團公司總部能集中資源，通過合理配置資源，達到規模效益；能全方位控制子公司的財務行為，有效實施總部戰略；高級人才有放大效用；能減低組織、成本。

集團公司財務集權的弊端主要是：不利于調動子公司經營者的積極性；因決策信息不靈導致工作效率較低；易形成。

（二）集團公司財務集權的涵義及利弊

集團公司財務分權是指集團公司只保留對子公司重大財務決策事項的決策權或審批權，而將日常的財務決策權與管理權完全下放到子公司。子公司相對獨立，集團公司不干預子公司的生產經營與財務活動。

集團公司財務分權的優點主要是：有利于調動子公司的積極性和創造性；財務決策周期短，針對性強，效率較高，應付市場變化能力較強。

集團公司財務分權的缺陷主要是：企業集團內部財務目標的不協調；子公司之間資源調度受到限制，不利于優化資源配置；不利于總部戰略的有效協同實施。

二、集團公司財務集權的適用條件

不同的集團公司對集權、分權有不同的選擇，需要在兩者之間尋找最佳平衡點。隨著跨國公司資金集中管理模式在國內的傳播、示范作用，將會有更多的集團公司加以效仿。筆者認為，選擇財務集權無可厚非，但要有效實施、規避其弊，則必須滿足以下條件：

（一）集團公司的集權要建立在高度信息化的基礎之上

在實踐中，國外跨國公司絕大部分實行財務集權制，其集團公司內部信息系統及對外接口都很完善，實行了ERP系統等等，能夠及時、準確地傳遞相關信息并進行有效監控，有條件對下屬子公司進行動態管理，大大突破了8人管理原則，有效克服了傳統集權模式下效率低下、等缺點。

（二）集團公司的企業文化要得到認同

不同集團公司的企業文化各有特色，只有認同集權管理，強調集體利益，在“集中統一”的社會意識背景之下，才能開展有效溝通和執行，形成合力。

（三）集團公司組織結構要與集權相適應

如果不實行扁平化組織管理結構，級次太多，則不利于集權效應的發揮。

三、集團公司財務集權的影響因素

（一）與公司發展戰略密切相關

集團公司采取的具體戰略差異需要不同的管理模式來支撐。在穩定型戰略下，對投資融資權必須從嚴把握，對資金運營方面的權力可適當下放；在緊縮戰略下，必須強調高度集權。在發展戰略中如果需要集中大量資金以擴大規模經營，就要集中資金管理和投資決策權限；反之，公司在實施擴張戰略、鼓勵子公司開拓外部市場、建立多個新的經濟增長點時，應適當分權。

（二）與公司不同發展階段相關

在集團發展的初始階段，規模不大，業務較單一，從企業家集團的自身能力、市場地位等角度來看，集團總部應集中資源、優化配置、建章立制、有效監控，盡快形成核心競爭力。公司有能力也有必要采取財務集權的管理體制，因而更傾向于選擇集權管理；隨著集團規模的不斷擴大，由于多元化經營、總部管理層能力的限制而無力集權等因素，就需要實施管理分權制；而當集團發展到一定階段時，分權制的弊端會使集團協同性降低，戰略無法得到有效統一實施，而且由于信息化管理水平提高，使集權成本降低，此時集權又成為了一種必要和可能。

（三）與各子公司對集團公司戰略影響的重要程度有關

對于那些對集團發展戰略、核心能力、核心業務及未來發展具有重要影響的子公司，總部一般采用高度集權制。反之，對集團戰略影響不大的子公司，在集團公司整體政策框架下，可采用分權制，以便于提高管理效率、發揮積極性及增加市場應變能力。

（四）與公司領導的經營理念、人格特征有關