勞務分包管理規范范文

前言：我們精心挑選了數篇優質勞務分包管理規范文章，供您閱讀參考。期待這些文章能為您帶來啟發，助您在寫作的道路上更上一層樓。

第1篇

(一)建筑市場向完善的專業化分包體系發展是必然趨勢

1、社會發展總是向更高效的生產方式發展的,專業化趨勢正體現了這一要求。激烈的競爭和市場的多變,要求企業更專注于核心競爭力,市場的專業化程度將越來越高。

2、以顧客為中心的市場需要,促進了專業化管理和專業化分包企業的發展。專業化生產是提高附加值的途徑之一,必然引發企業走專業化的道路。

3、國家政策法規促使專業化的分承包體系完善新的建筑業資質劃分,高層次的向專業管理型建筑綜合承包商發展,低層次的向專業化的分承包企業發展。新頒布的建筑工程項目管理規范也預示了項目管理的發展,要求建立完善的分包體系。

(二)建筑企業的專業化趨勢

1、為增強核心競爭力,大型建筑企業必將甩掉低端生產資源,專注于項目管理。對專業分包隊伍或勞務隊來說,提高管理能力,培育優秀的專業技術人員,使用機械設備,提高專業化施工能力是必由之路。勞務隊將發生分化,其中的優秀管理和技術人員將逐漸穩定下來,成為固定的職業人員;勞務隊將由自身技術管理能力的差異,分化為大大小小的專業承包企業,既走勞務承包,又走專項工程承包的道路。專業施工能力是專業分包企業的核心競爭力。

2、降低成本,提高利潤率、生產率的需求。大型建筑企業一旦拋棄低端資源,必然更多地依賴于分包商來完成任務,分包管理能力要增強;而專業的分包隊伍和勞務隊必須提高管理能力、技術水平,使用新型機械設備,提高生產率,降低成本,從而獲得更高的生產率和利潤率。

3、提高效率和應變能力的需求。為了適應變化,大型建筑企業會授予項目更多的處理變化的權力,更多地依賴外部資源,從而對分包的管理將越來越重要。專業的項目管理,最終使項目變得更有效率。小型專業施工隊伍和勞務隊提高管理和技術能力,加強競爭力,可以在市場中獲取更多的業務,這樣其企業人力、設備資源能得到更多的利用,生產效率提高。對社會來說,專業化分工,使資源的利用更有效率,多余的消耗減少,基礎的施工能力提高,減少了直接的生產物質消耗,變成利潤儲存起來,社會生產發展總是向資源的更高效利用發展的。

(三)建筑市場發達的分包體系是國外建筑業的特點之一。

國外大型工程承包公司管理人員比例高,素質高,在承擔項目時,將所有的具體施工任務分包出去,專門從事項目管理工作,項目管理工作的專業化最終會提高項目建設效率。中小型的專業分包公司人員專業素質高,專業設備齊全,公司規模小,易于管理,專業劃分詳細而全面,專業分包商在激烈競爭中求生存、提高自身的同時,也提高項目建設效率。為了防止過多的分包層次,國外也要求承包商在項目管理中,自己負責施工和分包管理相結合的形式。

二、實踐中分包管理常見問題及應對措施

1、分包商工程質量不佳。分包商材料方面質量問題,以次充好;施工質量不符技術規范。對策:合同中詳細指明材料品質、品牌、性能參數等,現場嚴把材料關,總包方深入了解相關材料知識和市場信息,提高業務能力,堵住分包商的空子。

2、分包商現場管理人員和技術工人素質不高。對策:合同詢價階段注意考察分包商施工技術能力、人員素質;施工前,采用樣板工程的辦法,實際考察,防止低劣素質隊伍進入;總包方督促分包采取措施增加培訓投入,必要時直接介入專項管理。

3、分包商工期拖延。對策:總包加強現場進度檢查監控,制定激勵、獎罰措施,與有關各方及時溝通。

4、分包商只顧自身施工管理,忽略項目整體系統性。對策:在合同中要求分包商承擔協調配合義務,現場管理采用獎罰等激勵措施,強化分包商主動配合總包管理的行為,弱化分包商內斂行為,教育分包商樹立項目整體的系統觀念。

5、總包商逃避自身義務。對策:分包商要與總包方建立利益共同體的觀念,切實履行合同,承擔各自義務;同時建立同期記錄,完善書面憑證。

三、對未來建筑工程項目分包管理的探討

第2篇

【關鍵詞】總承包；分包管理；ISO9000質量管理體系；GB/T50430質量管理規范

一、我國建筑工程總分包管理模式的現狀

2001年建設部開始施行建筑業企業資質管理，將建筑業企業資質分為施工總承包、專業承包和勞務分包三大序列，建立了層次分明、結構合理的總分包管理構架。但由于目前我國建筑市場的市場化程度不完善、法制制度不健全，各方主體法律意識淡薄，存在有法不依、依法不嚴的情況，形成層層分包、指定分包、掛靠分包等不規范的經營行為。在工程項目實施中，總承包單位的權利與責任常常會不相稱，對分包的管理控制出現各種狀況，矛盾重重、糾紛不斷。

二、我國質量管理運行的現狀

十多年前，取得ISO9000質量體系認證證書曾是建筑企業取得招投標資格的準入指標，掀起了一股認證狂潮。但從實際運作情況看，ISO9000質量體系并未真正融入到實際的施工管理中。企業為了證書而認證，存在弄虛作假、內外“兩層皮”的現象。為此國家認證認可監督管理委員會與住房和城鄉建設部決定，2011年起在建筑施工領域質量管理體系認證中應用《工程建設施工企業質量管理規范》（GB/T50430-2007）。

GB/T50430的頒布突出了建筑行業的本土化、行業化的特性，與現行管理模式一致，便于企業在日常管理中運行質量體系工作，尤其在分包管理控制方面，對總包企業有著重要的指導意義。

三、質量管理體系對分包管理的條款要求

1.ISO9000質量管理體系中對分包的定義。ISO9000質量管理體系作為國際標準能通用于各個行業，在ISO9000：2005《質量管理體系基礎和術語》中，定義“供方”：提品的組織或個人，并注明在合同情況下供方有時稱為“承包方”（在建筑行業俗稱的分包）。

2.GB/T50430質量管理規范中對分包定義。在GB/T5043-2007《工程建設施工企業質量管理規范》“9分包管理”的條文解釋中指出：“施工企業應明確在本企業中存在的分包的類別，如勞務、專業工程承包、設施設備租賃、技術服務等，并根據所確定的分包類別制定相應的管理制度。”

四、基于質量管理體系對分包的管理控制

基于質量管理體系的要求，總承包企業在對分包方的管理控制不再是原來傳統的理念，即安全不出事故、質量不出問題、進度不出計劃的“三不出”要求，而是更多地要求總承包企業做到事前有策劃、事中有控制、事后有評價的PDCA循環過程，這個過程不僅僅指分包管理的大過程，也要求分包管理的每個各環節都遵循的原則。

1.分包方的選擇。分包方的選擇應嚴格執行準入制度：首先企業各主管部門參與審核分包方的企業合法資質（包括法人資質、施工資質、安全生產許可證等）、當前承擔分包項目的質量保證能力、承擔本項目特殊內容的能力、以往的工作業績、人員結構和素質、機具裝備、財務狀況、信譽等，現場調查分包方的施工能力，必要時還可對分包方進行質量管理體系審核。企業通過嚴格的分包方審批程序，建立合格分承包方名錄，以便擇優選用。需要注意的是在GB/T

50430中強調總包應將設備租賃和技術服務分包方納入評審，如塔吊設備租賃單位、預算軟件的服務商。

2.分包方的合同管理。合同管理在質量管理體系中是一個重要環節，不僅僅是經濟效益的代名詞。特別是一些大型分包工程，工程規模大，時間跨度長，合同管理若不及時跟上，容易出現管理漏洞引起糾紛；有些分包方只管干活搶進度，不及時簽定合同，一旦遇到經濟敏感問題和市場行情的波動，雙方極易引起扯皮和經濟糾紛。因此分包合同簽訂必須合法、按體系規定程序進行審核，避免分包合同與中標文件、總包合同相違背的情況出現。根據合同性質約定關鍵條款，如數量、價款、質量、安全、驗收標準、變更、獎罰、履約擔保、材料供應、結算支付、違約賠償、爭議管轄等條款。合同簽訂后，項目部應建立分包合同臺賬，做好合同的跟蹤管理，確保分包工程按質按時完成，幫助分包方及時做好現場簽證以及合同變更。分包工程結束后，各種變更、簽證的簽字審批手續真實完備，工程量復核無誤，便于審計結算。

總包方應加強：（1）簽約時授權委托手續到位。分包方的簽約人原則上應為其法定代表人，如是人應提交單位蓋章、法定人簽名的授權委托書原件，注明具體委托內容和授權權限。（2）資質等級符合工程施工要求。驗證專業分包方的施工等級資質、勞務分包的施工等級和范圍，避免資質等級超范圍、超等級施工的現象。

3.分包項目實施過程的控制。（1）分包方進場的確認和驗證。在GB/T50430中明確規定應對分包方進場進行再確認，雖然總包項目部會將分包方的資質資料報監理審批，但項目部往往忽視再確認工作的重要性。再確認工作要求項目部應根據分包合同對進場的分包隊伍進行驗證，包括：分包方從業人員的資格和能力（如特殊崗位上崗證）、施工或服務的專項方案等方面，總包方經常會遇到，之前現場考察的分包隊伍綜合素質高、施工質量過硬，實際進場的管理班子素質差，管理能力弱；原來采購計劃中的原材料與實際進場的材料不符，這些都是項目部進場再確認的重要工作，以確保簽訂的分包合同無偏差。同時，項目部對進場的分包隊伍需進行交底，交底的內容應事前策劃，具體包括：技術、安全、工期、質量要求、施工工藝和驗收標準、上下道工序搭結（含與其他分包方的搭接）、使用的材料、施工機具、以及環境要求、成品保護等內容。交底的內容可根據需要確定口頭、書面或培訓的方式，但必須確保實際操作人員均已獲得交底，并有書面的簽字記錄。（2）分包方管理活動的監控。總包項目部對分包方的施工過程的管理常常是蜻蜓點水一帶而過，只要監理不提意見就得過且過。對于分包的管理，應事前明確監控內容和監控重點，凡涉及到關鍵、特殊過程按照質量管理體系的過程程序進行控制；原材料需現場抽樣復試的，按見證取樣程序操作。項目部的各管理人員依體系中規定的崗位職責，監督檢查分包方的施工項目，發現存在的隱患或問題及時開具檢查單，制定預防或糾正措施，責任落實到人，并限期進行整改和驗證，形成檢查-制定預防或糾正措施-實施-驗證-再檢查的PDCA循環過程。注重監控過程的記錄，真實地反映施工過程中的問題，做到有記錄有追溯、有措施有整改、有責任人有驗證。企業主管部門還應定期到項目部進行檢查，不定期抽查，驗證項目部對分包的管理力度和有效性，做到持續改進。（3）分包項目的驗收。總包項目部根據事前策劃的驗收標準和檢驗批，做好三檢（自檢、互檢、交接檢）。如是隱蔽工程，隱蔽和中間驗收前48小時以書面形式通知監理工程師驗收，經驗收合格，監理工程師在驗收記錄上簽字后，方可繼續施工。對于一些重要部位和分項工程，分包項目結束時由項目部先預驗收，必要時企業主管部門參與驗收，然后報監理驗收，并及時收集工程質量資料，確保整個工程項目竣工資料的完整性。

4.對分包方的評價。在分包合同簽訂后，總包方應根據分包項目的時間跨度和重要性，制定履約情況分析的時間節點和評價內容，由項目部和相關部門對分包方按計劃進行評價，包括：（1）施工過程中的評價：以安全、文明、質量和工期為主，當分包項目出現偏差，項目部會同相關主管部門與分包方召開專題會議，分析偏差產生的原因，制定整改措施，并落實跟蹤復查。（2）驗收結束后的評價又稱復評：是對分包方綜合能力的評價，由項目部的管理班子成員對分包方施工過程的考評，報企業各主管部門復評，企業可據此作為重新評價、選擇分包方和改進分包管理工作的依據。

5.分包方的風險管理。質量體系管理本身就是不斷持續改進的過程，企業應意識到對分包方風險的管理的必要性。分包風險識別的內容包括分包方的組織管理機構、技術能力、管理人員和配套技術工種、配套的施工機具、適當的專業施工經驗、所施工項目所需的其它要求，是否能滿足施工項目要求，一旦在施工過程中出現偏差，不能達到預期的目標時，應及時匯報項目經理和有關主管部門，對其進行風險評估，采取預防措施，防止不能履約情況的發生。需要注意的是財務部門和人力資源部門也應加入到質量管理工作中，防范資金和用工風險。（1）財務和資金風險。財務部門聯合預算部門監控業主資金到位情況，依合同約定支付分包工程款。分包方的工程款必須支付至其公司賬戶，防止個人捐款而逃；民工工資支付優先于備料款和其他生產款項；避免預付款大于最終結算款等超撥超付現象。加強發票管理、稅務管理的力度，有效降低財務危機和風險。（2）用工管理風險：分包用工管理不合法，總包負有連帶責任。總包在用工管理上要引導、督促、約束分包隊伍走合法道路。民工進場必須簽訂勞動合同，及時登記用工信息，并對其進行崗前培訓、安全教育等工作。按國家規定為從業人員辦理社會保險或人身意外險等商業保險。采取必要的勞動保護措施和防護，按時、足額支付工人工資報酬，不得違規強令工人違章作業。一旦有用工矛盾的預警信號，需及時制定預防措施，處理好民工的用工矛盾。

第3篇

【關鍵詞】工程承包 合同 分包管理

由于項目管理的獨特特點，而產生的現代項目管理的工具和思想，對分承包形式的管理有著很強的整合與管理能力，是與分承包體系相適應的。對分包商的管理是項目管理的重要內容。

一、建筑工程項目加強分承包管理的必要性

1.建筑市場向完善的專業化分包體系發展是必然趨勢

（1）社會發展總是向更高效的生產方式發展的，專業化趨勢正體現了這一要求。激烈的競爭和市場的多變，要求企業更專注于核心競爭力，市場的專業化程度將越來越高。

（2）以顧客為中心的市場需要，促進了專業化管理和專業化分包企業的發展。專業化生產是提高附加值的途徑之一，必然引發企業走專業化的道路。

（3）國家政策法規促使專業化的分承包體系完善新的建筑業資質劃分，高層次的向專業管理型建筑綜合承包商發展，低層次的向專業化的分承包企業發展。新頒布的建筑工程項目管理規范也預示了項目管理的發展，要求建立完善的分包體系。

2.建筑企業的專業化趨勢

（1）為增強核心競爭力，大型建筑企業必將甩掉低端生產資源，專注于項目管理。對專業分包隊伍或勞務隊來說，提高管理能力，培育優秀的專業技術人員，使用機械設備，提高專業化施工能力是必由之路。勞務隊將發生分化，其中的優秀管理和技術人員將逐漸穩定下來，成為固定的職業人員；勞務隊將由自身技術管理能力的差異，分化為大大小小的專業承包企業，既走勞務承包，又走專項工程承包的道路。專業施工能力是專業分包企業的核心競爭力。

（2）降低成本，提高利潤率、生產率的需求。大型建筑企業一旦拋棄低端資源，必然更多地依賴于分包商來完成任務，分包管理能力要增強；而專業的分包隊伍和勞務隊必須提高管理能力、技術水平，使用新型機械設備，提高生產率，降低成本，從而獲得更高的生產率和利潤率。

（3）提高效率和應變能力的需求。為了適應變化，大型建筑企業會授予項目更多的處理變化的權力，更多地依賴外部資源，從而對分包的管理將越來越重要。專業的項目管理，最終使項目變得更有效率。小型專業施工隊伍和勞務隊提高管理和技術能力，加強競爭力，可以在市場中獲取更多的業務，這樣其企業人力、設備資源能得到更多的利用，生產效率提高。對社會來說，專業化分工，使資源的利用更有效率，多余的消耗減少，基礎的施工能力提高，減少了直接的生產物質消耗，變成利潤儲存起來，社會生產發展總是向資源的更高效利用發展的。

3.建筑市場發達的分包體系是國外建筑業的特點之一

國外大型工程承包公司管理人員比例高，素質高，在承擔項目時，將所有的具體施工任務分包出去，專門從事項目管理工作，項目管理工作的專業化最終會提高項目建設效率。中小型的專業分包公司人員專業素質高，專業設備齊全，公司規模小，易于管理，專業劃分詳細而全面，專業分包商在激烈競爭中求生存、提高自身的同時，也提高項目建設效率。為了防止過多的分包層次，國外也要求承包商在項目管理中，自己負責施工和分包管理相結合的形式。

二、實踐中分包管理常見問題及應對措施

1.分包商工程質量不佳。分包商材料方面質量問題，以次充好；施工質量不符技術規范。對策：合同中詳細指明材料品質、品牌、性能參數等，現場嚴把材料關，總包方深入了解相關材料知識和市場信息，提高業務能力，堵住分包商的空子。

2.分包商現場管理人員和技術工人素質不高。對策：合同詢價階段注意考察分包商施工技術能力、人員素質；施工前，采用樣板工程的辦法，實際考察，防止低劣素質隊伍進入；總包方督促分包采取措施增加培訓投入，必要時直接介入專項管理。

3.分包商工期拖延。對策：總包加強現場進度檢查監控，制定激勵、獎罰措施，與有關各方及時溝通。

4.分包商只顧自身施工管理，忽略項目整體系統性。對策：在合同中要求分包商承擔協調配合義務，現場管理采用獎罰等激勵措施，強化分包商主動配合總包管理的行為，弱化分包商內斂行為，教育分包商樹立項目整體的系統觀念。

5.總包商逃避自身義務。對策：分包商要與總包方建立利益共同體的觀念，切實履行合同，承擔各自義務；同時建立同期記錄，完善書面憑證。

三、對未來建筑工程項目分包管理的探討

1.專業化程度更高，總包向管理方向分化，分包商則向專業施工更精分化。總包對分包的依賴度進一步增強，更多的具體施工任務要尋找分包商來完成；分包商將專注于其專業核心競爭力，分包商的一些不重要的輔工作將會外包，由更專業的分包商來完成。

2.組織更靈活，組織界限將模糊，總包項目團隊也將出現分化，總分包將更多地以針對任務的臨時性團隊組合（任務小組）來完成工作。項目組織將會更趨靈活地組建，分包商會更多地參與總包的項目團隊工作，合同的聯系使各方更趨于平等合作的關系。項目會有更多的補充協議。

3.管理將更規范化，合同管理的地位將更重要，項目正式信息溝通會更規范，工作程序會更加規范和嚴格。

4.分包商授權度更高，分包商權力會增大，總包商將更趨向于向業主提供更周到的服務；分

包商將趨于更多的自我管理，善于自我管理的分包商更受歡迎。

四、結語

由于市場競爭的加劇，建筑工程項目業主變得更加專業化，質量和服務水平的要求越來越高，對任何建筑企業都有增強競爭力、降低成本、提高利潤的需求，專業化的趨勢不可避免，企業不會是大而全，而是精而強。這種趨勢將使企業壓縮規模，專注于提升核心競爭力，將更多使用外包的形式，利用更有效率的資源。現代項目管理有著很強的整合能力，對完成有外包參與的任務有著很強的管理能力。在項目管理中如何更好地做好分包形式的管理工作，將會有更為廣闊的天地。