分包管理流程范文
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第1篇
隨著社會經濟的發展人力資源成為企業獲得持續競爭力的潛在的核心資源。隨著世界經濟的發展和時代的變革，人力資源管理的職能必然發生轉變。現代人力資源管理的職能的轉變要求人力資源管理部門要從低層次的、重復性的、事務性的工作中解脫出來，開展與企業戰略相關的人力資源管理核心業務，真正實現其戰略職能。本文認為人力資源管理外包決策流程是一個連續、靈動和反饋的過程，主要由四部分組成：準備階段、選擇階段、實施階段以及退出階段。這些決策階段環環相扣，任何一個環節的決策偏差都將導致企業人力資源管理外包以失敗而告終。
一、第一階段：準備階段。準備階段包括對人力資源管理現狀、內部條件和外部環境分析。通過對企業人力資源管理現狀分析可以評估企業是否需要對內部管理進行改革；通過對企業內部條件和外部環境分析可以評估企業是否擁有實現內部改革的能力還是應該尋求外部服務商的幫助。
（一）人力資源管理現狀分析。通過運用價值鏈、核心能力分析等方法對人力資源管理現狀進行審視，從而發現目前企業在人力資源管理中面臨著那些問題和管理缺口。當確定對人力資源管理進行改進之后，就需要確定改進的目標，如提高管理的效率、降低管理成本、提高專業化的服務水平等。
（二）內部條件和外部環境分析評估。當企業存在人力資源管理缺口時，企業需要通過成本效益分析、收益風險分析綜合考慮自身條件和外部環境以此來決定改進人力資源管理活動是由內部改革還是外包。如果根據自己的實際情況不宜依靠專業外包來解決現有的人力資源管理問題，就應從提高自身管理能力入手。
1、內部條件分析。內部條件分析主要從人力資源部門自身能力出發，包括專業化程度、部門人員配置狀況、是否具有改革的信心，是否做好改革準備以及企業是否具有外包經驗幾個方面。人力資源管理部門必須明確在人力資源價值鏈中自己的優勢所在，了解企業是否具有核心人力資源管理職能建設的能力，重點人力資源管理職能是否具有相對競爭優勢。
2、外部環境分析。隨著經濟全球化時代的到來，技術變革速度加快以及法律法規的日益完善都將導致企業之間的競爭加劇，所以企業能否在激烈的市場環境中保持持續的優勢，就需要比對手擁有更強的動態競爭能力。
二、第二階段：選擇階段。通過在第一階段對人力資源管理現狀、內部條件和外部環境分析評估，如果企業不能通過內部改革方式彌補人力資源管理缺口，選擇外部服務商為其提供優質的人力資源管理解決方案就成為一種必然。
（一）選擇外包內容和模式。在明確了人力資源管理缺口需要通過外包方式改善現狀后，我們應該確定人力資源管理外包內容與模式。但是我們必須清楚不是所有的缺口都適合外包，特別是在涉及企業商業機密和發展戰略的職能方面。在選擇人力資源管理外包內容的時候必須根據制定的改進目標和原則，綜合分析企業核心能力、發展戰略、風險和成本等問題，通過選擇適合的模型和指標最終確定外包內容和模式。
（二）選擇外包服務商。在對人力資源管理外包內容和模式決策完成后，就進入到外包服務服務商的選擇階段。外包服務商作為企業人力資源部的戰略伙伴，對外包的成功起著決定性的作用，所以企業必須高度重視“選擇服務商”這一關鍵環節。實踐證明只有對外包服務服務商進行全面、科學、客觀的評價，才能選擇出合格的服務商。
三、第三階段：實施階段。外包的實施階段通過推行雙層管理機制，包括服務商管理和內部管理可以有效防范來自內部和外包的風險。服務商管理主要是指在人力資源管理外包執行過程中通過建立一系列行之有效的機制對與服務商關系的進行維護，主要包括溝通協調機制，監督激勵機制、風險預警機制、成果反饋與評估機制。內部管理主要是針對在選擇外包以后對人資管理部門職能以及人員影響，包括與員工關系管理、角色轉變以及流程再造。
（一）服務商管理。在關系維持階段，加強對服務商的管理主要是為了降低風險發生的概率，調動服務商的積極性，保證外包合約的正常執行，實現人力資源管理外包目標的。外包企業要對外包實施過程進行監控和管理，把風險防范貫穿于整個外包過程；要監督檢查服務商履行職責的情況，對出現的偏差和錯誤，根據反饋的信息和合同的約定對服務商實施獎懲和動態管理。
（二）內部管理。通過加強對企業內部員工關系的管理以及流程再造幫助部門實現角色的轉變，建立積極向上的工作環境，通過加強從而提高員工滿意度。人力資源管理部門需要為企業外部和內部顧客提供更多的附加價值，人力資源部門應該從權力中心走向服務中心，只有成功的角色轉型才能成為人力資源管理的有效保障。
四、第四階段：退出階段。如果由于主客觀環境發生改變需要與當初的專業服務商解除外包關系時，企業就面臨著管理回歸風險、服務商依賴風險以及商業信息安全風險，所以企業應當根據完善的退出機制與應急處理方案與服務商結束或轉換合同。若是企業通過綜合考核認為人力資源管理外包不利于自身核心能力的培養以及企業的持續穩定發展便要轉換服務商或收回自行處理，則需要處理好資產轉化與工作交接等問題；若是服務商的原因而導致的外包活動非正常結束給企業帶來損失時，企業則要運用法律武器來維護自己的正當權益，盡量避免公司信息泄漏或缺損，處理好責任清償問題，使企業損失降低到最低程度。
參考文獻：
[1]喬建兵，于繼成.人力資源管理外包流程分析[J].生產力研究，2006.
第2篇
[關鍵詞] 保險產品開發；定價假設；產品管理
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 23. 020
[中圖分類號] F840 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2012）23- 0031- 04
1 引 言
保險產品開發與管理的實質，是保險公司通過風險管理獲取利潤的過程，在這一過程中，保險公司既要選擇合適的可保風險和保險服務作為獲利的來源，又要注意控制各種風險的不利影響，得到穩定的利潤。保險產品的開發與管理工作主要由風險評估、保險方案設計、保險品種的設計和開發、承保后的風險防范和管理等環節構成。[1]本文將精算管理系統與產品開發管理有機結合，著重介紹保險產品的開發管理循環過程、定價假設與方法和產品管理流程。
如果從精算管理系統的角度看產品開發與管理，那么，產品開發的動因是一個基礎的外部因素。新產品開發的原因是多方面的，例如：由于市場競爭壓力，需要不斷推出新產品；為了開辟新的市場，保險公司會推出針對特定客戶群體或區域的產品；若現有的產品處于產品生命周期的衰退期，保險公司將根據常規的產品更新換代需求而推出新產品，等等。不論設計產品的初衷如何，保險產品開發的最終目的就是提供適合的產品以滿足目標市場的需求，并盡快得到市場的認同，還要兼顧公司的戰略和財務目標。而產品管理工作涉及現有產品的追蹤評估、老產品的停售及更新換代等。在以往的一些文獻中[2]，常常將產品開發過程描述成一系列的步驟，而在實務中，產品開發管理循環能更好地展示整個過程，分為3個階段：產品開發需求分析、產品開發實施和產品管理，不同階段之間存在一定的重疊。下面將詳細討論保險公司產品的開發與管理循環系統。
2 產品開發與管理循環
2.1 產品開發需求
充分了解市場需求是整個產品開發管理過程的根本，產品開發工作也由此推動。在這一環節中，產品開發人員需要明確潛在市場及其存在的原因，同時了解潛在市場需求無法通過本公司或競爭者的現有產品來滿足的原因。
所謂潛在的市場，可能是公司進入了一個新的市場開展業務，或是基于現有的市場而來。例如，人壽保險最初僅對確定的死亡事件進行賠付，但隨著醫學技術的進步，人們需要重疾保險以便在死亡之前得到賠償用以支付昂貴的治療費用。而新的需求會導致新產品的開發，技術進步會帶來全新的生活方式和產品，從而帶來相應的保險需求。既然需求已經存在，為什么市場上現有的公司都沒有提供合適的產品呢？有可能是產品本身價格很高，或者風險很大，也有可能是產品過于復雜，或者其潛在市場比較小等原因，這些構成了產品開發的限制條件，應在開發新產品之前充分考慮。
2.2 產品開發實施
在充分明確并了解市場對某種產品的需求后，將進入產品開發實施環節。整個產品開發過程包括產品定義、定價、測試、營銷、宣傳，有些還會涉及核保和再保險計劃。產品初步設計完成后，需要根據最初的產品定義重新檢查設計過程，并進行必要的修改。例如，若保單初步設計定價過高，則可通過引入免賠額，或去掉一些不重要的風險保障，或降低支付人傭金，使新的價格達到預期。產品的測試主要考慮盈利性是否達到公司要求、定價水平與市場相比是否有競爭力等。若對產品進行修改，則需要重復進行整個循環。雖然看似過于謹慎，但產品在某一方面的微小改變都會帶來無法預測的影響。
2.3 產品管理
在產品上市推出以后，即進入產品管理階段。產品管理涉及對現有產品的追蹤評估、老產品的停售及更新換代等。如對產品上市后的銷售情況進行追蹤，定期或不定期地進行產品回顧并形成報告報送管理層，提出管理建議。具體的管理建議可能包括修改現有的產品推廣方案、改變公司的整體銷售策略、停售現有產品等。不同的管理措施都可能引發新的產品需求，如配合銷售策略的改變，公司須開發新的產品予以支持；若停售原有產品，則需要新的產品來替代以維持產品線的完整，啟動新一輪的產品開發管理循環，如此反復。
除此之外，在產品開發與管理工作中，保險風險的種類、核保核賠標準等，都構成了產品開發與管理工作中需要面臨和解決的問題。
3 產品的定價方法與假設
3.1 產品開發的原則
產品開發在滿足客戶需求的同時，還應遵循以下基本原則，主要體現在費率制定、產品的合規性等方面。
（1）費率的充足性。費率的充足性是產品開發的首要原則。它是指保險產品的費率應可以抵補所有的成本和賠付。如果定價不足，就會使保險公司償付能力受影響。從長期來看，即使產品可以很好地滿足市場需求，但若其價格偏低，它的銷售將給公司帶來巨大的財務損失。在實務中，為了能提升市場份額，或者出于打擊競爭對手的目的，公司可能會有一些低價產品甚至負利潤的產品。在這種情況下，公司更關注產品組合的整體獲利能力，而不是其中個別產品的獲利能力。此時，公司要加強對這些非獲利產品銷售的管理。舉例來說，有時候保險公司會提供一些便宜的附加險，但前提是客戶購買了一些利潤比較高的主險。若將這些產品視為一個整體打包出售，保險公司就可以承受其中某些產品不產生利潤，而只要求組合后的產品能夠帶來足夠的利潤。
（2）可評估性。保險經營最基本的理念是將獨立的風險集中起來，反之，則與風險聚合的基本原則相抵觸。例如，若某個保險人承保很多家庭的房屋及財產保險，而這些房屋都處在易發洪澇災害的地區，保險人則必須清楚地意識到這些風險是相關的。一般認為，作為可保風險，其潛在損失的發生必須具有偶然性。如果保險標的損失的發生明顯依賴于保單持有人的行為，就會產生道德風險，甚至欺詐。同時，損失的期望成本必須是可以評估的，即在事故發生前估計出損失的可能成本，而且在損失發生后可以確定賠付的大小。
（3）合理性。費率的制定必須考慮投保人繳納保費的能力，以及營銷的可行性，一個成功的保險產品必須是適合消費者能力的。同時，保險公司對每個被保險人所承擔的責任應與投保人繳納的保險費對等。在定價時，還需要符合所有相關法律要求、專業準則以及與產品相關的規定，大多數公司都設有專門處理此類問題的職位或部門，有些法規會對保單的形式和費率有專門的要求，或對費率的精算說明及評估有強制性要求。
3.2 產品定價方法
保險費率是保險人計算保險費的依據，是保險人向被保險人收取的每單位保險金額的保險費。合理厘定費率是保險公司在開發新險種或改進老險種時必須面對的重要問題，直接關系到保險公司的經營利潤和地位。在保險市場競爭日趨激烈的今天，一些慣用的定價方法開始暴露出自身的缺陷，新的定價方法應運而生，下面，我們針對這幾種不同的方法分別進行介紹：
（1）凈保費加成法。人壽保險的保費由凈保費和附加保費構成。凈保費是保險人承擔保險責任的成本。在計算凈保費時，一般只考慮死亡率和利息因素。附加保費則可分為附加費用和利潤，附加費用包括管理費、傭金和手續費等，個人傭金由支付給人的直接傭金和間接傭金構成。
凈保費加成法根據精算現值相等的原則把費用和預期利潤分攤到每一年的保費中確定總保費。計算凈保費的基本公式是凈保費的精算現值與保險給付的精算現值。在確定了凈保費后，利用精算現值相等的原則把費用和預定利潤分攤到每年的保費中就得到了毛保費。
（2）資產份額法。這種方法與資產份額有著密切的聯系。如果保險公司打算對大量相同保單進行資產規劃，首先應該對一系列定價因子提出假設，包括保費、費用、死亡給付、退保給付和期望紅利等。在每個時間點保險公司應該勾畫出凈現金流，然后通過一定的利率累積即可得到每個時點的資產。資產份額類似于一個收支賬戶，每年的保險費和利息收入作為收入項，死亡保險金、生存給付金、退保金、紅利和費用作為支出項。計算結果為單位保額有效保單的資產及資產份額。資產份額代表的是資產，期末準備金代表的是負債，兩者都是針對保單年度末的單位有效保額而言，盈余即是資產份額與準備金之間的差額。
資產份額定價法是選擇一個試驗性保險費，通過利潤測試進行檢驗，判斷是否滿足公司的利潤目標。如果結果與公司的利潤指標相差很遠，則更換新的保費重新計算，直到選取的保費假設能夠與公司的利潤目標更為接近。
（3）宏觀定價法。宏觀定價法是以業務規劃為基礎的定價過程。定價不是從單位產品利潤出發，而是根據總利潤最大的原則，始終以總利潤作為判斷產品本身及其價格優劣的標準。宏觀定價法給出一系列測試的價格，對每一價格考慮若干種銷售方案，并計算出每一對價格與銷售量方案的總體利潤，從中選取總體利潤最大的一對，得到最優價格。宏觀定價法是在實踐的基礎上對傳統定價方法的改進，它的優點在于能夠最大程度上使產品的價格達到最優，保證公司安全運行；另外它還在一定程度上解決了精算部門和業務部門之間的沖突，使它們之間的利益趨向一致。定價不再僅是精算師的責任，而是精算部門與熟悉市場動態、了解市場需求的業務部門共同制定出合理的價格，從而確保公司預期利潤目標的實現。
3.3 定價假設
定價過程中應考慮的因素很多，而且這些因素對于不同的產品或不同的客戶群會有所不同，下面對定價中的一些基本常見假設進行說明。
（1）死亡率。死亡率假設在人壽保險、傷殘保險和年金產品定價中都是關鍵的假設之一。“死亡率表”是用來描述死亡率的常用模型，它描述了死亡率與年齡和保單持續時間的關系。性別、險種和風險等級是人壽保險產品定價中常用的費率因子，死亡率受到個人因素、環境、地域、文化、核保標準、醫療服務水平等多種因素影響。估計死亡率時，精算師往往結合現有產品的經驗數據和險種特征，用“死亡率水平”對行業生命表進行調整，從而得到定價死亡發生率假設。壽險公司自身的死亡率經驗對定價的死亡率假設影響很大，而且各公司之間的經驗死亡率也可能具有較大的差別。
（2）利率。壽險公司的利率假設可以視為保單持有人未來的收益率，也可以視為單純根據死亡率計算的保費的折減。壽險大多是長期險，壽險公司假設的利率能否實現，要看其未來投資收益。因此，利率假設必須十分慎重。精算人員一般在確定假設利率之前要與投資部門進行協商，他們能提供本公司及其他公司過去的投資收益情況及對未來投資收益的預測。
利率假設對于保險公司，特別是傳統壽險公司的定價十分重要，由于保單有效期內利率是固定不變的，因此利率風險不容忽視。當社會經濟處于高速發展階段或衰退動蕩階段時，往往伴隨市場利率的大幅度調整波動，壽險公司在進行利率假設時往往比較謹慎，常采取較為保守的態度。
（3）退保率。一般而言，退保率假設基于本公司的經驗數據，而各公司之間由于各種差別而使退保率大相徑庭，如果公司經驗數據有限，可以找與公司經營狀況相類似的經驗數據，再根據年齡、性別、保額等因素進行調整。對某些新的險種，退保率假設只能基于精算人員的判斷估計。這種判斷越多，就越需要對該險種在不同情形下的退保率進行檢驗，當退保率過高時，甚至有必要對產品重新定價。
（4）費用及傭金。制定定價假設時，精算師要進一步找到各類費用與保費、保額和保單件數的關系，從而得到產品定價模型中的費用率假設。Chalke指出[3]，精算師應將最基本的經濟學原理應用于利潤最大化定價中，即選取邊際成本等于邊際收入的點，所有成本最終都是邊際成本。
傭金數額則是與保單銷售規模及維持情況直接相關，公司會在保單生命周期的不同階段支付傭金。通常，公司對個人銷售中介的超額業務量提供獎勵傭金和附加傭金，因此，傭金支出是對初始銷售和后續業務維持的回報，較高的傭金在提高成本的同時，會鼓勵中介銷售更多本公司的產品，并且優先于其他公司的產品。
除上述因素之外，定價假設還應包含件均保額、紅利水平、萬能結算利率、賠付率、稅收及相關監管費用等因素，在運用定價模型開發產品的過程中，可能實際情況與假設存在很顯著的偏差，應充分考慮經驗偏差造成的財務影響，以免影響保險公司經營的穩定性。
4 產品管理
從廣義上來講，保險反映的是一種經濟關系，本質是“經濟保障”，而保險形式（保單）是充當這種經濟保障的“特殊商品”。保險產品是無形的，它的特征不像有形產品那樣可以讓客戶感知、衡量。而在目前的實踐中我們也看到，僅僅受到專業技術訓練的精算人員，他們理解的保險產品開發多為產品定價，而在產品開發管理循環中，還有一個重要的環節就是產品管理。產品管理工作涉及現有產品的追蹤評估、老產品的停售及更新換代等。具體的管理建議可能包括修改現有的產品推廣方案、改變公司的整體銷售策略、停售現有產品。不同的管理措施都可能引發新的產品需求，啟動新一輪的產品開發管理循環，如此反復。
在產品管理過程中，建立有效的監控和反饋體系對新產品的成功非常重要。在新產品推出后，對其表現進行監控是產品管理過程中的重要環節，同時可滿足經營管理、風險管理和財務管理的需要。監控可由3個部分組成：明確監控對象、收集數據與分析結果、結果的反饋。監控是為了比較目標變量的實際值與預測值，并根據分析結果修正模型或尋找新的解決方案。即使產品在初期能夠較好地符合開發時的預期，但真實的市場環境也可能很快就偏離理想狀態，所以在產品管理過程中，需要持續對產品及其市場表現進行監控，并重復評估。監控結果是精算管理系統的最后一個步驟，通過監控結果，可發現新的風險和問題，以上修正錯誤，尋求更合適的解決方案。
在實務中，精算人員經常關注的問題有：保單的特點是否與預期一致；銷售狀況是否達到預期；客戶對產品的接受程度；銷售成本以及管理效率；定價時的財務目標是否達到；敏感度測試的關鍵假設和參數。具體來說，精算師在產品開發管理中的工作包括：
（1）產品形態的設計、保險費率和業務規模的初步擬定、相關資料的準備和產品的售后追蹤分析。其中，保費擬定方面，精算師的作用是根據不同產品的特點，通過對被保險人的風險分類以及保險產品盈利能力的評估，確定合理費率。
（2）新產品的銷售會對保險公司增加額外的資本需求，精算師應在評估不同性質、不同期限產品組合帶來的整體風險基礎上，結合公司現有的資本水平和償付能力水平，確定適當的業務發展規模。
（3）在產品售前和售后，精算師應確定合理的核保標準、分析現金流狀況以及后續評估。建立合理的核保和跟蹤評價規則，對風險發生率、利潤與預期的比較、利源分析、產品線比重、市場份額和競爭性進行全方位評估，并決定是否對現有產品的費率進行調整，或者停止銷售。
此外，在實際開發管理工作中，各部門合作也面臨著一些問題，例如，由不同部門負責銷售、核保和精算工作，其結果可能無法令人滿意。產品開發是為了支持和實現公司的整體戰略，從這個意義上講，產品開發更像是公司戰略管理的組成部分，因此，需組織協調各部門在產品開發中的問題。由于受到多方因素的影響，管理模式是千差萬別的，具體設置與權力分配上公司間存在著差異，這與市場特征、制度環境以及組織架構是分不開的。
主要參考文獻
[1][澳]克萊爾·貝利斯. 精算管理控制系統[M]. 王曉軍，譯.北京：中國人民大學出版社，2004.
第3篇
關鍵詞：人力資源；外包；風險管理
中圖分類號：F7文獻標志碼：A文章編號：1673-291X（2011）10-0172-02
人力資源外包已經成為一種新的發展趨勢，對于大多數國內企業而言，外包作為一個新生事物，有利于獲得人力資源專業化服務、削減業務成本、提高管理工作效率，有利于促進企業人力資源管理從事務性向戰略性轉變。但是，人力資源外包引發的風險不可忽視。企業如何規避人力資源外包的風險，保證人力資源外包項目的成功實施，已經成為人力資源外包過程中的重要問題。
一、基于流程的人力資源外包風險分析
人力資源外包風險可以定義為：企業在把人力資源管理活動的部分或者全部內容外包的過程中，由于企業經營環境的復雜性，對企業自身核心競爭力的識別能力有限，對外包預測估計不足，造成實際外包結果與預期目標相背離，甚至導致人力資源管理活動失敗的可能性。
人力資源外包運作流程一般分為六個階段：分析外包的可行性、確定外包的項目內容、選擇外包服務供應商、確定外包的合作模式、實施外包工作、評估外包工作業績及改進。人力資源外包的風險貫穿于人力資源外包活動的全過程，從核心過程來看，可行性分析、供應商選擇以及關系維持是核心階段，抓住了核心階段就抓住了主要矛盾，因此，我們探究人力資源外包的風險問題也主要研究核心流程的風險問題。
1.業務決策階段――收益風險。在人力資源外包的決策階段，風險來自于業務的劃分，將不適于外包的人力資源職能外包出去會對企業的運營帶來不同程度的風險。企業任何活動的最終目標是實現利益的最大化，人力資源外包也不例外。人力資源外包帶來的收益是多方面的，有些是可以直接觀察到的，有些是間接的；有些是短期的，有些是需要長期才能有回報的。波特的價值鏈理論揭示了企業價值產生的源泉，而人力資源管理在整條價值鏈中都起著巨大的支持作用。人力資源管理作為價值鏈上的重要一環，如果一旦因外包而使得價值鏈被分割和碎化，并因此引起價值鏈之間的不協調甚至是矛盾，原來預期的收益得不到實現，那么外包的意義也就不復存在，甚至帶來毀滅性的風險。
2.選擇供應商階段――信息不對稱、沖突風險及失控風險。（1）信息不對稱風險。企業和外包供應商之間是一種親密的合作伙伴關系，但由于企業目標不同，工作方法可能因組織管理方式、思維模式等方面存在的差異而有所不同，因此在使用的過程中，必然會出現信息的不對稱情況。（2）沖突風險。外包形成企業和外包服務商之間特定的合作關系，必然產生雙方企業文化、價值觀、管理風格的沖突與碰撞。若外包商提供的服務內容不能適應企業文化和管理風格的要求，沖突風險必然會在績效和成本上體現出來，造成管理不到位、工作效率和服務質量低下、企業員工滿意度下降等，甚至造成外包項目的失敗。（3）失控風險。在項目實施過程中，服務商受到企業現有條件的制約，有可能出現外包后未盡力執行受托工作，或者采取不利于外包企業行為，甚至出現企業機密泄漏等問題，導致外包失控。企業將部分業務外包，絕不意味著置之度外，而應該不斷監控和評價外包服務商的工作進度和質量。事實上由于外包供應商是一個外部獨立運作的法人實體，和企業間是一種合作伙伴關系，而不是隸屬關系，因此，對外包供應商的控制還是有限的。
3.外包關系維持階段――靈活性缺失、穩定性不足及激勵不當風險。（1）靈活性缺乏風險。它是指外包供應商按外包合同向企業提供的人力資源管理職能無法滿足外包企業彈性需求而帶來的風險。外包企業與外包供應商簽訂外包合同時根據的是當時的人力資源管理職能需求。外包合同開始履行后，時過境遷，企業的人力資源管理職能需求可能發生較大的變化，這時，剛性合同規定的外包額度就無法滿足企業的需求，這就為外包企業帶來風險。（2）激勵不當風險。它是指外包企業對外包供應商的激勵不足或激勵失當而導致其行為背離外包企業期望的風險。外包的人力資源管理職能之所以能夠按質按量按時按預算的完成，得力于有效的激勵機制。一旦外包企業對外包供應商的激勵機制失靈，則外包供應商提供的人力資源管理職能就有可能達不到企業的要求。（3）穩定性不足風險。它是指外包帶來的企業內部組織結構調整及利益的再分配導致內部的抵觸情緒甚至抵抗行為而造成的風險。外包任何一項業務都會造成企業流程的重新構建，必然會帶來組織結構的變化。有些人員可能需要變更工作內容，有些人員可能需要變更職位，有些職位甚至可能被取消，這種利益的再分配如果處理不當會造成企業內部的抵觸力量，從而消耗了外包帶來的利益，甚至阻礙外包的順利實施。
4.外包關系結束階段――存在退出壁壘。實施人力資源外包的企業在一定時期內，不再像過去那樣專注于人力資源的部分或者全部職能，業務的游離使得企業在放棄外包、回歸業務時失去原有的熟練程度和準確程度，從而降低了自身的人力資源管理水平。
5.人力資源外包整體風險分析。（1）外部環境風險。目前，中國尚未建立較為完善的法律法規來規范人力資源服務機構及外包行業的運作。在行業規則缺失的環境下，各種中介機構紛紛加入到外包領域中來，難以實現對外包主體和外包合作者之間的權利和義務的規范，使得外包服務的風險增大。企業對外包服務質量和水平的理解存在較大差異，出現問題和糾紛時如何解決也沒有先例可以參照，使得人力資源外包缺乏安全保障。（2）企業經營管理風險。人力資源外包所引發的企業經營管理風險包括人力資源管理職能風險、企業經營管理安全的風險、員工的風險等。人力資源管理職能風險。外包實現了人力資源職能的分離并減輕了業務工作的數量和壓力，但有可能導致管理能力減弱，形成對外包的依賴，從而難以應對企業不斷變化的人力資源需求。此外，由外包引起人力資源管理部門的職責相對削弱，人員需求下降，可能導致人力資源管理人員的流失，將給企業帶來管理風險。經營管理的安全風險。人力資源外包必然實現企業與外包商對企業信息的共享。由于外包服務商的人員素質、職業道德以及管理水平等原因，外包服務商有可能與將來客戶分享合作中的知識產權，泄露企業經營管理方面的機密。中國目前無完善的法律和法規去規范這些外包商的行為。一旦企業機密泄露則對企業經營管理將產生非常大的危害。內部員工的風險。外包會引起工作的變動，工作流程、職責分配、匯報關系及個人的職業發展定位都會有不同程度的改變，導致員工對變革的抵制。在企業決定將某些人力資源職能外包時，有些人員可能會面臨失去工作的威脅，同時引起員工的顧慮、猜疑和不滿，導致工作熱情下降。
二、外包實施階段的風險防范
1.參與外包商的服務提供過程。在外包過程中，企業人力資源部門應當明確指定具體人員參與外包合同和方案的實際執行，共同實施外包項目，達到強化學習和實施監控的目的。通過對人力資源外包項目的參與，使企業人力資源管理人員獲得與外包服務商的專業交流和學習的機會，提高自身的業務和管理水平，從而提升企業人力資源管理的能力；同時，參與作為重要的學習機會也可以提升人力資源部門員工滿意度，減少人員流失。在參與外包項目的實施過程中，可以隨時了解項目的進展，對各種問題和潛在的風險有所察覺并及時做出反應。
2.對外包商的財務狀況和安全狀況進行監控。為了解外包商在服務期間財務方面的狀況和確保企業商業秘密的安全，企業應定期評估外包商的財務狀況，評估外包商信息系統和控制系統的安全性、完整性和保密性，審查外包商的業務能力以及應急計劃措施，密切注視外包商內部與企業HRM外包項目合作的關鍵人員的變化。
3.定期評估，實現外包的風險預警。企業應當建立起外包服務商的評估機制，在項目實施過程中定期地對項目執行情況進行檢查、反饋和溝通，發現問題及時采取相應的措施加以解決；定期審查外包商履行合同情況的報告，對報告的準確性和協議執行狀況做出客觀的評價；定期調查員工對外包商提供服務的滿意度，及時反饋給外包商。在信息安全的保障方面，人力資源部門應當建立起文件管理和信息安全保障機制，避免機密信息的外泄，以保證外包工作正常、有序地進行。
4.監督并配合外包商對工作流程和方法進行持續創新。企業將一些HRM職能外包后，因依賴外包商提供服務而面臨失去自主創新機會的風險。在這種情況下，企業應及時向外包商反映，共同探討新的工作方法，協助外包商改進工作流程、提高服務水平。此外，雙方在進行合作的過程當中，應實施反饋修正機制和動態目標管理，根據企業外包目標的變動，不斷的整合、重構內外部的優勢資源與能力，調整HRM外包方案。
5.完善退出機制。當客觀環境發生改變或企業自身管理進行調整，企業要解除與外包服務商之間的合作關系時，要處理好由此帶來的相關問題，包括如何處理與原外包商的關系、外包合同的終止、責任的清償、避免公司信息泄漏或缺損等等。建立有效的退出機制，可以確保企業利益不受損害。
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