品牌戰略分析范文

前言：我們精心挑選了數篇優質品牌戰略分析文章，供您閱讀參考。期待這些文章能為您帶來啟發，助您在寫作的道路上更上一層樓。

第1篇

【關鍵詞】 品牌;發展戰略

一、我國洗發水行業市場分析

中國的洗發水消費市場呈現不斷豐富的市場細分,根據不同的細分標準,主要有檔次細分、年齡細分、用途細分以及地理細分等。檔次細分:根據檔次細分,可將洗發水市場分為低端市場、中端市場以及高端市場。年齡細分:根據年齡細分,可將洗發水市場分為幼兒、青年、中年以及老年市場。用途細分:根據不同人群對于洗發水用途的需求,可將洗發水市場分為去屑、柔順、烏黑、亮澤、防脫、生發、滋潤以及護理等等若干細分市場。地理細分:根據消費人群所在的地理位置,可將洗發水市場分為華南、華北、西北以及東北等市場,再進一步細分可以分為城市、郊區以及農村市場。

我國洗發水市場的競爭狀態日益激烈,目前已經基本呈現競爭者飽和與壟斷競爭狀態。在我國主要城市,跨國企業與合資企業旗下的產品占據了主要市場,海飛絲、潘婷、沙宣等品牌主要定位于中高檔產品。在我國二三線城市,國產的洗發水品牌則相對來說具有優勢,主要體現在價格方面。在我國農村地區,各種洗發水品牌共同占據著市場,不同農村地區之間差異有時也并不小,主要由于不同農村地區消費水平以及消費者需求的不同。我國洗發水市場集中度非常高,前四大洗發水品牌的市場集中度已經超過60%,其中前三名的品牌全部歸屬與寶潔旗下,這三個品牌――飄柔、海飛絲和潘婷則已經占據超過50%的市場集中度。

數據來源:《2009～2010 年中國洗發水市場調研及發展趨勢預測報告》

洗發水市場整體由寶潔公司旗下產品主導,緊隨其后的是聯合利華以及絲寶。2009年,洗發水市場的市場占有率狀況如下:

數據來源:《2009～2010年中國洗發水市場調研及發展趨勢預測報告》

二、“飄柔”品牌的發展簡介

寶潔公司旗下的著名洗護發品牌“飄柔”是寶潔公司在中國大陸推出的第一款洗發水產品,該產品于1989年進入中國,在之后的十年時間里,飄柔一直是中國洗發水市場的第一品牌,無論是銷量、知名度或者是分效率都遙遙領先其他品牌,成為中國家喻戶曉的洗發水品牌。在90年代末,在潘婷、海飛絲等眾多品牌以及許多中國本土品牌的沖擊下,飄柔的銷量呈驚人的下降趨勢。針對這一趨勢,寶潔公司從2000年開始了飄柔的大品牌戰略,全方位的滲透市場,旨在獲取更大的市場份額。

三、大品牌戰略――“飄柔”的縱向品牌延伸

為了使飄柔產品更好的滲透市場,對抗聯合利華等大型企業旗下品牌的攻擊,面對不斷細化的市場細分狀況,寶潔公司在2000年至2004年期間,不斷推出新款以及細化功能的飄柔洗護產品,開始對飄柔系列進行縱向的品牌延伸戰略。飄柔從最原先的“柔順綠飄”擴大到“滋潤的飄柔、去屑的飄柔、柔順的飄柔、黑發的飄柔、人參飄柔、油飄柔”等,細化到各個細分市場。

四、大品牌戰略――“飄柔”的橫向品牌延伸

2004年伊始,飄柔系列產品的各種縱向品牌延伸戰略取得一定成功,成功奪回了一部分被其他企業旗下品牌所奪去的市場份額。寶潔公司在當時在沐浴洗護市場上,除了舒膚佳這樣的以清潔和健康保護定位的成功品牌以外,在護理、營養肌膚等定位方面并沒有什么知名品牌,加之飄柔系列產品剛剛經歷完縱向的產品延伸,知名度和使用率有了大幅回升,寶潔公司決定從飄柔入手,對該系列產品采取橫向品牌延伸戰略。

2004年,為了彌補在沐浴洗護市場的空白,寶潔公司將飄柔的產品線延伸至沐浴露以及香皂領域,推出了一系列飄柔的身體洗護產品,并開始了猛烈的廣告攻勢。

五、大品牌戰略――“飄柔”進軍低端市場

寶潔公司的飄柔系列洗發水產品進入中國十余年中,一直是洗發水行業的領跑者。在2000年左右,飄柔的銷售量突然開始大幅下降,這是在眾多本土產品、其他跨國企業旗下產品以及自身推出的新品牌的影響下的結果。寶潔公司在進駐中國以來,一直推出的都是保有時尚氣息的產品,并將檔次定位為中檔或者高檔,卻忽略了中國的大片低端商品市場。在各路品牌的重重進攻之下,飄柔的銷售業績下滑。于是,在2004年左右,寶潔公司決定使飄柔系列產品進軍中國低端洗發水市場,率先推出的就是眾所周知的“9.9元飄柔”,并隨之推行大規模的促銷以及降價活動,最終搶占了中國洗發水低端市場的大量份額。

六、對于飄柔系列產品大品牌戰略的評價

1.“飄柔”的縱向品牌延伸。飄柔的縱向品牌延伸是飄柔系列大品牌戰略非常重要的一步,經過品牌的縱向延伸,寶潔公司使飄柔得以滲透到更多的細分市場,利用飄柔原有的廣泛知名度和品牌形象,牢牢獲取更多細分市場的市場份額。許多在90年代末期出現的其他跨國企業洗發水產品以及本土洗發水產品對于飄柔品牌的攻擊都是從飄柔原本沒有涉及到的細分市場進行。隨著中國居民消費水平的提高,人們已經不在滿足于能有一個信得過的洗發水品牌就足夠的層次了,人們開始不斷追求適合自己發質和頭皮狀況的洗護產品。飄柔原先只有以柔順為特點的“綠飄”,顯然不能滿足消費者的多種多樣的需求。此時其他公司紛紛推出去屑、止癢、防脫、烏黑以及滋潤等效用的洗發水,重重打擊了飄柔的市場地位。面對如此嚴峻的市場挑戰,事實證明,寶潔公司選擇對飄柔系列產品進行縱向產品延伸是一個正確的選擇,飄柔憑借著在中國市場長久以來的品牌實力,迅速奪回了可觀的市場份額。

2.“飄柔”的橫向品牌延伸。飄柔的橫向品牌延伸是寶潔公司在打造大飄柔品牌戰略中的一步,寶潔公司此舉希望能夠填補沐浴露市場的大量空白,進一步實行飄柔系列的大品牌戰略。事實證明,寶潔公司的這一次嘗試是不成功的,由于飄柔在中國十余年來根深蒂固的“洗發水”產品形象,當其產品延伸至沐浴露時,飄柔沐浴露以及香皂的銷量與其他品牌比起來遜色許多。盡管寶潔公司同時進行了大量的廣告宣傳,可最后飄柔沐浴露系列產品也只是淪為“知者多,用者少”的局面,最終退出市場。

3.“飄柔”進軍低端市場。寶潔公司在飄柔產品受到各方面猛烈攻擊的情況下,審時度勢,決定將飄柔打入洗發水低端市場,這是一個明智之舉。寶潔公司進入中國以來,最先退出的就是飄柔的洗發水產品,隨后退出海飛絲、潘婷等等。雖然產品定位有所不同,在將產品打入市場的時候都選取的是中端市場。90年代末,在各種品牌的打擊之下,飄柔昔日的霸主地位已經不復存在,卻依然是中國家喻戶曉的洗發水品牌。此時,在洗發水產品的低端市場,還沒有一款洗發水可以占取一大部分的市場份額。在這種情況下,在飄柔產品線延伸的同時,與其讓其繼續與各種中端品牌以及寶潔公司自身品牌競爭,不如將飄柔打入低端市場,一舉奪得大部分低端市場的市場份額。在中國,洗發水產品的產品區分中,價格依然是一個不可忽略的因素,于是寶潔公司從二線城市開始,通過低價使得飄柔產品重回高銷量的境況,并為寶潔公司在洗發水低端市場獲取了大量的市場份額,可謂一舉兩得。

第2篇

關鍵詞：商業銀行；品牌戰略；實施

中圖分類號：F830　文獻標識碼：A　文章編號：1672-3198(2009)02-0115-02

1　銀行品牌的內涵與外延

菲利浦?利特勒將品牌定義為“一種名稱、術語、符號、標記、設計，或是它們的組合應用，其目的是藉以辨認某個銷售者的產品或服務，與競爭對手區別開來”。

“銀行品牌”是指銀行企業在長期的市場營銷活動中，在其銀行產品的開發、管理、銷售過程中所逐漸形成的被市場廣泛熟悉、與其它同類商品在標識上有顯著區別的、為客戶樂于接受和一致認同的銀行產品，以及客戶對產品所屬銀行本身形成偏好、信任感和依賴感的銀行企業。

銀行品牌是銀行服務個性化的體現，是一個銀行所提供的服務區別于其他銀行的重要標志。由于銀行服務的同質性，其產品極易模仿，但銀行品牌所表達的銀行企業信譽和形象，是一個銀行多年的經營活動以及使用產品的經驗在消費者心目中持久積累的印象。一旦在公眾心目中形成了卓著的信譽和優良形象，便難以模仿和復制。所以，銀行應更注重反映企業綜合實力的傳播，把品牌建設置于戰略的高度，從大處著手，追求整體服務水平的提高和樹立獨特的價值內涵。

2　當前我國商業銀行品牌建設中的問題

2.1缺乏對品牌內涵的深刻理解，銀行品牌缺乏深厚的文化底蘊

在知識經濟時代，客戶的功能性消費已經向文化性、心理性消費轉變，因此，商業銀行應該注重營銷中的文化因素的投入。據大眾傳播心理研究，消費者對任何產品都有一種潛在的抗拒心理。消除這種抗拒心理的最有效手段是讓消費者自愿了解產品，而具有文化內涵或特定理念的產品更容易引起消費者的共鳴。

2.2品牌定位不準確，忽視客戶需求，金融產品同質化現象嚴重

塑造鮮明的業務特色，是西方商業銀行經營的一大特征。我國國內的銀行雖然數以百家，但忽視對客戶需求的研究，導致市場定位往往如出一轍，金融產品同質化現象嚴重，層次不高，特色也無不鮮明，大都是簡單的存、貸、匯，中間業務尤其是個人理財產品比較有限。

2.3　品牌推廣上，形式偏頗而且單一

我國商業銀行在品牌經營上缺乏重點和個性。大多數金融企業在品牌經營方式上，偏重廣告，把品牌知名度的擴大、產品銷售量的提升寄托在重磅媒體的廣告轟炸上，而能夠讓產品及品牌推廣得更好的方法，卻沒有引起更多的關注和應用。即便是廣告本身，也是思維貧乏、創意雷同。

2.4　品牌維護上。偏重短期效益，忽視長期發展

一些商業銀行在業績佳、勢頭好時，往往忽略對品牌的長期維護和培育。走品牌之路，應是一條正確而且應長期堅持的發展戰略，但品牌的構建、內核擴充、推廣、維護、提升等過程，又是一個漫長而艱辛的過程，必須踏踏實實，一步一個腳印，容不得半點短視、浮躁和投機取巧。

3　我國商業銀行品牌建設的方法策略

3.1　清晰定位，找準市場目標

首先，做好市場分析。銀行要從市場出發，通過周密的市場調研，分析市場規模、市場需求狀況和市場未來發展趨勢，并根據各種標準進行市場細分定位，為銀行選擇目標找出依據。

其次，正確評價銀行內部條件。既要看到自己的優勢，又要找出現存的劣勢，預測未來市場給本行帶來的商機和挑戰，以及在發展過程中可能遇到的種種困難和問題，做好定位的思想和物質準備。

第三，深入研究競爭對手。要運用對比分析的方法，研究競爭對手的優勢和定位特點，以及產品品牌和銀行形象的特色，并把本行目前的情況與競爭對手進行比較，做到知己知彼。

第四，選擇目標市場。要根據各細分市場的發展潛力和銀行自身實力，在揚長避短、避開同業競爭的基礎上選定目標市場和目標客戶。

第五，確立品牌特色。通過分析目標客戶的需求和偏好，針對目標客戶現實和潛在需求制定銀行的營銷策略，確定產品結構和服務內容，進而提出能凸顯自身個性的品牌。

3.2　強基壯骨，狠抓核心管理

首先，要堅持“質量第一，客戶至上”的宗旨。始終把客戶滿意放在第一位，把客戶滿意作為銀行的最高追求，把客戶滿意作為服務的最高標準。

其次，應把提高服務質量作為加強質量管理的一面“鏡子”。商業銀行要不斷更新服務理念，推出新的服務標準，增強服務技能，提高服務水平。同時加強服務檢查工作，規范投訴處理行為，把握質量關。

第三，必須突出抓好技術創新，使品牌的創立和發展永遠充滿活力，這是加強銀行質量保證工作的基礎。要依靠“科技強質”，不斷推進技術創新和產品創新，使品牌不斷再定位、上檔次，增強高科技含量，增加高附加值。

第四，必須走質量規范化管理之路。我國各商業銀行必須落實國際質量認證標準。國外商業銀行的經驗表明，銀行貫標不僅可以確立市場競爭優勢，而且還能極大地提高質量管理水平。

3.3　推陳出新，尋求忠誠客戶

實施品牌戰略，最關鍵的一條就是要與時俱進、根據時間、環境、市場發展水平不斷創新，這樣才能保持其活力，才能贏得更多更好的忠誠顧客。發現和吸納新的客戶固然重要，而留住客戶則更重要。有數據表明，留住顧客較之爭取新顧客的難度和所需成本要低5-6倍，而且還能提高相關產品的購買率，并帶來新的顧客。所以，留住顧客，提高顧客對品牌的忠誠度，越來越成為競爭的重點和目標。提高品牌忠誠度，必須有忠誠的員工，必須有優質產品和服務，必須有忠誠的客戶，三者缺一不可，這是建立品牌忠誠度三者互動平臺的基礎。

3.4　穩打穩扎，提升品牌美譽度

為保證銀行的長期穩定發展，在擴大品牌知名度的同時，應努力提升品牌的美譽度。市場經濟是信用經濟，良好的信譽是銀行最大、最有效的盈利資產。而好的品牌要靠良好的信譽支撐。當今世界前500強跨國公司，很多是“百年企業”，它們之所以經久不衰，關鍵是在長期的經營過程中形成了良好的信譽。在市場經濟條件下，我國的銀行信譽應該而且必須成為全社會責任的一部分，把建立和增強銀行信譽，同積極營造良好的社會信用環境結合起來。

3.5　強化宣傳，塑造品牌形象

第3篇

然而這些做法都是盲人摸象各執一端，管中窺豹各私所見，坐井觀天豈能九天攬月？以蠡測海豈能九洋捉鱉？現在必須警醒和明白，好的結果只會來自好的過程，只有精心設計的品牌戰略流程才能確保謀全局而不僅僅是謀一隅、謀萬世而不僅僅是謀一時，才能達到可持續性創建強勢品牌、積累品牌價值的目的。筆者基于多年的品牌戰略理論和實踐浸潤，經過不斷的總結、歸納、修正和補充得出了“卓越品牌戰略十步法”，這個“卓越品牌戰略十步法”包括前后銜接、環環相扣的十個品牌建設活動節點：戰略品牌分析、經營戰略匹配、明確品牌遠景、設計品牌識別、發展品牌體驗、構建品牌網絡、利用品牌杠桿、管理品牌組合、建立內部品牌、以及打造橫向品牌，這是一個邏輯嚴密、全方位且隨需應變的品牌戰略管理程序，不僅能夠解決在各個不同層面管理品牌價值的問題（如業務/組合/集團/跨邊界等），而且能夠對策當前重要的品牌建設議題（領導/再造/國際化等），希望“卓越品牌戰略十步法”未來能夠幫助更多的企業從成功走向成功。

第一步　戰略品牌分析

戰略品牌分析是品牌戰略管理的第一個步驟，戰略品牌分析是對當前的品牌建設情況以及內外部環境的關鍵影響因素進行系統性的審視、評估和判斷，只有清醒深刻地認識品牌戰略的客觀基礎和驅動因素才有可能制訂正確的品牌戰略并正確地進行品牌執行，反之如果在這個步驟上走過場不用心則必然是“棋開不慎，滿盤皆輸 ”。

為了有效地提高戰略品牌分析的質量，筆者從實踐中總結出了“3EIB model”，在這個模型中E指的是external（外部環境），I指的是internal（內部環境），B指的是brand（品牌），而數字3則指的是external、internal和brand中的每一項都包括3個子分析模塊。

外部環境分析（external analysis）的目的是評價品牌戰略與組織外部的機會、威脅和趨勢的匹配性，它包括產業分析、顧客分析和競爭分析這3個子模塊：首先是分析產業環境這個品牌戰略進行角逐的沙場，不同的產業通常具有不同的結構特征、關鍵成功因素和變革驅動力，品牌戰略必須及時而深入地做出有針對性的響應才能占據有利地位；其次是分析顧客環境，只有深刻地洞察顧客趨勢、購買動機、市場區隔和未滿足的需求，品牌戰略才有可能與顧客發生深度的共鳴；最后是分析競爭環境，企業如何處理5種競爭力量、處于哪個戰略集團、主要競爭者的競爭模式以及品牌建設情況，只有進行通盤把握才能通過品牌戰略抗衡乃至壓倒競爭對手實現品牌領導。