民營企業的特點范文

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第1篇

[關鍵詞] 民營企業 產權 模糊

一、 民營企業產權的特點

自1937年科斯教授在其發表的論文《企業的性質》中首次提出企業的產權問題以來，企業產權制度問題就成為了新制度經濟學研究的熱點話題。同樣，在科斯教授的《社會成本問題》中，提出了一個重要思想就是：在交易成本大于零的情況下，產權的清晰界定將有助于降低人們在交易過程中的成本，改進經濟效率，也就是說，如果存在交易成本，沒有產權的界定與保護等規則，即沒有產權制度，則產權的交易與經濟效率的改進就難以展開。產權制度的完善有三個要求：產權清晰；產權結構合理；產權流動。而產權清晰是產權結構合理和產權流動的前提，沒有清晰的產權后兩者是不可能得到滿足的。當然要說明的一點就是民營企業產權模糊性在一定程度上確實對其發展中起到了推動作用，但在民營企業逐步建立現代企業制度的過程中，產權的清晰界定則是必經的過程，也是企業可持續發展的保障。產權清晰最為重要的就是明確產權主體以及相應的責權利。民營企業有兩大來源：一是根正苗紅的純民營企業，是從企業創立時就與“公營”無關的企業；另一類則是“戴紅帽”的民營企業。本文主要討論的是“戴紅帽”的民營企業。而這種類型的民營企業又可以分為只是借“紅帽”而實際民營的企業和從國有或集體轉化為民營的企業兩類。不管是這兩種的那一種民營企業其產權的一個突出特征就是模糊性。

二、導致民營企業產權模糊的主要原因

1.民營企業的創業方式

民營企業中有部分企業帶有家族經營的特點，在創業時由于受到人才、資金、傳統文化等方面的限制一般以家族企業起家。雖然家族企業這是一種古典式企業經營方式，但他卻幫助了絕大多數民營企業的從無到有。利用血緣、親緣、地緣這“三緣”關系進行資本原始積累的民營企業，其產權主體具有超經濟性質，甚至將個人財產權和企業法人財產權混為一談，產權在企業創立之初一般沒有嚴格的界定，導致了產權的模糊。雖然這種模糊的產權關系在一定程度上反而促使家族成員都為自己企業的發展而奮斗，可以說模糊的產權成為了創業之初家族成員努力的源泉。但企業的產權在非自然人之間的安排就注定了民營企業在產權上的模糊性，從企業長遠發展角度來看對企業本身并不是一件好事。只要產權不能在自然人之間進行清晰的劃分，則這種產權的非排他性就不嚴格，企業產權必然是模糊的。例如，劉氏兄弟在1982年變賣部分家產創立希望集團時就沒有對企業產權進行界定，但在其發展壯大后，由于能及時進行產業調整和明確分工，兄弟四人平均劃分產權，使企業得到迅速的發展，但沈陽飛龍集團由于沒有及時明晰產權而陷入困境。

2.政府政策的歧視

在舊體制下，民營企業不能得到與國有企業和集體企業同樣的“國民待遇”，例如許可證發放、融資、市場準入、進出口經營權等方面，在政策上民營企業受到很大的歧視。在1978年以前，公有制以外的經濟形式都被稱為“資本主義尾巴”，民營企業在當時幾乎被“割掉”。在上世紀80年代，在中國經濟改革重點由農村轉向城市，第一批城市民營企業開始發展起來，但民營企業并沒有受到足夠的重視，因此為了尋求更好的發展會，民營企業是帶著“紅帽子”掛靠在國有企業或集體下，因此這部分民營企業與外部產權的界定上具有模糊性。例如，四通集團創立時，向四季青鄉借款并掛靠在四季青鄉而成立名為“四通新技術開發有限公司”，屬于集體企業，幾個月后當企業還清借款后，企業可以說是地地道道民間所有和經營的民營企業，但仍然在相當長的一段時間內交納數額費用給四季青鄉，產權模糊使四通集團背上了不應該負擔的責任。

3.產權界定成本

從成本與收益角度看，界定產權是需要付出成本的，當只有在收益大于成本時，才有界定產權的動力。但是界定產權的收益不是在短期內就能見到的，它只有在企業的不斷發展中，在與其他沒有清楚的界定產權的比較中才能體現出來，而產權界定的成本卻是需要企業在界定時即企業創立時就承擔，在急于創建企業的心態作用下，大多數企業是不會和不愿去承擔這部分成本的。這種收益和成本不同時期的體現，讓企業難以有界定產權的動機。同時在改革開放時期，人們對于市場知識的積累才剛剛開始，許多事情都是“摸著石頭過河”，對于市場契約無不受到過去計劃經濟思想的影響。當時的企業一般都不愿花很大成本在企業創立時就努力建立一個產權結構明晰的契約，因為產權的界定必然產生信息收集、契約修改、時間、討價還價等一系列成本。因此當時的民營企業創立者寧可選擇套用當時流行的模糊產權結構，例如全民所有制或集體所有制，到企業發展起來以后在逐步細化，模糊的產權關系就埋藏在了企業當中。但當到企業發展起來以后模糊的產權結構已經引發了許多阻礙企業發展的問題，甚至有些是不可挽回的。

4.資金來源

民營企業的一大特點或者優勢就是創業門檻較低，這也是其在短期內能夠迅速發展的原因之一。創業門檻低的表現之一就在于初創時的資金需求量不大，因此使得追求短期利益成為了很多民營企業創立的又一原因。由于創業資金要求不高，于是資金來源的復雜性也隨之而來。在民營企業的創業資金中有的是國營企事業單位的預算外資金，有的則是集體單位投資創建，有的是幾個人聯合投資，甚至有的還利用預收工程款、借款、代銷商品所獲利潤或是技術服務起家。由于這部分資金大都屬于預算外資金，較少反映的公開的信息中，并且這些資金所有者虛偽現象的存在，出自者并不會真正關心資金的使用效果，對于模糊的產權他們也不會也強烈的反對。同時而資金的實際使用者則為追求短期利益而寧可選擇模糊的產權，這樣他們可以在為自己牟利的同時，盡可能的將成本由國家或其他人來承擔。

5.法律意識的薄弱

由于受封建思想限制和封建宗族思想的影響，人們具有較強的專制主義思想，以及受到文化水平的限，同時長期與自然經濟相對應的人治、德治嚴重影響了以法治國的進程，使我國人民的法律意識薄弱，不習慣用法律來維護自己的利益。并且我國對國家的治理長期以黨的政策和政府政策為依據，不注重法律的建設，甚至破壞法律制度的建設，出現“法律虛無主義”的觀念，使人們對法律失去了信心。因此對企業產權的界定也就沒有得到足夠的重視，忽略了用法律武器來維護自己的權益，爭取自己的利益，導致了民營企業產權的模糊。由于在很長一段歷史中，所謂的國法并不包括《民法》，才處理財產糾紛的問題上，人們是沒有國法可依的。另一方面，由于我們是在“先有國再有家”、“先天下之憂而憂，后天下之樂而樂”的文化遺產的環境下成長起來的，容易成為一個產權觀念淡薄的主體，企業產權的模糊容易產生。

三、展望:民營企業產權清晰化的思路

明晰民營企業的產權包括，一方面對國營民營企業要實現與公有產權的分離，也就是在創業初“戴紅冒”和掛靠的民營企業要進行真正的“摘冒”。只有清晰的產權才有助于民營企業的成長，轉換企業經營機制，發揮其繁榮國民經濟、緩解就業壓力等作用。諾斯曾說過，“從人類經濟結構的變遷分析，沒有一個明智政府的積極促進，任何經濟增長事實上都是不可能的。”因此，政府應該給予民營企業一個寬松的社會環境，讓民營企業真正享受到與國營企業、集體企業同樣的“國民待遇”。并且加強法律建設，增強人們的法律意識。只有通過外部法律環境的建設和國民法律意識的增強，才能有效地保護和監督民營企業的產權問題，理順民營企業的產權關系，使民營企業的發展有法律作為保障。同時，加強資本市場的建設，拓展除了通過“三緣”積累資金外的其他資金融資渠道，建立和完善資本市場解決民營企業發展中的“瓶頸”問題。作為民營企業自身其產權必須做到在自然人之間進行劃分和確認，明確產權主體各自的責、權、利，為建立我國民營企業合理的產權結構和保證產權的流動性做好基礎性和前提性工作。我國民營企業只有在界定出清晰的產權時才能走得更好，走得更遠，民營企業的產權關系是亟待解決得問題。

參考文獻：

[1]盧現祥:新制度經濟學[M].武漢?武漢大學出版社,2004:67―69

第2篇

【關鍵詞】中小民營企業；界定及特點；財務戰略；環境分析；財務目標

財務戰略概述：

財務戰略是指要從戰略高度開展財務管理工作，使財務分析成為企業戰略管理重要內容和重要手段，財務分析要為企業戰略決策重點提供有分量的判斷依據。導入戰略財務分析體系，定期和不定期進行戰略財務分析，及時向公司高級管理層報告分析結果。

1.中小民營企業的界定及特點

1.1中小民營企業的界定

中小企業的界定標準和國家的經濟和社會發展水平、發展戰略息息相關。一般來說，經濟較發達的國家和地區，其對中小企業的從業人員人數的界定標準普遍低于不發達國家和地區，而資產總額、營業額等界定標準普遍高于不發達國家和地區。我國中小企業是指在中華人民共和國境內依法設立的有利于滿足社會需要、增加就業、符合國家產業政策、生產經營規模屬于中型、小型和微型的各種所有制和各種形式的企業。我國由國家經貿委、國家計委、國家財政部、國家統計局根據企業的職工人數、銷售額、資產總額等指標，結合行業特點，分別對工業、建筑業、交通運輸業、郵政業、批發和零售業、住宿和餐飲業等領域制定了劃分的相應標準。

“民營企業”這個概念在我國的官方文件中從來沒有被正式承認過，它是伴隨著我國經濟改革與開放的推進，由中國人創造的一個經濟術語。 “民營”和“私營”不能等同，私營肯定是民營，但是民營不一定都是私營的?；谝陨蠈χ行∶駹I企業和中小企業概念的研究，對中小民營企業的概念界定如下：中小民營企業是指從業人數在2000人以下，銷售額3000萬元以下，資產總額在4000萬元以下的個體企業和私營企業。

1.2中小民營企業的特征

中小民營企業的財務特征有：融資困難，資金嚴重不足；初始資本投入不足，資金積累能力較弱；投資能力較弱、投資分析不夠，且缺乏科學性，極易導致投資失敗。具體表現為：一是中小企業投資所需資金短缺；二是追求短期目標；三是投資盲目性，投資方向難以把握；財務控制薄弱，財務管理水平低下。具體表現為：一是對現金管理不嚴，造成資金閑置或不足；二是應收賬款周轉緩慢，造成資金回收困難；三是存貨控制薄弱，造成資金呆滯；四是重錢不重物，資產流失浪費嚴重，成本費用管理水平低下；管理模式僵化，管理觀念陳舊，管理基礎普遍較薄弱。具體表現為：一方面，中小企業典型的管理模式是所有權與經營權的高度統一，企業的投資者同時就是經營者，這種模式勢必給企業的財務管理帶來負面影響；另一方面，企業管理者的管理能力低、管理素質差、管理思想落后；人才短缺，先進的財務管理技術和方法往往得不到應用。

2．中小民營企業財務戰略環境分析

2.1內部環境分析

中小企業的內部環境包括該企業在組織、人事、生產、營銷等各個方面的實際情況。具體需要分析內容包括：

（1）企業生產環境。它是指人力資源、物質資源、技術資源所構成的生產條件和產品的壽命周期。包括生產能力、廠房設備、生產組織、勞動生產率、技術開發能力等等。這些條件對企業生存與發展有重要影響，決定一個企業是否能跟上時代的步伐，以最少的投入獲得最大的效益。對于企業內部生產經營環境，我們可以用內部價值鏈分析法。企業價值鏈分析的任務就是要確定企業的價值鏈，明確價值活動之間的聯系，提高企業創造價值的效率，增加企業降低成本的可能性，為企業取得成本優勢和競爭優勢提供條件。

（2）經營管理環境。它是指企業的經營管理水平，包括物資采購、物資供應能力和產品銷售能力等。其高低取決于經營者、生產者、財務管理三方面的協調一致，取決于及時、正確的決策。一旦決策證明是正確的，說明企業的經營管理水平較高，也說明三方協調一致，可以確保企業生產經營活動綜合效益的實現。

（3）企業文化和經營理念。企業文化是指一個企業在長期的生產經營活動中第三章中小企業財務戰略環境分析形成的特定的價值觀念、道德規范、文化體系、傳統習慣及與此相聯系的生產觀念和經營哲學。企業文化是一種管理文化，更重要的它是一種經濟文化。一個良好的企業文化對于企業財務戰略的制定和實施，并取得預期效果是至關重要的。企業領導者的經營觀念、作風是影響企業財務戰略的重要因素。一個敢于創新、勇于嘗試的領導者可能會傾向于高風險的財務政策。

（4）管理者素質。管理者的個人素質，特別是財務戰略制定人員的專業水準、職業判斷以及對市場發展機會的把握等，這些能力對財務戰略的制定和實施將發揮重要作用。

（5）內部控制和公司治理結構。這是進行財務戰略分析和制定的制度基礎。沒有內部控制一切戰略都只是紙上談兵。公司治理結構是對權益各方的協調，對財務決策的制定有重大影響。

對于不同的企業，其各自的內部環境存在著很大的差異，由于內部環境分析是制定財務戰略的基礎，我們必須對構成企業內部環境的因素有一個全面的了解，才能夠認識到企業的長處和不足，以結合外部環境機會制定財務戰略。

2.2中小民營企業外部環境分析

由于中小企業的外部環境過于復雜，因此往往不能被很好地把握。對外部環境的分析一般來說有確定分析范圍、檢測環境變化、預測和評估四個步驟。以目前中小企業的實際情況來看，大都不會對一般外部環境進行全面系統地分析，他們采取的方法是只對若干項對企業影響最大的環境因素來進行分析，簡化了分析過程，分析中主要依靠中小企業家對外部環境的直覺判斷，因此難免會受到主觀因素的影響。對外部環境分析方法最常用的是波特五力分析方法。

根據波特（M：Eotter）的觀點，一個行業中的競爭，不止是在原有競爭對手中進行，而是存在著五種基本的競爭力量：潛在的行業新進入者、替代品的競爭、買方討價還價的能力、供應商討價還價的能力以及現有競爭者之間的競爭。這五種基本競爭力量的狀況及綜合強度，決定著行業的競爭激烈程度，從而決定著行業中最終的獲利潛力以及資本向本行業的流向程度，這一切最終決定著企業保持高收益的能力。只進行五種力量分析在目前還不足夠準確把握中小企業的行業環境。為了制定清晰、有效的戰略，中小企業除了對行業的競爭程度進行分析外，還需要明確以下問題：行業中市場地位最強的企業是哪些？競爭對手最可能采取的戰略行動是什么？競爭成功的關鍵因素是什么？行業是否具有吸引力？獲取平均利潤水平以上的前景如何？結合目前企業產品的實際生產情況分析能使波特五力分析得到更好的效果。

財務戰略關注的焦點是企業資金流動，這是財務戰略不同于其他各種戰略的質的規定性；企業財務戰略應基于企業內外環境對資金流動的影響，這是財務戰略環境分析的特征所在；企業財務戰略的目標是確保企業資金均衡有效流動而最終實現企業總體戰略；企業財務戰略應具備戰略的主要一般特征，即應注重全局性、長期性和創造性。財務戰略具體目標正確，能取得籌資、投資的成功，增強企業的盈利能力和資本積累能力，促進企業的發展；財務戰略具體目標錯誤，會導致籌資、投資失敗，財務狀況惡化，喪失盈利能力，造成企業經營危機，甚至會導致企業經營失敗。

【參考文獻】

［1］劉志遠.中小企業財務戰略與控制[M].天津:天津人民出版社,2003.

［2］陸正飛.企業發展的財務戰略[M].大連:東北財經大學出版社,1999.

第3篇

關鍵詞：民營企業；職業生涯管理；科學發展觀

作者簡介：沈鴻(1978～)，女，湖北黃岡人，河海大學商學院博士研究生，桂林工學院管理學院教師，主要從事人力資源管理與組織行為研究。

中圖分類號：F276.5　文獻標識碼：A　文章編號：1006-1096(2008)04-0120-04　收稿日期：2008-06-02

一、問題的提出

職業生涯管理是企業幫助員工制定職業生涯規劃和幫助其職業生涯發展的一系列活動，它是竭力滿足企業和員工雙方需要的一個動態過程，其主體是企業組織和員工個人。職業生涯管理已經被國內外許多企業看成是構筑企業戰略的重要組成部分，即通過職業生涯管理實現人力資源管理的戰略地位，進而實現企業的戰略目標。對企業組織發展與員工職業生涯發展的相關問題進行專門的分析和研究。有助于企業構筑現代人力資源管理體系、長期留住企業所需要的優秀員工，進而促進企業經營的持續發展。

隨著我國經濟的快速發展，民營經濟已成為推動我國國民經濟發展的重要力量，為我國經濟和社會的發展作出了重要貢獻，民營企業人力資源管理已成為民營企業能否持續發展的重要保證。盡管民營企業的人力資源管理水平正在提高，但由于歷史和現實、主觀和客觀等原因，民營企業的職業生涯管理卻長期未能受到重視。其原因有三點：一是我國的民營企業起步較晚，而且基本都發端于個體戶、小作坊(或是規模稍大)的家族企業，在人力資源管理方面先天不足，民營企業人力資源管理未能對職業生涯管理予以足夠關注；二是民營企業一方面受到中國傳統人事管理做法的影響，對職業生涯管理不夠重視，另一方面，由于職業生涯管理的理念源于西方，許多民營企業在職業生涯管理實踐中機械模仿西方的部分做法水土不服故而棄之不用；三是有些民營企業認為職業生涯管理只是員工個人的事情，與組織關系不大。民營企業人力資源管理體系中的職業生涯管理功能沒有得到顯現，嚴重制約了民營企業員工潛能和企業的發展。

二、新時期我國民營企業的職業生涯管理研究的重要意義

(一)民營企業職業生涯管理實踐是落實科學發展觀的要求

同志在黨的十七大上的報告中指出，在新的發展階段繼續全面建設小康社會、發展中國特色社會主義，必須深入貫徹落實科學發展觀?？茖W發展觀，核心是以人為本，基本要求是全面協調可持續。

1　堅持以人為本是民營企業人力資源管理的根本出發點和落腳點，職業生涯管理則是實現民營企業以人為本的重要途徑?？茖W發展觀認為，以人為本是指從人的生活條件來分析和解決與人相關的一切問題，其核心內容就是尊重人，尊重人的特性和人的本質，把人作為手段與目的統一。對民營企業來說，堅持以人為本就是把人作為發展的主體，把不斷滿足人的全面需求、促進人的全面發展作為發展的根本出發點和落腳點。人力資源管理要堅持以人為本，就是要通過員工的個人職業生涯規劃正確處理員工根本利益和具體利益、長遠利益和眼前利益的關系，并將其貫穿于企業發展和人力資源管理的各項工作之中，通過有效的職業生涯管理來充分發揮人的主動性、積極性，通過最大限度地挖掘人的潛能來更好地實現個人目標和組織目標的契合，把人的素質提高、人際關系的升華、人與自然關系的和諧當作發展的目的，把人的需求當作企業發展的動力，把人的變化作為企業發展的標志，以人為中心開展各項管理活動。

2　民營企業實現全面協調可持續發展必須依賴企業和人的共同發展，這是民營企業人力資源管理最終目標，職業生涯管理則是實現民營企業和人力資源共同發展的粘合劑。對民營企業來說，人是企業經營最活躍的也是決定性因素，民營企業的發展與興盛，關鍵靠人。因此，民營企業人力資源管理首先要從職業生涯設計出發，從滿足人的生存和成長方面的需求出發，充分調動員工個人工作的積極性和創造性，在企業的生涯發展規劃中必須兼顧員工的多方面需求和促進員工的全面發展，通過制定員工職業發展計劃和實施培訓等方式，實現企業發展與員工發展的雙贏。進而實現企業和人的共同發展的人力資源管理最終目標。

(二)民營企業實施職業生涯管理是其發展現狀的要求

市場變化的加快、行業競爭的加劇等外界環境的變化以及企業組織結構的扁平化趨勢等自身發展的挑戰，都要求國內民營企業人力資源管理做出相應調整。我國民營企業在我國正以每天1500家的速度遞增，注冊資本金每天增加30億(齊中熙，2004)。但高速擴張的同時，其人力資源管理卻一直較為粗放和樸素，民營企業的人才緊缺與人才流失的矛盾成為企業發展的最大瓶頸，迫切需要實現真正的以人為本和企業的協調、可持續發展。職業生涯管理就是現代人力資源管理實現以人為本、組織協調可持續發展和應對新形勢的一個新的有效舉措。

1　從發展路徑和速度上來看，民營企業組織發展過程中會更快地出現擴大經營規模、提升經營層次，進行跨行業、多元化經營，實施兼并與收購，調整核心業務、拓展新的業務領域這幾種模式。任何一種模式的發展，都將在實現企業生產能力擴大、生產力水平上升及不斷獲取經營效益，同時帶來企業組織結構的調整與變革，相應產生大量新的中、高端管理或專業技術崗位機會。系統科學的職業生涯管理為組織內部具有發展潛力的優秀員工首先得到可能的職務晉升或提拔機會提供保證，對企業和員工的發展提供了高效和公平的機會。

2　民營企業更難留住人才，跳槽頻繁，流動率過高，許多民營企業認為造成員工流失的原因主要在于薪酬因素。其實。缺乏系統的職業生涯規劃管理才是造成這種現象的深層次原因。民營企業制度不健全、發展規模不大、企業未來發展思路不明晰，企業發展前景不確定，穩定性相對較低，又缺乏必要的職業生涯管理，由此引起了員工對企業經營者和未來發展缺乏信心，因而員工不愿意把自己的全部精力、情感投入到企業。尤其是在工作穩定并獲得一定水平的薪金后，員工考慮更多的是個人的發展前景和職業機會。因此，如何通過職業生涯管理減少人才流失，留住人才，走人力資源可持續發展道路，是民營企業迫切需要面對和思考的問題。

(三)民營企業的職業生涯管理是其人力資源及管理獨特性的要求

相對于國有企業或國家機關事業單位來說，民營企業的特點是：

1　壽命短，對人才的依賴性高。我國民營企業平均壽命只有2.9年(全國工商聯合會，2005)。民營企業迅速消亡的

原因主要在于缺乏高素質的企業家隊伍，沒有有效的組織構建。沒有建立職業化的管理團隊，沒有建立起支撐企業可持續發展的職業生涯管理機制和解決好人才的留用問題。所以企業往往隨著核心骨干的離去而崩潰，很難做成百年老店。

2　人才隊伍尤其是企業家和高管年齡年輕化、學歷偏低、良莠不齊。統計顯示，2005年胡潤中國百富榜上榜的400位民營企業家平均年齡為46.9歲，其中最年輕的十位平均年齡僅為3l歲(潘清，2005)。民營企業家學歷在高中以下者，高達61.6％，獲得博士學位的人所占比例僅為0.5％。私營企業具有大專以上學歷人員占從業人員的比例為13.5％，而全國企業平均為24.4％，國有企業為45.8％(李志等，2005)。民營企業人才的總體文化層次偏低。

3　民營企業員工與非民營企業員工特點不同，內部也存在差異。民營企業員工在工作穩定、退休保障、尊重需要等需要上顯著低于國有企業高學歷員工，在了解公司發展目標、參與管理、工作環境、人際關系、全面提高績效等方面的需要也與國有企業員工呈現一定程度的顯著性差異。民營企業員工需要程度總體上比國有企業員工需要程度要低。在民營企業內部，相對低學歷員工而言，高學歷員工具有更加強烈的進修、發展需要，更關心自己的未來發展。從年齡和性別上來看，青年員工比中老年員工、男性員工較女性員工有更強的發展需要(黃澤成，2007)。

民營企業人力資源的獨特性決定了其職業發展管理也應具備相應的獨特性，其職業發展規劃應結合企業特點和企業人力資源的特征進行設計，具備更大的靈活性和針對性。

(四)職業生涯管理對我國民營企業人力資源管理體系具有重要促進作用

1　通過職業生涯管理提升組織承諾感，促進人力資源管理(龍立榮等，2002)。職業生涯管理能增強員工對企業的心理承諾，后者是衡量企業人才保留和忠誠度的重要依據。民營企業組織的發展需要穩定和秩序，而這一點只有長期的員工才能帶來。企業成功的職業生涯規劃和管理可以提高員工對組織的承諾度、工作績效、對工作的滿意度、對工作的投入度，不僅能充分開發員工的個人潛能，滿足其自我實現的要求，而且又能將這些企業培養的有價值的員工留住，實現組織與員工的雙贏。

2　通過職業生涯管理促進人力資源管理的集約化。集約化管理是指在最充分利用一切資源的基礎上，更集中合理地運用現代管理與技術，充分發揮人力資源的積極效應，以提高工作效益和效率的一種形式。集約化是相對粗放式發展模式而提出的。企業人力資源的粗放式管理主要表現是企業各部門對人力資源的多頭分割管理，企業各部門間的職能配置沒有較好體現人力資源管理的內在相關性，人力資源的開發與管理沒有做到統一規劃及系統化管理。企業人力資源的集約化管理則表現為人力資源管理的各個功能板塊如工作分析、人力資源計劃與招聘、人員使用與調配、績效管理、薪酬管理、培訓、勞動關系等的系統化管理?？茖W系統的組織與個人職業生涯管理能夠將這些功能有效融合，發揮人力資源的最大效能。

三、我國民營企業職業生涯管理的特點分析

(一)民營企業人力資源管理和職業生涯管理的特點

1　相對于國有企事業單位和外資企業，我國民營企業人力資源管理總體特點是靈活但不夠規范，見表1。

2　根據以上三種不同性質企業人力資源管理的總體特點，民營企業的職業生涯管理呈現出以下幾個特征：(1)由于民營企業在招聘員工之時就要求受聘者具有企業所需要的知識和技能，所以企業很少花精力去考慮員工職業生涯規劃。(2)因為民營企業的短期效益比較明顯，所以企業對員工的職業生涯規劃會經常做變更(鮑立剛，2005)，員工只能被動接受。

(二)民營企業在不同成長階段的人力資源管理特點

1　企業就像人一樣要經歷依賴期、獨立期、互賴期三個階段。每個企業所經歷的時間長短各不相同，但一般來說在某一時期內，仍然可以對不同的企業的成長階段進行區分。民營企業在不同成長階段的人力資源管理特點見下表2。

2　在以上三種不同發展階段中，民營企業職業生涯管理的呈現出如下特點：(1)處于依賴期的民營企業，沒有固定的市場、固定的客戶群、固定的產品和經營方式，需要別人或其他企業、組織的幫助，包括客戶群、經營方向等，此時企業的生存主要依靠別人。這個階段的民營企業職業生涯管理往往沒有受到應有的重視，即使有，隨意性也非常強。(2)到了獨立期的企業，其客戶群和利潤來源已經基本固定，企業已經明白自己的經營方向，已經占領了一定的市場份額，可以維持企業在一定時期內穩定發展，企業經營和生存已經基本不成問題。此階段的民營企業一般開始考慮企業和員工的職業生涯問題，但其管理一般都比較粗放。(3)當企業進入互賴期時，它能夠與其他企業一同成長，一同關注于給客戶提供更好的服務，以自己的產品和服務來引導社會的發展和變革，在自己不斷成長的過程中，也幫助客戶和其他企業、社會共同進步。由于企業對付外界市場變化的能力逐漸提升，這個時期的民營企業職業生涯管理也較少依賴外部因素，并逐漸走向規范。

(三)民營企業內部不同人力資源群體需要特征

1　民營企業內部不同人力資源群體需要特征。按照美國哈佛大學的權威心理學家戴維C?麥克萊倫德的需要理論。個體在工作情境中有三種重要需要，即成就需要、權力需要與情誼需要。在民營企業內部，不同層次、學歷年齡和性別的人群在這三種需要的強度上不同，因而其職業生涯管理也應有差異。民營企業內部不同人力資源群體需要強弱比較見表3。

2　據此，民營企業員工的職業生涯管理呈現出以下幾個特征：(1)民營企業的員工與非民營企業員工相比，其職業生涯發展要求存在顯著差異。民營企業有更多的員工持有“能在企業發展就發展，不能在企業發展就走人”的“兩棲”心態。此外，由于民營企業的人才隊伍總體上比非民營企業的年輕，所以民營企業人才隊伍的成就需要更強，權力和情誼需要更弱。相關研究表明，相對于國有和集體企業，民營企業高學歷員工發展性需要更高，生存型需要更低(王竹青，2002)。(2)民營企業內部不同的員工群體，其職業發展要求也有所不同。在民營企業內部，高學歷員工對進修培訓和良好的職業生涯規劃需求比低學歷員工更強烈，而工作穩定需要則顯著低于低學歷員工。

四、新時期我國民營企業職業生涯管理的要求

職業生涯管理是一個在職業發展的不斷探索過程中所產生的動態過程，它必須同時適應企業和個人的發展方向。所以職業生涯管理系統沒有最好的，只有最適合的。應根據不同性質企業的提特點、企業的不同成長階段、企業不同層次的員工的特點來進行構建。

(一)民營企業職業生涯規劃管理的企業性質要求

針對民營企業的人力資源管理特點和職業生涯特征，民

營企業職業生涯管理的要求如下：

1　給員工提供較多的工作類別和數量，以鍛煉員工處理多種大量問題的能力，并由此提升員工綜合素質。

2　在業務淡季組織員工進行內部崗位培訓，支援其他部門工作，參與公司制度建設，舉辦文娛活動等，以拓寬員工的業務知識，增強員工的歸屬感。

3　實施內部崗位競爭上崗制度和公開員工績效考核成績，形成一種人人向上、唯才是舉的企業文化。

(二)民營企業職業生涯管理的成長階段要求

根據民營企業人力資源管理在三個不同階段的特點，其職業生涯管理應滿足以下要求：

1　處于依賴期的民營企業，應充分重視企業和員工個人的職業生涯規劃，通過職業生涯規劃把企業和員工緊緊地聯系在一起，減少隨意性，但又要注重其職業生涯管理與市場需求變化的適應性與靈活性。

2　到了獨立期的民營企業，應著手建立相對穩定和規范的企業和員工個人的職業生涯路徑，并開始形成具有本企業特色的職業生涯管理模式。

3　企業進入互賴期時，其職業生涯規劃應該服從自己的文化、自己的組織結構，這個階段的民營企業更加關注企業的社會責任，因此其職業生涯管理也應更加重視員工的個人成長與發展。

(三)民營企業職業生涯管理的人力資源特征要求

由于不同人力資源群體的三種需要強度不一，民營企業在對他們進行職業生涯管理的時候也應針對這一特點進行設計。具體如下：

1　對高層次、高學歷、青年和男性員工，設計應滿足他們成就需要的個人職業生涯計劃。這幾類員工更關心自己的未來發展需要，他們不僅是為了生存而工作，更希望能力得到充分發揮和自我價值得到實現。高層次、高學歷和青年人才是民營企業的核心人力資源，職業生涯管理應體現他們的價值，在制定各項管理政策和措施時注重長期性和持續性。其職業生涯管理的重點是為他們提供良好的事業發展空間和做好培訓工作。一方面，民營企業要充分發揮其發展速度快、發展機會多的優勢，為他們提供升遷和發展的機會以滿足他們對職業成長的強烈追求。另一方面，民營企業還應加大對這類員工培訓與開發的投資，為他們提供受教育和不斷提高自身技能的學習機會，以促進其素質與能力的提高，這也有助于提高企業的整體實力，達到企業與個人的雙贏。

2　對于高層次、高學歷、中老年和男性員工，設計應滿足他們權力需要的個人職業生涯計劃。高層次、高學歷、中老年和男性員工掌握著先進的管理知識和科技技術，在企業中有著不可替代的作用。民營企業經營者要堅決擯棄過去高度集權和強硬化管理的模式，充分授權，讓他們對企業產生強烈的主人翁感，激發他們的活力與創新精神，使他們在企業中能夠得到良好的發展，從而真心實意地愿意留在企業，為企業發展長期貢獻。

3　對于低層次、低學歷、中老年和女性員工，設計應滿足他們情誼需要的個人職業生涯計劃。重點是加強企業文化建設，營造良好的人際關系氛圍和保證考評、薪酬福利制度的公平性，提高他們對組織的認同。好的企業文化不僅是作為企業的行為準則而存在，而且能增強企業內部的凝聚力，和諧企業內部人際關系，使員工的情誼需要得到滿足，產生集體主義精神。公平的管理制度則營造出和諧的工作環境，使員工的個人價值與企業目標達成一致。