人力資源的管理范文

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第1篇

1．對人力資源管理的認識不夠。當前我國國有企業對于人力資源管理的認識還處于低級層面。不少國有企業的領導者沒有認識到人力資源管理的重要性，沒有將人力資源管理工作納入企業的經營發展軌道范圍內。大部分人仍把人力資源管理工作歸結于行政方面的內容，這種錯誤認識必然會影響整個組織人力資源的有效開發和充分利用。

2．國有企業缺乏有效的激勵機制。當前國有企業普遍存在的一個問題就是激勵方式的單一。只注重物質激勵，而忽視對員工精神方面的激勵。國有企業的領導層沒有充分認識到企業員工的主體地位，企業領導和員工之間缺乏必要的情感的交流和維系。這就使得員工缺少歸屬感，沒有將自身融入國有企業的大家庭氛圍之內。其次，有些國有企業的物質獎勵沒有規范的獎勵機制，具有很大的隨意性，很多是根據領導層的個人喜惡和心情來定，做出的承諾也經常出現不兌現的現象。再次，就是國有企業的激勵機制沒有針對性，不能滿足不同層次、不同類型的員工的需要。以上這樣都導致了國有企業員工工作積極性低，人才大量的流失。

3．國有企業缺乏科學的培訓體系。雖然目前我國國有企業都宣稱要加強對員工的培訓力度，但是實際的行動卻沒有得到落實。很多國有企業仍然受傳統的組織模式的束縛，企業沒有設立專門的培訓機構，也沒有專業的培訓人員。國有企業領導者片面強調經濟效率，因此他們更關注的是勞動力人數以及勞動時間，而輕視影響勞動生產率重大的員工素質和技術方法等。

二、改善國企人力資源管理的對策

1．認真制定人力資源管理策略，真正樹立“以人為本”觀念。所謂以人為本就是要從員工的利益出發，充分尊重知識，尊重人才；把人作為企業最重要的資源，在工作中充分考慮到員工的成長和價值。牢固樹立以人為本的理念，改變過去那些陷在事物、任務當中，為工作而工作，為完成任務而完成任務等傳統思維方式和行動方式，一切從員工的需要出發，創造性開展工作，促進人的全面發展。在嚴格制度管理的同時，采取了以人為本的管理方法，積極推行人性化管理。工作中，實行談話制度。注意做到仔細地觀察人、深入地了解人、實事求是地對待人，通過談心、召開座談會和研討會等形式，加強工作人員之間的協調配合和思想交流，增強工作人員的感情和友誼，做到及時發現問題，認真解決問題。生活中，倡導大家團結互助。通過開展有益身心的娛樂活動，去關心、體貼和愛護工作人員，以情感人，體現對工作人員的人文關懷。

2．國有企業要建立完善的激勵機制。國有企業應根據企業的實際情況，在公平公正的原則下，建立多種激勵機制。真正建立起適應企業特色、時代特點和員工需求的激勵體系。首先，加強物質激勵。物質激勵是對員工勞動成果的一種認可，是激發員工積極性的最有效最直接的獎勵方式。其次，加強精神激勵。精神激勵即企業對員工工作能力在情感內在方面的宣傳和表彰，包括為員工升遷、規劃職業道路、調節工作力度和工作時間以及提供深造機會等。精神激勵倡導企業精神，調動員工積極性、主動性和創造性的有效方式。第三，實行差別激勵。國有企業應該根據企業內部員工在知識構成、職位層次、性別構成等方面的特殊需要，因人而異，有針對性的制定個性化的激勵制度，充分考慮員工的個體性和差異性。

三、結語

第2篇

文章編號：1005-913X（2015）08-0260-02

一、戰略人力資源管理的概況

戰略人力資源管理是為了實現組織長期目標，以戰略為導向，對人力資源進行有效開發、合理配置、充分利用和科學管理的制度、程序和方法的總和。它貫穿于人力資源的整個運動過程，包括人力資源規劃、招聘與配置、培訓與開發、績效管理、薪酬福利管理、勞動關系管理等環節，以保證組織獲得競爭優勢和實現最優績效。這種研究主要集中在以下兩個方面。

（一）對促進人力資源管理職能轉型主要因素的研究，揭示傳統人力資源管理所面臨的挑戰

馬托森、杰克遜（Mathis & Jackson）等人側重于人力資源管理對產業轉型和組織重組的適應性方面加以論述。他們認為最主要的挑戰來自于：經濟和技術的變化與發展；勞動力的可用性和質量問題；人口多樣性問題；組織重組問題。戴維?沃爾里奇等基于組織面臨全球經濟、如何維持自身優勢的角度加以描述。他們認為，要想在激烈的全球經濟競爭中保持優勢，人力資源管理就必須要克服來自8個方面的挑戰：全球化；價值鏈重組；創造利潤增長途徑的變化：以能力為本；組織競爭力模式的變化；技術創新和進步；教育創新，組織再造和重組。

（二）對人力資源管理職能的“戰略性定位”

基本的觀念是：當代人力資源管理是組織的 “戰略貢獻者”（Strategy contribution）。馬托森從三個方面論述這種“戰略貢獻者”的作用：提高企業的資本運營績效；擴展人力資本；保證有效的成本系統。沃爾里奇則提出人力資源管理“戰略性角色”的概念，認為當代人力資源管理已經從傳統的“成本中心”變成企業的“利潤中心”。在這種轉變過程中，人力資源管理的角色也處于不斷的轉型中，正經歷由傳統的“職能事務性”向“職能戰略性”的轉變。他描述了四種主要的角色：管理戰略性人力資源；管理組織的結構；管理員工的貢獻程度；管理企業或組織正在經歷的各種轉型與變化。

二、人力資源戰略管理中人力資源管理的定位

（一）人力資源管理理念的提出

1954年管理大師彼得?德魯克基于對二次世界大戰以后社會發展主要驅動力的分析，在《管理的實踐》一書中提出人力資源概念。[1]并在該著作中指出，傳統的人事管理中，承擔了一部分檔案管理員的工作，一部分管家的工作，一部分社會工作者的工作，以及一部分防止或解決勞資糾紛的“消防員”的工作，把人當作“勞動力”來進行無差別的管理。而人力資源管理則是認為員工的生理、心理特點是不同的，要注重人與人之間能力和行為模式的不同，在管理員工時，不僅要考慮其經濟物質的需求，而且要考慮其精神和心理方面的多重需求。人力資源概念的提出，是日后人力資源管理理論和實踐不斷發展的基礎，也把人的因素提高到了對社會和企業發展至關重要的高度，很大程度上改變了管理者尤其是企業高層對待員工的態度。

（二）現代人力資源管理職能的劃分

美國密歇根大學戴維?沃爾里奇教授對人力資源管理的職能進行了系統性劃分，從兩個維度，分別是關注或管理對象的不同和工作周期或性質的不同，將人力資源管理者所扮演的角色劃分為四類。并指出人力資源管理者應當在戰略性工作中，承擔組織變革者通過開展幫助人們轉變思維觀念、打破利益關系、改變行為習慣等工作推動組織的變革；而作為戰略伙伴，人力資源管理者必須能夠將人力資源戰略與企業經營戰略結合起來，充當企業長期發展的戰略伙伴，從而將人力資源的戰略和行為同企業經營戰略結合起來，提高組織實施戰略的能力從而促進企業戰略的成功實現。戴維?沃爾里奇教授對人力資源管理職能的劃分，明確提出了人力資源管理應承擔重要的戰略性工作，而這部分工作對企業發展的貢獻要遠遠大于日常、行政工作。

三、提升戰略性人力資源管理水平的措施

（一）戰略性人力資源管理理念是靈魂，其核心是以人為本，以此來指導整個人力資源管理體系的建設

戰略性人力資源管理理念視人力為資源，認為人力資源是一切資源中最寶貴的資源。認為企業的發展與員工的職業能力的發展是相互依賴的，企業鼓勵員工不斷的提高職業能力以增強企業的核心競爭力，而重視人的職業能力必須先重視人本身，把人力提升到了資本的高度。企業應該為員工提供一個有利于價值發揮的公平環境，保證員工在充分的授權內開展自己的工作，并通過制定科學有效的激勵機制來調動員工的積極性，激發員工在實現自我價值的基礎上為企業創造價值。

（二）戰略性人力資源規劃是航標，其核心是實現人和戰略的匹配，指明人力資源管理體系構建的方向

戰略性人力資源管理規劃，吸取了現代企業戰略管理研究和戰略管理實踐的重要成果，遵循戰略管理的理論框架，高度關注戰略層面的內容。一方面把傳統意義上聚焦于人員供給和需求的人力資源規劃融入其中，同時更加強調人力資源規劃和企業的發展戰略相一致。在對內外部環境理性分析的基礎上，明確企業人力資源管理所面臨的挑戰以及現有人力資源管理體系的不足，清晰地勾勒出未來人力資源愿景目標以及與企業未來發展相匹配的人力資源管理機制，并制定出能把目標轉化為行動的可行措施以及對措施執行情況的評價和監控體系，從而形成一個完整的人力資源戰略系統。

（三）戰略性人力資源核心職能是手段，其核心是打造戰略所需的人力資源隊伍，依此確保理念和規劃在人力資源管理工作中得以實現

戰略性人力資源管理核心職能包括四個方面職能。一是人力資源配置，其核心任務就是要基于企業的戰略目標來配置所需的人力資源，引進滿足戰略要求的人力資源，輸出不滿足企業需要的人員，通過人力資源動態配置實現人力資源的合理流動。二是人力資源開發，其核心任務是對企業現有人力資源進行系統的開發和培養，從素質和質量上保證滿足企業戰略的需要。三是人力資源評價，其核心任務是對企業員工的素質能力和績效表現進行客觀的評價，一方面保證企業的戰略目標與員工個人績效得到有效結合；另一方面為企業對員工激勵和職業發展提供可靠的決策依據。四是人力資源激勵，其核心任務是依據企業戰略需要和員工的績效表現對員工進行激勵，通過制定科學的薪酬福利和長期激勵措施來激發員工充分發揮潛能，在為企業創造價值的基礎上實現自己的價值。

企業通過實現上述四項職能，可以構建科學有效的“招人、育人、用人和留人”人力資源管理機制。

（四）戰略性人力資源管理平臺是基礎，其核心是構建戰略性人力資源管理的基礎，在此基礎之上才能構建和完善戰略性人力資源管理職能

戰略性人力資源管理平臺包括四個方面。一是人力資源專業隊伍，它是構建戰略性人力資源管理體系的重要保障。戰略性人力資源管理對人力資源專業隊伍有著較高的要求，不僅明確界定人力資源管理部門的定位、定職、定責，也對主管高層領導提出了明確要求，旨在從各個方面保證人力資源專業隊伍能成為構建戰略性人力資源管理的人力基礎。二是人力資源組織環境，它是構建戰略性人力資源管理體系的重要外部條件。要求從企業戰略出發，設計出一套適合企業戰略需要的組織結構，并細化每個職位的設置，并根據企業外部環境進行優化，為企業構建戰略性人力資源體系提供相應的組織環境。

第3篇

ISO17799-2005中對信息安全管理在人力資源方面的控制目標和實施指南有著較為詳細的闡述，可以作為企業信息安全體系建設的重要依據，也可以作為人力資源部門在新形勢下處理人員聘用、離職等問題時的相關參考。

員工聘用

在招聘前，應首先根據企業的信息安全方針制訂該職位在安全方面所扮演的角色和應承擔的責任，并形成相關的文檔。角色和責任的制訂可考慮以下幾方面的因素:應與信息安全方針保持一致;應保護可能涉及的企業資產;應及時報告安全事件;是否需要執行某些安全職能。在對求職者進行篩選的過程中，對求職者的背景調查應該符合相關的法律法規以及道德準則的要求，并根據不同職位的業務需求、所接觸的信息級別、以及可能由此引發的風險級別做不同程度的調查。人員篩選結束后，所簽署的正式工作合同（或其附件，如保密協議等等）中必須包含該職位在信息安全方面的責任條款。

工作期間

在員工正式投入工作、獲準訪問敏感信息或信息系統之前，應再次向該員工明確和細化其崗位所承擔的信息安全責任和相關要求。同時，應定期在企業內部開展信息安全教育和培訓，提高員工的安全意識，幫助員工理解信息安全對于企業的重要性，了解企業的安全方針、程序和具體的安全需求，指導員工如何正確、安全地使用和處理企業的信息資產、明確安全事件的識別、報告與應急機制。此外，還應建立懲戒程序，以對那些違反了企業信息安全管理規定的人員進行懲罰。這不僅是一種懲罰措施，同樣也是一種威懾手段。