互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的便捷范文

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第1篇

2015年中國(guó)經(jīng)濟(jì)最大的變化就是“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代的到來(lái)，又稱(chēng)為互聯(lián)網(wǎng)2.0時(shí)代。“互聯(lián)網(wǎng)+”代表一種新的經(jīng)濟(jì)形態(tài)，它充分發(fā)揮互聯(lián)網(wǎng)在生產(chǎn)要素配置中的優(yōu)化和集成作用。通過(guò)“互聯(lián)網(wǎng)+ ”， 將創(chuàng)新成果深度融合于經(jīng)濟(jì)社會(huì)各領(lǐng)域之中，提升實(shí)體經(jīng)濟(jì)的創(chuàng)新力。

“互聯(lián)網(wǎng)+”或互聯(lián)網(wǎng)2.0時(shí)代最重要的改變來(lái)自兩個(gè)根本的（生產(chǎn)）要素，一個(gè)要素是行業(yè)本身發(fā)展，另外一個(gè)要素是價(jià)值增長(zhǎng)邏輯。這兩個(gè)要素的改變，決定了企業(yè)的創(chuàng)新價(jià)值。工業(yè)化時(shí)代企業(yè)談?dòng)饕琴Y本與技術(shù)的驅(qū)動(dòng)。互聯(lián)網(wǎng)1.0給企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)帶來(lái)了變化是規(guī)模聚集加快，使技術(shù)跟資本的結(jié)合更加強(qiáng)大。“互聯(lián)網(wǎng)+”使得規(guī)模盈利可能有了新的沖擊。

今天雖然每個(gè)行業(yè)的發(fā)展要素并沒(méi)有改變，但從2015年起在“互聯(lián)網(wǎng)+”后會(huì)有一個(gè)根本性的改變，這個(gè)改變實(shí)際上是行業(yè)增長(zhǎng)的要素變了。我們遇到最大的挑戰(zhàn)是并不知道未來(lái)的企業(yè)應(yīng)該是什么樣子（行業(yè)發(fā)展方向），也就是在“互聯(lián)網(wǎng)+”下是什么樣子和如何提升客戶價(jià)值（滿足消費(fèi)者需求）。

“互聯(lián)網(wǎng)+”或互聯(lián)網(wǎng)2.0時(shí)代，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)與發(fā)展取決于有效市場(chǎng)和精準(zhǔn)用戶。 “互聯(lián)網(wǎng)+”企業(yè)發(fā)展或盈利主要是精準(zhǔn)用戶給企業(yè)帶來(lái)流量、大數(shù)據(jù)和價(jià)值創(chuàng)造。如果今天還停留在原有的經(jīng)驗(yàn)和認(rèn)知當(dāng)中，你就沒(méi)有機(jī)會(huì)了。目前最大問(wèn)題就是企業(yè)發(fā)展與顧客沒(méi)有建立真正關(guān)系，或并不真正了解顧客。哪怕今天企業(yè)是千億的規(guī)模，對(duì)于顧客來(lái)說(shuō)，產(chǎn)品滿足是唯一的，千億規(guī)模跟顧客沒(méi)有任何的關(guān)系。客戶關(guān)心是產(chǎn)品是否適合我或企業(yè)是否找到了精準(zhǔn)用戶。

“+互聯(lián)網(wǎng)”概念，即傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)是主體，互聯(lián)網(wǎng)只是工具。而此時(shí)工具的最大特點(diǎn)是被動(dòng)。只有被利用才有價(jià)值。“互聯(lián)網(wǎng)+”中“+”，不僅是技術(shù)上的“+”，更重要的是思維、理念、模式上的“+”，其中以創(chuàng)新推動(dòng)管理與服務(wù)模式變革是重要內(nèi)容。在“互聯(lián)網(wǎng)+” 時(shí)代增長(zhǎng)邏輯其實(shí)是一個(gè)量級(jí)的增長(zhǎng)，取決流量、大數(shù)據(jù)和價(jià)值創(chuàng)造，不再是一個(gè)規(guī)模增長(zhǎng)。量級(jí)增長(zhǎng)跟規(guī)模增長(zhǎng)最大的區(qū)別在于后者是一個(gè)非連續(xù)性的增長(zhǎng)邏輯，也就是說(shuō)在變化當(dāng)中尋找增長(zhǎng)點(diǎn)，通過(guò)對(duì)變化的認(rèn)知，找到你的發(fā)展機(jī)會(huì)。這是一個(gè)非連續(xù)性的增長(zhǎng)邏輯。

長(zhǎng)期以來(lái)當(dāng)價(jià)值增長(zhǎng)驅(qū)動(dòng)要素變了就去找技術(shù)創(chuàng)新。但不管怎么去做，一定要知道價(jià)值創(chuàng)新到底從哪個(gè)地方來(lái)。互聯(lián)網(wǎng)1.0和2.0是不同的，互聯(lián)網(wǎng)1.0是一個(gè)消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)，解決的是消費(fèi)端的問(wèn)題。而互聯(lián)網(wǎng)2.0時(shí)代是一個(gè)產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)。任何一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，如果僅僅是做互聯(lián)網(wǎng)，一定走不下去，必須回歸到產(chǎn)業(yè)創(chuàng)造價(jià)值當(dāng)中來(lái)，如何通過(guò)價(jià)值創(chuàng)造驅(qū)動(dòng)實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展。企業(yè)能夠提供非常好的產(chǎn)品，同時(shí)又具有專(zhuān)業(yè)的服務(wù)能力（認(rèn)識(shí)客戶需求），相信互聯(lián)網(wǎng)+ 就會(huì)跟你組合在一起。O2O模式成功就是這個(gè)道理。

再如移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)微信營(yíng)銷(xiāo)，也是“互聯(lián)網(wǎng)+”的例子，很多人在今年的春節(jié)不得不為一塊錢(qián)去瘋狂，即使只得到一分錢(qián)也很高興。之前不少人不肯手機(jī)捆綁消費(fèi)卡，但是今年為了發(fā)紅包，也不得不捆綁了。2015年微信和春晚的組合，也是一個(gè)極其成功的案例。其中的根本原因就是他們找到了顧客的價(jià)值，把這個(gè)價(jià)值做了一個(gè)非常完整的交流。你會(huì)發(fā)現(xiàn)今天世界是非常好玩，它其實(shí)是一個(gè)輪回和互動(dòng)的過(guò)程。

互聯(lián)網(wǎng)和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的飛速發(fā)展和廣泛應(yīng)用，它已經(jīng)成為全球性最迅捷和最方便的信息溝通與傳播渠道。到2020年互聯(lián)網(wǎng)下的產(chǎn)業(yè)將對(duì)GDP貢獻(xiàn)超50%。 “互聯(lián)網(wǎng)+”發(fā)展原因就是科技、媒介與人文三個(gè)既相互關(guān)聯(lián)又漸進(jìn)影響的結(jié)果。科技的換代，媒介的延伸，最終引起人與人的社會(huì)關(guān)系變化。這就為“互聯(lián)網(wǎng)+”提供了無(wú)限的空間。

“互聯(lián)網(wǎng)+”對(duì)社會(huì)與經(jīng)濟(jì)發(fā)展產(chǎn)生了四大影響：

1 思維方式更新，從理性時(shí)代到理性與感性結(jié)合時(shí)代；

2 時(shí)間感更新，從慢時(shí)代到快時(shí)代；

3 空間感更新，從層積（科層）時(shí)代到扁平時(shí)代；

4 目標(biāo)感更新，從奮斗、競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代到娛樂(lè)、體驗(yàn)時(shí)代。

這些影響將導(dǎo)致商業(yè)模式和規(guī)則發(fā)生重大的變化。

面對(duì)“互聯(lián)網(wǎng)+”企業(yè)家變革是需要勇氣的，即自我顛覆。變革中企業(yè)更應(yīng)該建立一種互聯(lián)網(wǎng)化的文化，叫不斷進(jìn)化適應(yīng)。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的環(huán)境天天都在變，你又不可能天天力挽狂瀾！只有自我顛覆和不斷進(jìn)化才能適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下的發(fā)展。

美國(guó)心理學(xué)家羅爾?德韋克在《心理定向與成功》一書(shū)中專(zhuān)門(mén)介紹了固定型思維定向和成長(zhǎng)型思維定向，企業(yè)家也同樣如此。固定型思維定向是指人們會(huì)極力地自我保護(hù)，不愿意承認(rèn)錯(cuò)誤，不愿意改進(jìn)，不愿意冒險(xiǎn)，看到新的商業(yè)計(jì)劃首先就是否決，面向的一定是失敗。若你是固定型思維導(dǎo)向，在“互聯(lián)網(wǎng)+ ”時(shí)代你的機(jī)會(huì)大門(mén)一定緊緊關(guān)閉的。成長(zhǎng)型思維定向，則相反而是致力于自我改進(jìn)、勇于冒險(xiǎn)，對(duì)未來(lái)充滿好奇，形成更為開(kāi)放、更為接受外界的新生思想。成長(zhǎng)型思維定向面向“互聯(lián)網(wǎng)+ ”時(shí)代一定會(huì)試圖去創(chuàng)造N種機(jī)會(huì)和可能――最重要的是有這種思維的人并非看中在某一時(shí)、某一刻、某一城的暫時(shí)領(lǐng)先，而是整個(gè)成長(zhǎng)型的方向，這才是構(gòu)成了企業(yè)轉(zhuǎn)型長(zhǎng)期的進(jìn)化優(yōu)勢(shì)。

在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，商業(yè)機(jī)會(huì)幾乎都是平等的、透明的、開(kāi)放的，但是為什么有些企業(yè)能順勢(shì)崛起，而很多巨大的商業(yè)帝國(guó)衰落隕落――有眾多的原因，重要的是思維的定勢(shì)以及對(duì)環(huán)境的長(zhǎng)期麻木――多年輝煌的溫床讓創(chuàng)新的神經(jīng)已經(jīng)退化，對(duì)于新興互聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)的消費(fèi)者消費(fèi)習(xí)慣、生活方式以及競(jìng)爭(zhēng)格局毫無(wú)覺(jué)知，積極學(xué)習(xí)和進(jìn)取之心銳減，對(duì)未來(lái)趨勢(shì)的正確判斷力減弱。這一切都是未來(lái)必須要克服的。

針對(duì)“互聯(lián)網(wǎng)+”，未來(lái)企業(yè)發(fā)展有二點(diǎn)思考：

第一，戰(zhàn)略思維和創(chuàng)業(yè)思維。戰(zhàn)略思維是以未來(lái)決定現(xiàn)在，判斷三年內(nèi)行業(yè)有什么變化，這樣來(lái)做，就會(huì)保持持續(xù)性。創(chuàng)業(yè)是講今天決定未來(lái)，今天有什么機(jī)會(huì)我要去做。很多企業(yè)正在做企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，海爾、美的在做，同時(shí)創(chuàng)業(yè)也必須符合戰(zhàn)略思維。

第2篇

這兩家稱(chēng)霸移動(dòng)平臺(tái)市場(chǎng)的公司，正大舉進(jìn)軍新的陣地：以掌握更多用戶信息作為輔助，為用戶提供息息相關(guān)的信息，令移動(dòng)設(shè)備看起來(lái)更像是一個(gè)通人性的主動(dòng)式個(gè)人助理。

“從純技術(shù)角度來(lái)看，蘋(píng)果和谷歌的平臺(tái)相似度極高，”沃頓商學(xué)院市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)學(xué)教授彼得?費(fèi)德（Peter Fader）說(shuō)，“但給大家的感覺(jué)卻不同，谷歌（平臺(tái)）注重實(shí)效，以信息為導(dǎo)向，蘋(píng)果則以設(shè)計(jì)為導(dǎo)向。”

隱私難題

面對(duì)“大數(shù)據(jù)”的移動(dòng)競(jìng)賽，多少隱私，或者說(shuō)占多少比例的隱私才會(huì)具有意義。大數(shù)據(jù)的概念就是將四面八方的數(shù)據(jù)拼湊在一起，形成新的認(rèn)知。這種方式需要消費(fèi)者更多的分享，以便收集更多個(gè)人相關(guān)內(nèi)容。5月的谷歌I/O開(kāi)發(fā)者大會(huì)上，高管不斷強(qiáng)調(diào)這家搜索巨頭在人工智能和機(jī)器學(xué)習(xí)領(lǐng)域的投入。

無(wú)論是用于分析和整理用戶圖片的Google Photos，還是下一步推出的Google Now和安卓，谷歌都表示將用算法讓人們的生活更加便捷。Google Photos負(fù)責(zé)人Anil Sabharwal表示，谷歌的機(jī)器學(xué)習(xí)能夠?qū)D片進(jìn)行分析，用戶可以“創(chuàng)造記憶，而不僅僅保存記憶。”谷歌高級(jí)副總裁Sundar Pinchai說(shuō)，公司“在機(jī)器學(xué)習(xí)方面進(jìn)行了過(guò)去多年以來(lái)最合算的投資”。Pinchai還表示，谷歌正致力于通過(guò)投放內(nèi)容和信息鼓勵(lì)用戶行動(dòng)起來(lái)。

而蘋(píng)果CEO蒂姆?庫(kù)克則明確表示，希望對(duì)隱私的注重在當(dāng)下這場(chǎng)移動(dòng)軍備競(jìng)賽中發(fā)揮主要作用。蘋(píng)果的立場(chǎng)則有助于其占領(lǐng)道德制高點(diǎn)。6月初，庫(kù)克在接受EPIC頒獎(jiǎng)時(shí)對(duì)谷歌進(jìn)行了間接批評(píng)。EPIC致力于保護(hù)網(wǎng)絡(luò)隱私。庫(kù)克指出，某些硅谷企業(yè)為了做生意“對(duì)能夠獲得的用戶信息肆意攫取，并試圖將其變成盈利工具。我們認(rèn)為這是錯(cuò)誤的。蘋(píng)果可不想成為這樣的公司”。

在蘋(píng)果的全球開(kāi)發(fā)者大會(huì)上，庫(kù)克和領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)介紹了蘋(píng)果如何將Proactive Assistant技術(shù)納入最新版iOS系統(tǒng)的情況。通過(guò)這項(xiàng)技術(shù)，iPhone或iPad就能讀取用戶日歷，獲取用戶位置，將信息整合起來(lái)作為用戶輔助。

而這與谷歌的路數(shù)有何區(qū)別呢？蘋(píng)果高管強(qiáng)調(diào)說(shuō)，雖然蘋(píng)果的設(shè)備能夠進(jìn)一步了解用戶，但所有獲取的信息都不會(huì)上傳，也不會(huì)在云端接受分析。Proactive Assistant的很多特性并不需要用戶使用Apple ID。

庫(kù)克所說(shuō)的這個(gè)問(wèn)題，在高科技行業(yè)日益受到關(guān)注：信息應(yīng)該如何利用？如何在提供免費(fèi)服務(wù)和收集數(shù)據(jù)之間找到平衡點(diǎn)？

賓夕法尼亞大學(xué)安嫩伯格傳媒學(xué)院近期研究顯示，很多美國(guó)消費(fèi)者并不認(rèn)為用個(gè)人數(shù)據(jù)換取更加個(gè)性化的服務(wù)是一項(xiàng)公平交易。安嫩伯格傳媒學(xué)院的研究發(fā)現(xiàn)，美國(guó)人并不清楚如何分析將數(shù)據(jù)提供給營(yíng)銷(xiāo)方換取增值服務(wù)的成本效益。例如91%的受訪者表示，如果公司用折扣換取在未經(jīng)允許的情況下收集信息不是一種公平交易。

弗雷斯特研究公司（Forrester Research）通過(guò)對(duì)20，000名成年人的在線調(diào)查發(fā)現(xiàn)，63%的美國(guó)智能手機(jī)用戶對(duì)隱私和安全表示關(guān)注。

數(shù)據(jù)競(jìng)賽

根據(jù)用戶信息綜合建立起來(lái)的數(shù)據(jù)和特征，已成為當(dāng)前移動(dòng)技術(shù)的兵家必爭(zhēng)之地。機(jī)器學(xué)習(xí)等工具就是成熟市場(chǎng)最前面的一道陣線。“我們目前正處于一個(gè)漸進(jìn)式創(chuàng)新時(shí)期。谷歌和蘋(píng)果都在尋找下一個(gè)大跨越。”沃頓商學(xué)院管理學(xué)副教授、邁科創(chuàng)新管理研究所執(zhí)行主任喬杜里（Saikat Chaudhuri）說(shuō)道。

喬杜里認(rèn)為，谷歌和蘋(píng)果推出的主動(dòng)式個(gè)人助理，完全具備催生革命性變革的潛力。但起碼目前來(lái)看，谷歌和蘋(píng)果仍有很多功課要做，更不用說(shuō)微軟的Cortana個(gè)人助理技術(shù)了。“這些東西還遠(yuǎn)遠(yuǎn)比不上目前的個(gè)人助理，”喬杜里說(shuō)，“簡(jiǎn)單告訴它做什么都很難。”

說(shuō)到發(fā)明能夠預(yù)測(cè)人類(lèi)需求的技術(shù)和算法，谷歌可能比較有優(yōu)勢(shì)。費(fèi)德和許教授都認(rèn)為，蘋(píng)果的隱私言論更多的可能只是為了轉(zhuǎn)移注意力。因?yàn)樘O(píng)果在云計(jì)算和機(jī)器學(xué)習(xí)領(lǐng)域，始終只能步谷歌的后塵。實(shí)際上，蘋(píng)果在很多領(lǐng)域都落后于谷歌，包括地圖定位和導(dǎo)航等。例如，蘋(píng)果計(jì)劃盡快推出換乘導(dǎo)航服務(wù)，作為地圖應(yīng)用的一個(gè)功能。但谷歌早在數(shù)年之前就已經(jīng)開(kāi)始提供此項(xiàng)服務(wù)了。

“谷歌從一開(kāi)始就是一家信息企業(yè)，”費(fèi)德表示。他認(rèn)為蘋(píng)果捍衛(wèi)隱私的言論，更多是針對(duì)對(duì)手的營(yíng)銷(xiāo)手段，而不是真正關(guān)心。“在收集數(shù)據(jù)、洞見(jiàn)和利用其得出結(jié)論的問(wèn)題上，谷歌明顯勝過(guò)了蘋(píng)果。谷歌更多的是被動(dòng)智能，對(duì)收集數(shù)據(jù)更為敬畏。”

許教授則表示，蘋(píng)果完全有能力通過(guò)手機(jī)、iTunes、App Store以及剛剛推出的Apple Pay上的位置工具掌握用戶情況。“蘋(píng)果的立場(chǎng)是掌握道德制高點(diǎn)，但數(shù)據(jù)并不是其經(jīng)營(yíng)模式的核心所在，”他指出。“而對(duì)谷歌來(lái)說(shuō)，數(shù)據(jù)就是核心。很難講蘋(píng)果的目標(biāo)究竟是反對(duì)數(shù)據(jù)收集、試圖瓦解谷歌，還是僅僅想要提醒用戶這兩種平臺(tái)有所區(qū)別。”

實(shí)際上，蘋(píng)果對(duì)隱私的言論有可能作繭自縛。如果蘋(píng)果單純依靠設(shè)備預(yù)測(cè)用戶需求，那么其做法可能限制未來(lái)自身提供情景服務(wù)的能力。“我無(wú)法確信未來(lái)三年、五年或者十年之內(nèi)，蘋(píng)果會(huì)一直恪守這種立場(chǎng)。”許教授說(shuō)道。他指出，云計(jì)算技術(shù)和算法的進(jìn)步，會(huì)催生新的服務(wù)。“連接數(shù)據(jù)庫(kù)、了解行為并作出預(yù)測(cè)方面大有所為。”

起碼在目前，蘋(píng)果一直都推崇自己是一個(gè)更為人性化的選擇，而谷歌則是以算法為導(dǎo)向。蘋(píng)果新推出的音樂(lè)服務(wù)強(qiáng)調(diào)播放列表將由人工決定。公司也正在招聘專(zhuān)門(mén)的編輯人員來(lái)負(fù)責(zé)新的新聞應(yīng)用。“我認(rèn)為蘋(píng)果完全有能力填補(bǔ)所有機(jī)器學(xué)習(xí)的差距，”喬杜里說(shuō)道。他還認(rèn)為，未來(lái)的服務(wù)將整合移動(dòng)平臺(tái)和物聯(lián)網(wǎng)，將家用電器、電視、恒溫器等一系列終端與互聯(lián)網(wǎng)連接起來(lái)。

未知領(lǐng)域

許教授認(rèn)為，蘋(píng)果對(duì)隱私的立場(chǎng)，是一種值得玩味的自然實(shí)驗(yàn)。現(xiàn)在不清楚是否有用戶、有多少用戶，會(huì)真正在意谷歌追蹤哪些內(nèi)容，或者在意谷歌算法的工作原理。

“安卓知道你在哪、你周?chē)惺裁矗@具有重大價(jià)值。我們放棄了什么？又得到了什么？”許教授發(fā)問(wèn)。“目前隱私還是一個(gè)理論概念。有些一直被人們所珍視的東西，現(xiàn)在卻能輕易許給他人。我們并不知道界線在哪里，成本效益是怎樣的。”

費(fèi)德則表示，谷歌和蘋(píng)果在隱私政策上的區(qū)別之所以耐人尋味，在于沒(méi)有人真正了解界限在哪里，除非有人越界。“肯定會(huì)有某些公司利用這些數(shù)據(jù)資產(chǎn)，做一些過(guò)分的事情。”

費(fèi)德用來(lái)引導(dǎo)隱私和營(yíng)銷(xiāo)的“拇指規(guī)則”就是要看效果。“如果一家公司發(fā)送的信息令人反感，那就不是十分有效的。”費(fèi)德說(shuō)道。怎樣的信息會(huì)令人反感呢？“過(guò)多涉及個(gè)人情況的信息會(huì)讓人疑惑：他們?cè)趺粗赖模恳约皩?duì)未來(lái)沒(méi)有預(yù)見(jiàn)性。假設(shè)某家公司能夠根據(jù)你拿手機(jī)的方式弄清你的體重，但并沒(méi)有辦法通過(guò)某種有預(yù)見(jiàn)性的方式將其變成錢(qián)。”

鑒于想要摸清隱私的界線需要不斷嘗試，費(fèi)德認(rèn)為谷歌最適合在這個(gè)領(lǐng)域大顯身手。“谷歌樂(lè)于嘗試，找出有用的東西，”費(fèi)德說(shuō)，“谷歌比其他任何對(duì)手都更適合找到這條界線。”

費(fèi)德指出，隱私問(wèn)題的重要性也許并不像研究表明的那樣迫切。“對(duì)于人們究竟愿意分享什么，大家還有很多困惑。”他解釋說(shuō)，“如果你在一份調(diào)查中詢問(wèn)這個(gè)問(wèn)題，人們總會(huì)給出政治正確的回答，那就是他們不想分享。但實(shí)際上，即便他們嘴上這么說(shuō)，往往仍然愿意主動(dòng)泄露數(shù)據(jù)。”

更加個(gè)性化的服務(wù)，還可以為其他人進(jìn)入市場(chǎng)打開(kāi)通道。“我認(rèn)為，F(xiàn)acebook當(dāng)初進(jìn)駐安卓系統(tǒng)的時(shí)候，之所以能夠獲得支持，只不過(guò)是因?yàn)楫?dāng)時(shí)人們對(duì)Facebook非常著迷，”費(fèi)德說(shuō)，“現(xiàn)在沒(méi)人記得它了。微軟也是一樣的，他們當(dāng)初掌握文件管理優(yōu)勢(shì)。如果這兩個(gè)都不能解決這個(gè)問(wèn)題，我無(wú)法想象還有誰(shuí)能做到。”

第3篇

 

引言

 

如今，我國(guó)互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)入一個(gè)嶄新的發(fā)展階段，網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)集約共享，應(yīng)用創(chuàng)新和商業(yè)模式創(chuàng)新層出不窮，跨界融合范圍持續(xù)擴(kuò)大。在此背景下，企業(yè)發(fā)展要與社會(huì)發(fā)展相適應(yīng)，就要加深互聯(lián)網(wǎng)建設(shè)，對(duì)傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行變革，使組織變得敏捷、高效，從而使企業(yè)在變化莫測(cè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

 

一、問(wèn)題提出——傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)阻礙企業(yè)發(fā)展

 

傳統(tǒng)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是自上而下、垂直高聳的金字塔式結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)下，縱向管理層級(jí)間等級(jí)明確，橫向職能部門(mén)間界限清晰，形成了分工精細(xì)的職能層級(jí)式組織。金字塔式結(jié)構(gòu)是被許多企業(yè)所采用。

 

然而在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)所處的環(huán)境發(fā)生了重大的變化。市場(chǎng)變化莫測(cè)，信息流巨大，商業(yè)流加速，機(jī)遇轉(zhuǎn)瞬即逝。企業(yè)的活動(dòng)量顯著增加，活動(dòng)范圍明顯擴(kuò)大。

 

金字塔式結(jié)構(gòu)下，復(fù)雜的中間管理層阻礙信息的有效傳遞，降低企業(yè)的決策質(zhì)量。精細(xì)的分工和森嚴(yán)的等級(jí)制度壓抑了員工的創(chuàng)造能力，不利于充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。這些變化使得傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)顯得笨重而缺乏靈活性，難以滿足新形勢(shì)下企業(yè)持續(xù)發(fā)展的需要。

 

華為公司是進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)改革的成功范例之一。1998年起，為提高企業(yè)整體素質(zhì)，華為學(xué)習(xí)IBM、Hay Group等美國(guó)公司的結(jié)構(gòu)模式，改造自身業(yè)務(wù)流程，整合組織結(jié)構(gòu)，由直線職能型組織向流程型組織轉(zhuǎn)變。轉(zhuǎn)型后，華為形成了流程固化，人員云化的模式。如今，華為仍不斷在內(nèi)部推進(jìn)管理和組織變革，以提高效率，激活組織。2015年，華為實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入608億美元，同比增長(zhǎng)37%，凈利潤(rùn)57億美元，同比增長(zhǎng)33%，成功躋身全球主流通信設(shè)備提供商之列。

 

互聯(lián)網(wǎng)快速發(fā)展的今天，只有對(duì)傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行改革，才能使企業(yè)適應(yīng)新形勢(shì)，滿足持續(xù)發(fā)展的需要。

 

二、理論分析

 

作為古典管理理論的代表人物，韋伯、法約爾等管理組織專(zhuān)家提出了建立企業(yè)建立組織結(jié)構(gòu)應(yīng)遵循的一些原則，這些原則適合于相對(duì)穩(wěn)定的外界環(huán)境。其中，韋伯提出的科層制是較為典型的金字塔式結(jié)構(gòu)。按照通行解釋?zhuān)且环N權(quán)力依職能和職位進(jìn)行分工和分層，以規(guī)則為管理主體的組織體系和管理方式。

 

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，外部環(huán)境和用戶需求變化多端，信息流巨大，應(yīng)用于穩(wěn)定外界環(huán)境下的傳統(tǒng)金字塔型結(jié)構(gòu)弊大于利。

 

權(quán)變理論是20世紀(jì)60年代末70年代初在經(jīng)驗(yàn)主義學(xué)派基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)的管理理論。“權(quán)變”即權(quán)宜應(yīng)變。該理論認(rèn)為，每個(gè)組織的內(nèi)在要素和外在環(huán)境條件都各不相同，因而在管理活動(dòng)中不存在適用于任何情景的原則和方法。成功管理的關(guān)鍵在于對(duì)組織內(nèi)外狀況的充分了解和有效的應(yīng)變策略。根據(jù)權(quán)變理論，組織是一個(gè)進(jìn)行“有機(jī)”管理的開(kāi)放式系統(tǒng)，滿足和平衡內(nèi)部需要并適應(yīng)環(huán)境狀況。企業(yè)在多變的環(huán)境中運(yùn)營(yíng)，就需要專(zhuān)業(yè)團(tuán)隊(duì)在新領(lǐng)域中深耕，掌握市場(chǎng)現(xiàn)狀、挖掘需求、開(kāi)發(fā)全新且適用的服務(wù)。此時(shí)，缺乏靈活性的綜合業(yè)務(wù)部門(mén)發(fā)展受阻，于是企業(yè)進(jìn)行重組，增加子系統(tǒng)，分散職能，以適應(yīng)新環(huán)境。

 

在多變的環(huán)境下，企業(yè)需要收集、整合、分析各類(lèi)信息和數(shù)據(jù)，根據(jù)內(nèi)外部實(shí)際情況對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，以更靈活的結(jié)構(gòu)和體制適應(yīng)環(huán)境，立足市場(chǎng)。

 

三、問(wèn)題分析

 

金字塔型組織結(jié)構(gòu)會(huì)給企業(yè)帶來(lái)桎梏：對(duì)內(nèi)，人員之間信息交流不暢，無(wú)法培養(yǎng)全面的人才;對(duì)外，企業(yè)無(wú)法真正連接用戶。

 

(一)信息交流不暢

 

當(dāng)企業(yè)內(nèi)某一層級(jí)的管理人員需要根據(jù)自身判斷做出決策時(shí)，可能加入其主觀意念。由于每個(gè)人知識(shí)結(jié)構(gòu)、性格特征、價(jià)值觀念等的差別，其傳遞的信息可能與原始信息有差異。這種信息不對(duì)稱(chēng)會(huì)干擾決策者的正確判斷，影響執(zhí)行者的行動(dòng)效果，給企業(yè)經(jīng)營(yíng)帶來(lái)想象不到的后果。

 

在傳統(tǒng)的金字塔式結(jié)構(gòu)下，企業(yè)會(huì)出現(xiàn)管理層級(jí)長(zhǎng)、決策流程慢的現(xiàn)象。上下級(jí)之間、部門(mén)之間缺乏及時(shí)的溝通，導(dǎo)致各層級(jí)間信息傳遞不暢，市場(chǎng)進(jìn)展緩慢。

 

傳統(tǒng)金字塔式組織結(jié)構(gòu)下的信息交流不暢是企業(yè)決策失誤的重要原因。

 

(二)無(wú)法培養(yǎng)綜合人才

 

由于各層級(jí)員工的工作范圍僅限制在自己的領(lǐng)域，員工對(duì)企業(yè)其他部門(mén)的業(yè)務(wù)狀況以及企業(yè)文化缺乏具體的認(rèn)識(shí)，技能單一，適應(yīng)性差，整合能力差，缺乏全面的視角，因此他們很難成為綜合人才。同時(shí)，過(guò)細(xì)的專(zhuān)業(yè)分工會(huì)使員工專(zhuān)注于個(gè)別作業(yè)的效率提升，而忽視整個(gè)組織的使命。

 

(三)無(wú)法真正連接用戶、適應(yīng)外界環(huán)境

 

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代商業(yè)流加速，市場(chǎng)環(huán)境和用戶需求瞬息萬(wàn)變。企業(yè)的任何市場(chǎng)行為都需要以用戶為導(dǎo)向，這要求企業(yè)具有快速應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的能力。

 

傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)中，高層權(quán)威決定企業(yè)方向，由于受人類(lèi)自身知識(shí)的局限性，我們不能確定高層做出的決策在多大程度上能真實(shí)反映市場(chǎng)狀況。同時(shí)，信息是鏈條式逐級(jí)傳遞的，若市場(chǎng)信息的傳達(dá)速度無(wú)法與其變化速度匹配，企業(yè)則不能滿足顧客實(shí)際需要。

 

一個(gè)中心化的決策機(jī)制很難對(duì)接多層次、多角度的市場(chǎng)需求，企業(yè)無(wú)法真正連接用戶，適應(yīng)外界環(huán)境。

 

四、解決方案——企業(yè)組織結(jié)構(gòu)扁平化

 

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)要適應(yīng)多變的市場(chǎng)，就要對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行變革，讓每個(gè)部門(mén)小巧且靈活，使組織結(jié)構(gòu)趨于扁平化。扁平化組織具有明顯的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，企業(yè)的信息資源能被充分有效地利用，從而運(yùn)行成本降低，運(yùn)行效率提高。

 

(一)什么是扁平化

 

扁平化組織結(jié)構(gòu)不同于企業(yè)傳統(tǒng)的金字塔式結(jié)構(gòu)，是一種緊湊的橫向扁平狀組織結(jié)構(gòu)。通過(guò)減少管理層次，增加管理幅度，裁減冗員，使組織變得靈活敏捷，富有柔性和創(chuàng)造性。扁平化組織強(qiáng)調(diào)管理層次的簡(jiǎn)化、管理幅度的增加與分權(quán)，企業(yè)能對(duì)內(nèi)外部環(huán)境的變化及時(shí)做出調(diào)整。扁平化組織形式主要有矩陣制、團(tuán)隊(duì)型組織、網(wǎng)絡(luò)型組織等。

 

(二)扁平化組織的特點(diǎn)

 

1.以工作流程為中心構(gòu)建組織結(jié)構(gòu)，職能部門(mén)的職責(zé)隨之逐漸淡化。公司的組織結(jié)構(gòu)圍繞有明確目標(biāo)的核心工作流程建立，而再造的工作流程以用戶需求為中心，大大提高了企業(yè)對(duì)市場(chǎng)和顧客的反應(yīng)速度及滿足市場(chǎng)與用戶需要的能力。業(yè)務(wù)流程的再造是實(shí)行扁平化管理的關(guān)鍵。

 

2.縱向管理層次簡(jiǎn)化。組織扁平化要求企業(yè)簡(jiǎn)化繁瑣的管理層次，削減中層管理者，實(shí)現(xiàn)簡(jiǎn)潔的權(quán)責(zé)利關(guān)系，使企業(yè)指揮鏈最短，提高組織的運(yùn)行效率。

 

3.管理幅度擴(kuò)大。扁平組織結(jié)構(gòu)擴(kuò)大管理幅度意味著每一層級(jí)的管理動(dòng)作大幅縮減，企業(yè)將部分決策下放，以團(tuán)隊(duì)作為基本的工作單位，自主做出決策，匹配相應(yīng)的權(quán)責(zé)利，讓各工作單位充分發(fā)揮其主動(dòng)性和創(chuàng)造力。

 

4.現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)通訊手段。企業(yè)內(nèi)部之間、企業(yè)與企業(yè)之間通過(guò)使用電子郵件、辦公自動(dòng)化系統(tǒng)、管理信息系統(tǒng)等網(wǎng)絡(luò)信息化工具進(jìn)行溝通，信息傳遞不易失真，大大提高管理效率。組織能更快地對(duì)信息做出反應(yīng)，實(shí)現(xiàn)真正的動(dòng)態(tài)管理。

 

(三)研究背景

 

南京大學(xué)的吳清、謝正義進(jìn)行了“互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)影響研究”，研究的自變量為企業(yè)網(wǎng)絡(luò)互聯(lián)的應(yīng)用深度，因變量為企業(yè)組織層級(jí)變化。研究中，控制對(duì)因變量有影響的其他變量分別為應(yīng)用互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)的時(shí)間、企業(yè)規(guī)模、公司全球化程度、公司整體業(yè)績(jī)以及公司網(wǎng)絡(luò)互聯(lián)營(yíng)運(yùn)層績(jī)效的結(jié)果。研究結(jié)果顯示，企業(yè)網(wǎng)絡(luò)互聯(lián)應(yīng)用深度與層級(jí)降低顯著正相關(guān)。說(shuō)明隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，企業(yè)加深了對(duì)信息技術(shù)應(yīng)用，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)扁平化，所有權(quán)單元分散化。

 

(四)案例分析

 

1.美國(guó)花旗銀行

 

美國(guó)花旗銀行采取矩陣式管理結(jié)構(gòu)，其構(gòu)成如下：總裁直接向董事會(huì)負(fù)責(zé)，總裁之下是執(zhí)行副總裁及決策支持系統(tǒng)。執(zhí)行副總裁下設(shè)若干區(qū)域高級(jí)副總裁，分別負(fù)責(zé)各區(qū)域分支機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)營(yíng)銷(xiāo)與管理。區(qū)域高級(jí)副總裁之下按照產(chǎn)品線設(shè)若干職能部門(mén)。管理層建立管理信息系統(tǒng)和全行業(yè)評(píng)價(jià)考核系統(tǒng)，實(shí)行目標(biāo)管理。

 

花旗銀行實(shí)行矩陣化結(jié)構(gòu)管理模式，達(dá)到了集權(quán)與分權(quán)的有效結(jié)合。從管理體系上，總行通過(guò)業(yè)務(wù)部門(mén)的總部對(duì)分行實(shí)行分權(quán)型管理，分行基本上實(shí)行獨(dú)立核算，管理層次扁平化。西方銀行普遍實(shí)行總行為統(tǒng)一法人的組織形式。總行對(duì)下屬分行授權(quán)管理，分行作為經(jīng)營(yíng)中心行使授權(quán)范圍內(nèi)的經(jīng)營(yíng)管理權(quán)。這種組織結(jié)構(gòu)能保證資源的優(yōu)化配置，提高各分行的經(jīng)營(yíng)效率，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)整體利益最大化。

 

2.國(guó)家電網(wǎng)公司

 

國(guó)家電網(wǎng)公司自成立之日起，就與下屬企業(yè)間建立母子公司體制。由于歷史原因，公司存在管理層級(jí)多、管理鏈條長(zhǎng)、核心業(yè)務(wù)管理不專(zhuān)業(yè)等問(wèn)題，阻礙了其科學(xué)發(fā)展。因此公司迫切需要改革管理體制，加強(qiáng)集約化管理，實(shí)行集團(tuán)管控，以破除管理體制的障礙。

 

2006年國(guó)家電網(wǎng)公司確定了“轉(zhuǎn)變電網(wǎng)發(fā)展方式和公司發(fā)展方式”的戰(zhàn)略途徑;2007年提出全面推進(jìn)“集團(tuán)化、集約化、精益化、標(biāo)準(zhǔn)化”建設(shè)的工作要求;2009年提出建設(shè)“人、財(cái)、物”集約化管理(三集)體系;2010年提出建設(shè)“大規(guī)劃、大建設(shè)、大檢修、大運(yùn)行、大營(yíng)銷(xiāo)”(五大)體系。

 

國(guó)家電網(wǎng)公司的“三集五大”體系建設(shè)以集約化、扁平化為主要變革方向，加強(qiáng)人、財(cái)、物要素資源管理的系統(tǒng)性和統(tǒng)一性，圍繞電網(wǎng)“五大”業(yè)務(wù)對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行再造，改革組織結(jié)構(gòu)，實(shí)施扁平化管理。改革之后，國(guó)家電網(wǎng)公司的價(jià)值創(chuàng)造能力提升，核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)增強(qiáng)。國(guó)家電網(wǎng)公司的這次變革帶來(lái)了很多積極的變化，主要表現(xiàn)在如下三方面：(1)提高了企業(yè)的管理水平;(2)提高了企業(yè)快速適應(yīng)環(huán)境的能力;(3)幫助企業(yè)節(jié)約了成本，提高了贏利水平。

 

(五)企業(yè)如何實(shí)施組織架構(gòu)扁平化

 

扁平化組織結(jié)構(gòu)的有效運(yùn)行需要較高的人員能力和強(qiáng)大的信息系統(tǒng)作為支撐，讓業(yè)務(wù)流程最短化。企業(yè)實(shí)施組織架構(gòu)扁平化，應(yīng)對(duì)以下幾個(gè)層面進(jìn)行調(diào)整：

 

1.以用戶需求為中心進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造

 

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，用戶占據(jù)市場(chǎng)的主導(dǎo)地位，用戶需求呈現(xiàn)出個(gè)性化特征。根據(jù)美國(guó)著名企業(yè)管理大師邁克爾.漢默先生提出BPR理論，企業(yè)必須充分掌握客戶信息，準(zhǔn)確把握客戶需求，在了解客戶價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素的基礎(chǔ)上，分析企業(yè)的各項(xiàng)活動(dòng)是否具有價(jià)值，并進(jìn)一步判斷各項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)給企業(yè)所帶來(lái)的利潤(rùn)。企業(yè)應(yīng)以改造對(duì)象和中心、以關(guān)心客戶的需求和滿意度為目標(biāo)，進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造，快速響應(yīng)用戶的個(gè)性化需要，提高滿意度，才能建立長(zhǎng)久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

 

2.職能下移和授權(quán)

 

企業(yè)應(yīng)實(shí)現(xiàn)由領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)對(duì)下屬層級(jí)的授權(quán)。比如，人力資源工作、物流倉(cāng)儲(chǔ)工作、計(jì)劃調(diào)度工作、財(cái)務(wù)工作等，都能下放到事業(yè)部和分子公司。這樣，企業(yè)能減少管理層級(jí)，增加管理幅度，極大簡(jiǎn)化流程，提高工作質(zhì)量和效率。

 

企業(yè)進(jìn)行授權(quán)時(shí)應(yīng)遵循的基本原則有：重要性原則、適度原則、權(quán)責(zé)一致原則、級(jí)差授權(quán)原則。因此，一些由企業(yè)高層統(tǒng)一管理可提高效率或安全性的職能等可以留在高層或上移至高層管控。

 

3.淡化部門(mén)職能，實(shí)行團(tuán)隊(duì)式管理

 

建立金字塔式結(jié)構(gòu)的依據(jù)和基礎(chǔ)是部門(mén)職能，其重點(diǎn)是部門(mén)分工和各部門(mén)的工作效率;建立扁平化結(jié)構(gòu)的依據(jù)和基礎(chǔ)是業(yè)務(wù)流程，其重點(diǎn)是連續(xù)性的業(yè)務(wù)和系統(tǒng)性的組織，部門(mén)職能的界限更加模糊。扁平化組織通過(guò)團(tuán)隊(duì)式管理，能各類(lèi)知識(shí)、信息進(jìn)行整合、分析、利用，從而直面市場(chǎng)和用戶，創(chuàng)造更大價(jià)值。

 

4.跨越部門(mén)界限建立機(jī)構(gòu)

 

在企業(yè)中圍繞業(yè)務(wù)流程建立機(jī)構(gòu)，打破傳統(tǒng)的部門(mén)界限，使它們朝著互相滲透、一體化的方向發(fā)展。信息、資源、觀念、思維隨著流程的進(jìn)行在部門(mén)之間流動(dòng)，克服部門(mén)本位主義，使橫向部門(mén)之間內(nèi)部整合，從而有效實(shí)現(xiàn)跨部門(mén)協(xié)作。

 

5.建立學(xué)習(xí)型組織

 

美國(guó)學(xué)者彼得.圣吉在《第五項(xiàng)修煉》一書(shū)中提出學(xué)習(xí)型組織管理觀念。面對(duì)劇烈變化的外在環(huán)境，組織應(yīng)力求精簡(jiǎn)、扁平化、終生學(xué)習(xí)、彈性應(yīng)對(duì)、不斷進(jìn)行自我組織再造，以維持競(jìng)爭(zhēng)力。

 

扁平化組織的管理層級(jí)減少、組織幅度增加，給予成員更充分的授權(quán)。這種決策中心的下移，要求大部分組織成員在面對(duì)市場(chǎng)時(shí)具有快速?zèng)Q策和高效執(zhí)行的能力，對(duì)成員的個(gè)人素養(yǎng)提出了更高的要求。因此要達(dá)到扁平化組織的工作效能，需要員工具備強(qiáng)大的學(xué)習(xí)能力，實(shí)現(xiàn)員工知識(shí)更新和保持企業(yè)創(chuàng)新能力，使組織績(jī)效得到提高。

 

6.實(shí)施信息化建設(shè)

 

組織結(jié)構(gòu)扁平化意味著人員管理幅度擴(kuò)大，信息傳遞加速，企業(yè)會(huì)不斷涌現(xiàn)出新的管理需求。為滿足這些需求，為扁平化變革提供技術(shù)基礎(chǔ)支撐，企業(yè)需要注重計(jì)算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的應(yīng)用。實(shí)施信息化建設(shè)，實(shí)現(xiàn)信息和知識(shí)的充分共享，使員工能突破辦公場(chǎng)所等的限制，讓辦公和管理觸手可及，加快企業(yè)的反應(yīng)速度和運(yùn)作效率。

 

五、結(jié)論

 

在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，用戶需求快速變化。同時(shí)，以互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為代表的信息技術(shù)革命使得組織面臨的環(huán)境發(fā)生了巨大的變化。為適應(yīng)這些變化，企業(yè)就要組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行扁平化變革，使得組織變得靈活、敏捷、快速、高效，從而在變化莫測(cè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。正如德魯克所預(yù)測(cè)的：“未來(lái)的企業(yè)組織將不再是一種金字塔式的等級(jí)制結(jié)構(gòu)，而會(huì)逐步向扁平化組織結(jié)構(gòu)演進(jìn)。”