企業戰略管理的認識范文

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第1篇

【關鍵詞】民營企業 社會責任 戰略管理

民營企業作為我國國民經濟的重要組成部分，在改革開放三十多年來，為我國經濟的飛速發展做出了巨大的貢獻。我國民營企業要想在經濟全球化進程加快的背景下參與國內外競爭、謀求可持續發展，就必須站在戰略的高度考慮社會責任問題，建立健全企業社會責任戰略管理體系，從而最終實現企業經濟效益、社會效益和生態效益的共贏。

一、基于戰略的企業社會責任基本內涵

企業社會責任的基本內涵。企業社會責任源于社會公眾和利益相關者對企業的期望和要求，內容涉及到社會生活的方方面面，我們可以將企業社會責任理解為：企業應該對員工、股東、消費者、采購商、投資者、政府、社區、環境等利益相關者負有的經濟、法律、倫理和慈善等維度的責任。

基于戰略的企業社會責任基本內涵。本文所指的基于戰略的企業社會責任就是將企業社會責任提升至戰略的高度，使其作為企業戰略管理的重要內容，是為了更好地滿足企業利益相關者和社會公眾對企業社會責任的期望，創造企業競爭優勢，實現經濟效益、社會效益和生態效益的共贏，在有關社會責任問題上的定位、實施、控制和評價。

二、我國民營企業履行社會責任現狀

中國社會科學院在2013年11月14日的《企業社會責任藍皮書（2013年）》顯示，中國企業社會責任發展指數為26.4分，整體處于起步者階段，其中國企社會責任指數平均得分為43.9分，整體處于追趕者階段；民企平均得分16.6分，整體處于旁觀者階段；外企平均得分18.6分，首次超過民營。可以看出，目前我國民營企業在履行社會責任方面的表現不僅落后于外企，還遠遠落后于國企，那么民營企業履行社會責任存在哪些方面的問題呢？

誠信缺失。目前我國民營企業存在的生產假冒偽劣商品，違約毀約，欺詐客戶等一些極不負責的行為，引起了社會公眾的強烈不滿。這些不道德的商業活動不僅使消費者權益受到了嚴重的侵害，更嚴重干擾了正常的市場經濟秩序。

員工權益保障不到位：勞動合同不規范。有些民營企業有意不與職工簽訂勞動合同或者在合同里加上明顯違反法律法規的條款。雇方在雇傭職工時常以“試用期”為借口任意延長試用期，在試用期將滿時又以種種借口解雇職工，使職工很難拿到應得的報酬。延長勞動時間、降低勞動成本。目前，一些民企經營者和管理人員無視員工的工作條件和安全保障，通過壓低勞動力價格，延長勞動時間，降低勞動力成本等方式降低經營成本，增加營業利潤，嚴重損害了職工的權益。生產環境差。有的民企工作環境十分惡劣，對安全生產很不重視，嚴重缺乏勞動保護，有相當一部分民企沒有建立和完善安全生產各項管理制度和崗位操作規程，由于安全生產管理不善，火災、爆炸、肢體外傷等事故頻頻發生。勞動社會保障弱。一些民營企業無視其在社會保險方面應承擔的責任，逃避稅收以及社保繳費，參保人員只停留在企業管理人員、股東等層面上，一線的職工參保很少。而對職工實行醫療保險、失業保險的企業則更少。結果，企業節省了成本，卻把社會責任成本轉嫁給了社會。

環境污染問題嚴重。目前我國民營企業的環境保護意識還非常淡薄，一些民企缺乏治理污染的實力、經驗和技術，為了降低生產經營成本，不顧國家對于企業生產廢料排放的有關規定，很多廢料不經過處理，就任意排放到大氣、土壤和水體中，對地球生態環境造成了不可彌補的污染和破壞。

三、我國民營企業社會責任戰略管理體系的構建

民營企業社會責任戰略目標的設定。民營企業應根據自身情況，設定合理的企業社會責任戰略目標。首先，民營企業需要對企業所處的內外環境、資源和戰略能力、利益相關方期望做一個全方位的分析；其次，需要準確識別責任風險（企業社會責任風險是指由于企業沒有或不當承擔社會責任而導致企業遭受損失的不確定性），預先識別責任風險中的可變部分，從而進行有效管理；最后，民營企業社會責任戰略作為企業整體戰略的一部分，必須高度契合于企業整體戰略。

民營企業社會責任戰略的實施。企業社會責任戰略實施的主旨在于落實戰略決策，是企業社會責任應用到操作層面的具體體現，對企業的發展至關重要。民營企業社會責任戰略的實施，需要有相應的組織機構、管理制度和監控體系。

首先，在組織結構上，可根據資源條件設立社會責任管理的專門機構，在管理體系中融入社會責任意識，并積極引導企業及其員工的行為活動；其次，企業應制定相應的管理制度來保障社會責任戰略的實施，對資金管理、項目選擇、社會責任報告等涉及社會責任實踐的諸多事項做出明確規定；最后，民營企業社會責任戰略管理的實施過程需要企業內外部監控的有效配合，建立健全來自企業、社會和政府三方面的監督和約束機制。

民營企業社會責任戰略的控制及評價。對民營企業社會責任戰略的實施過程及結果進行有效的控制，不僅有利于實現企業社會責任戰略與發展戰略的深度融合，更有利于改善企業將來的社會責任活動。對民營企業社會責任戰略的控制可以著重從企業社會責任戰略的實施過程、企業社會責任戰略的管理過程和企業的日常生產經營活動等方面來進行。

此外，實施企業社會責任戰略還需要明白企業目前的社會責任表現，可以通過設定恰當的評價標準來對企業社會責任戰略目標的實現情況以及企業對自身和對社會取得的效益進行全面、綜合和動態地衡量。對民營企業社會責任戰略的評價可以借鑒徐光華、陳良華和王蘭芳（2007）在企業共生理論指導下構建出的包括財務績效、經營績效和社會績效三個方面的企業共生競合戰略績效評價體系。

參考文獻：

[1]尹曉敏.社會責任之船駛向何方—企業社會責任戰略論析[J].經濟研究導刊，2013，（10）.

第2篇

關鍵詞：企業戰略 人力資源管理核心 三大效率

現在很多企業在經營管理中發現，從戰略視角來看待人力資源管理，會使企業不僅僅對于人力資源管理本身會起到事半功倍的效果，更能夠將企業戰略通過人力資源貫徹到整個企業的管理當中。

從戰略視角來談人力資源管理，更能揭示公司的運行本質，更能把握體系建設的關鍵命脈、解決組織發展過程中困擾企業家的核心問題，相對從技術層面和專業層面來說，更有深度、視野更寬。柯林斯和拍斯認為，一個好的公司遠景應包括兩個部分:核心信仰(core Ideology)與未來景象(Envisioned Future)。前者包括核心價值(Core Value)和核心使命(Core Purpose)，用以規定企業的基本價值觀念和存在的原因，是企業長久不變的東西；后者包括要10到30年努力來實現的宏大遠景目標(Big，Hairy Audacious Goals，記作BHAG)和對它的鮮活描述(Vivid Descriptions)，它們是企業期望去變成、創造、并需要重大改變和進步才能獲取的東西，其作用是激發變革與進步，在戰略指導下的人力資源管理可以保證企業這一遠景的實現。在企業戰略視角下的人力資源管理主要是解決三大效率：結構效率、作業效率、創新效率。我們以H房地產公司的人力資源管理為例，來分析和探討這個問題。

一、人力資源管理結構效率

人力資源管理結構效率，就是從人與崗位的適配性出發，即如何找到合適的人并安排到合適的崗位。要根據企業發展戰略的要求分析崗位特點，再看準備任職者的素質和技能是否滿足崗位的要求。漢高祖劉邦在闡述白己的成功之道時說：“夫運籌帷幄之中，決勝千里之外，吾不如子房；鎮國家，撫百姓，給饋餉，吾不如蕭何；連百萬之眾，戰必勝，攻必取，吾不如韓信。三人皆人杰，吾皆用之，此吾所以取天下者也。”也就是說，無論是治理國家還是管理企業，我們要講究人與崗的匹配性。但我們在H公司調研過程中，發現該公司適崗率非常低，“以次充好”的現象嚴重，能力強的人很難找，即使招到了也因為公司的原因很快流失，一般外聘的高級管理人員沒有超過1年的。企業管理人員流失后，短期內找不到合適的人，就只能找一些在職位上匹配能力較低的人擔當。“沒驢拉車，用狗拉”是導致人員適崗率低的主要原因。還有一些當初和老板一起創業過來的人員，曾為公司做出重大歷史貢獻，由于公司的高速發展，卻難以承擔企業現階段管理上的重任，成為公司經營管理的一大軟肋。該公司總經理班子成員和各項目部負責人中，長期保持著80%以上的這些人員。同時，公司也沒有一套完整的招聘體系，招聘隨意性很強，老板一直相信自己的親信和內部員工推薦的人員，認為這樣進來的人不會出什么大問題，不管能不能勝任工作，只要以前做過類似的工作，又是介紹的，都能錄用。最后，導致崗位的任職要求與個人能力基本脫節，崗位的匹配性更值得懷疑。所以，在人員招聘、選拔和培訓時需要對個體和崗位要求進行合理科學的分析，從企業戰略角度來考慮崗位結構的合理性，考慮崗位配置效率，尋找到合適人員，進行合理匹配，以提升組織的效能。

二、人力資源管理作業效率

是指如何讓任職者充分發揮價值。組織有效率一方面是表現在人力資源管理政策執行上的有效率，另一方面，表現為對于組織目標的實現和組織戰略成功完成等方面的有效率。也可以說，組織效率是一種在既定投人水平之下的最大化產出，代表了組織各方面的滿意水平。一個有效率的組織就是在企業戰略指導下的組織，人力資源管理作業效率就是組織實現這一目標的基本方法。要想使任職者充分發揮價值，完成組織效率，從具體的人力資源管理上看，就是要建立高效的作業管理機制，包括導向機制、動力機制、提升機制、管控機制，從而提高組織效率。

1、導向機制。主要是指要站在戰略管理的高度上確立組織對員工的期望，牽引員工的行為，包括企業的價值主張，工作、行為標準，經營目標等。在H房地產公司，每季度都召開經營分析會，每月底召開項目銷控會，分析每季度、每月目標的完成情況，讓每個員工都感知到公司項目開況、經營情況的變化，以及下一階段公司對每位員工的要求。這一點做得非常好。但公司就企業戰略發展方向、價值主張、工作行為標準等方面的問題，一直以來就沒有體系化，致使員工無法正確理解企業目標和管理要求，這些管理要求就很難有效地被執行，甚至執行走樣。

2、動力機制。通過考核和報酬策略激發任職者的工作熱情，使其發揮最大價值，同時識別出不符合職位要求的人，進行淘汰或調崗。報酬是員工為組織工作而獲得的各種他認為有價值的統稱，包括經濟報酬（薪酬）和非經濟報酬（組織中內部的地位和層次，甚至員工個人價值實現的程度）。對于H公司來說，薪酬與考核一直是困擾企業人力資源管理多年的問題，給薪要素的模糊以及薪酬調整的隨意性等，都給員工的價值發揮帶來重要的影響。公司成立10余年來，一直沿用當初的薪酬與考核體系。薪酬都是老板說了算，沒有一個固定的、公開的、公平的工資計算方法；考核也是只有形式，沒有內容，更沒有明確的考核指標，類似360度考核方法，中層以上由公司所有高層打分，一般員工由全體公司人員打分，最后取平均分。在我們的調查過程中，就有人明確地說，“有些員工都沒有見過面，讓我怎么打分？打與不打都是不負責的表現。” 人緣好但不做實事的人往往得高分，平時不說話但圓滿完成工作任務反而分數不高。這樣的績效考核結果在一定程度上嚴重傷害了員工的積極性。在考核和經濟報酬上做不到公正，就更不要說在非經濟報酬上的公正了。呼喚一種科學合理的報酬制度并與之進行的企業戰略相配套，建立人力資源管理的動力機制，對于H公司的人力資源發展來說，是取之不盡用之不竭的財富。

3、提升機制。企業戰略包括企業基本經營戰略和企業的發展戰略。企業在經營過程中，要根據企業和外部環境變化調整自己的企業戰略，同時也要有針對性、分階段地提升員工素質，使員工素質能夠滿足企業各階段持續發展的要求。但在H公司，往往根據實際要求情況來培養和提升員工，沒有將員工的職業規劃融入企業戰略發展當中。培訓和提升也是業績導向性的，對于一線工程管理人員、銷售人員，倒是非常重視，經常有可操作性的培訓等等來促進他們的提升，甚至形成一定的職業發展通道。但對后勤和各職能部門人員卻什么都不管，培訓也是一片空白，更別談職業發展通道了。長久以來，后勤和辦公室等職能部門人員怎么能勝任工作，跟上公司的發展呢？制定一個長遠的、有效結合企業戰略目標的人才培養規劃，是H公司迫在眉睫需要解決的問題。

4、管控機制。在企業戰略目標的指導下它解決兩個方面的問題：一是在人力資源體系中根據不同管理層級設置內部管控要點，二是人力資源管控與業務管控的協調，它隨著組織規模的成長而日益凸顯其重要性。但在H公司，老板的集權是管理層永遠埋怨的話題，大事、小事老板一人負責，誰也不信任，誰也不授權。該公司在進行的人力資源管理咨詢的過程中，每次要開高層交流會總要約三、四次，不是臨時來了客戶，就是在外面還沒有回來等等原因，讓我們感覺到H公司老板總是疲于奔命。其實，集權的管理不好說是否有利弊之分，但基于該公司目前的情況，最大的問題就是沒有根據其企業戰略和企業狀況，在人力資源體系中設置不同的管理層級有效地內部管控要點，導致管理效率低下，同時管理層自身能力也得不到提高，永遠是處在被服從層面，說什么你去做就行了，根本沒有獨立決策和思考的機會。對各級管理層來說，造成自主決策意識的弱化，也增加對老板的過分依賴，最后形成敢于主動決策和承擔責任者越來越少，管理效率也就更加低下了。該公司目前已經是一個有著幾個在開發項目、年銷售額幾個億的地方性大型房地產公司，下面也成立了許多事業部，但總部、事業部在項目開發、項目工程管理、成本控制、人力資源管理、企業異動等方面的管理界面一直處于模糊地帶，沒有明確的分工，大家互相推諉，最后導致有些項目由于手續不齊被政府罰款，甚至于部分項目上新來的一線員工半年也沒有辦理勞動合同事宜，被相關部門查處。

三、人力資源管理創新效率

人力資源管理創新效率就是解決人力資源體系與企業戰略調整、行業競爭、組織發展階段等相適應的問題。

人力資源管理的創新是一個動態過程，體現了人力資源體系本身對環境變化的響應能力。但在H公司看來，公司的戰略調整、事業部的成立和新項目開發導致組織結構越來越復雜，對相關崗位人員素質技能的要求也發生了改變，人力資源與相關部門協調事務增多，但是如何通過人力資源管理體系和管理職能的創新來培育公司的核心競爭力，如何通過更新調整組織架構使之更加適應企業發展需求等，卻沒有同步思考，這些都形成了現階段影響該公司快速發展的瓶頸。現在，隨著我國房地產行業成為關系國計民生的重要問題，國家對房地產行業調控越來越頻繁，各級政府出臺的政策對企業的影響也更加突出，分析把握好房地產行業組織演化的規律，把握好每個演化階段的特點，從而進行相關的人力資源策略的選擇等等，都是人力資源管理創新的重要課題。

總體上來說，人力資源結構效率是優于作業效率的，因為與企業同行的人比你更知道哪里更重要，而創新效率則是貫穿于人力資源管理的整個過程。只有在企業戰略視角下分析人力資源管理，把握好、解決好人力資源管理的這三大效率問題，這樣的人力資源管理體系對于完善企業戰略發展目標，建立企業核心競爭力會起到決定性的作用。

參考文獻

[1]Collins JC，Porras J I. Building your Company’s vision. Harvard Business Review，1996(5):P65-77

[2]趙曙明.《人力資源戰略與規劃》，中國人民大學出版社，2002年版

第3篇

【關鍵詞】 企業;人力資源;管理;分析

一、結構效率

從人與崗位的適配性出發,來闡述管理中存在的問題,包括兩方面:一是如何找到合適的人,二是如何使人匹配崗位。談到人與崗的匹配性,即將合適的人安排到合適的崗位上去,任職者的素質和技能滿足崗位的要求,但在企業調研過程中,發現該企業適崗率是非常低的,“以次充好”現象嚴重,能力強的人很難找,即使找到了但由于企業本地文化的原因也會很快流失。由于企業的高速發展,卻難以承擔企業持續發展的重任,成為企業經營管理的一大軟肋,企業也沒有一套完整的招聘體系,招聘隨意性很強,一直相信企業內部員工推薦的人員,認為這樣進來的人不會出什么大問題,不管能不能勝任工作,只要以前做過類似的工作,又是同事介紹的,都能錄用,最后導致崗位的任職要求與個人能力基本脫節,崗位的匹配性也就更值得懷疑。在人員招聘、選拔和培訓時需要對個體和崗位要求進行合理科學的分析,從而進行合理匹配,以提升組織的效能

二、作業效率

1.導向機制。主要是指確立組織對員工的期望,牽引員工的行為,包括企業的價值主張,工作、行為標準、經營目標等;對于企業來說,每季度都召開經營分析會,每月底召開營銷大會,分析企業每月,每季度目標的完成情況,讓每個員工都感知到企業情況的變化,以及下一階段企業對每位員工的要求。就企業的價值主張、工作行為標準等方面,企業領導時有在大會上強調,可惜一直以來沒有體系化,在一定程度上也就很難有效的之執行甚至執行走樣的情況。

2.動力機制。通過考核和薪酬策略激發任職者的工作熱情,發揮最大價值,識別出不符合職位要求的人,進行淘汰或調崗;對于企業來說,薪酬與考核一直是困繞多年的問題,給薪要素的模糊、以及薪酬調整的隨意性等,都給員工的價值發揮帶來重要的影響;薪酬與考核是一對凄美的夫妻,薪酬的命運如此,考核豈能例外;考核也是只有形式,沒有內容,沒有明確的考核指標,類似360考核方法,中層以上由企業所有高層打分,一般員工由全體企業人員打分,最后取平均分;在訪談的過程中,就有人明確的說,“有些員工都沒有見過面,讓我怎么打分,打與不打都是不負責的表現”,這樣的績效考核結果是可想而知,在在一定程度上也嚴重傷害了員工的積極性,人緣好但不做實事的人往往得高分,平時不說話的但圓滿完成工作任務反而分數不高;呼喚一種科學合理的薪酬分配制度是與之配套,對于企業的人力資源發展來說,是取之不盡用之不竭的財富。

3.提升機制。有針對性、分階段的提升員工素質,開辟職業發展通道,使員工素質能力滿足業務持續發展的要求。在領導心里,始終是業績導向;經常操作性的培訓等等來促進他們的提升,甚至形成一定的職業發展通道,對于后勤職能人員來說,就好像是撿來的孩子一樣,什么也不管,培訓一片空白,更別談職業發展通道;長久以來,后勤職能人員缺少培訓得不到提升,又怎么能勝任工作,跟上企業的發展?制定一個長遠的、有效結合戰略目標的人才培養規劃,是企業迫在眉睫需要解決的問題。

4.管控機制。隨著組織規模的成長日益凸顯其重要性,解決兩方面的問題:一是人力資源體系內部管控要點在不同管理層級的設置,二是人力資源管控與業務管控的協調。其實,集權的管理,不好說利弊之分。基于企業目前的情況,最大的問題就是導致管理層自身能力不能提高,永遠是在被服從層面,說什么你就按照去做行了,根本沒有獨立決策和思考的機會,這對各管理層來說,也是一種自主決策意識的弱化,也增加對創業者過分依賴,最后形成敢于主動決策和承擔責任者也越來越少,管理者越來越不力,效率也越來越低下,這也是企業高層跟不上發展,適崗率低的又一原因,總部和事業部在招聘、考核、薪酬、異動等方面的管理界面一直處于模糊地帶,沒有明確的分工,大家互相推諉,最后導致有些新來的一線員工半年也沒有辦理勞動合同事宜,被相關部門查核。