企業的成本管理范文
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第1篇
[關鍵詞] 成本管理控制體制銷售預測
成本管理對于企業的長期生存和發展具有重要的意義，目前企業成本管理的現狀及問題表現在如下幾方面：
1.重生產、輕經營，成本觀念模糊。企業成本是生產和銷售產品所發生的一切費用的總和。進入市場經濟后，企業職能發生了相應的變化，企業既是生產者又是經營者。但實際工作中，許多企業在成本管理中往往以產品的生產過程為中心，只注重對生產成本的管理，卻沒有考慮到企業內部其他非生產部門對成本費用的影響，這種成本管理觀念難以適應市場經濟的發展。
2.忽略對成本的預測、決策，成本管理滯后于形勢發展。成本管理應依據市場信息進行科學的預測、分析和決策，對一個企業來說，成本管理應以優化企業價值鏈為著眼點，應用成本會計所提供的有關經營控制和管理決策方面的信息進行經營管理決策活動，以避免盲目組織生產而造成的經濟損失。
3.對成本的動態變化認識不足，缺乏市場觀念。產品在市場價位相對穩定的情況下，成本不能無限擴張，只能在保證效益和持平的區間范圍內有限伸縮，如企業成本超越市場價值，就會出現生產越多虧損越多，難以在市場競爭中取勝的問題。許多企業卻脫離市場需求進行生產，片面強調高產量，一旦市場需求已飽和或者彈性不大，那么企業的產量越高，所造成的損失就越大。
二、變革成本管理模式的主要方面
針對企業在成本管理中出現的問題，應當有側重的在以下幾方面進行變革：
1.建立成本管理體制。成本管理體制是在各部門之間規定成本管理范圍、成本管理的責、權、利的一項根本制度，由一系列有關成本管理的規章制度、管理辦法等組成。成本管理體制作為統領各項成本管理活動的一項根本制度，其根本任務是通過正確地劃分各部門、單位的成本管理范圍，規定各部門、單位成本管理的責、權、利，使各部門、單位在成本管理中的責、權、利有機結合起來。
2.建立成本管理的組織保證系統。成本管理的組織保證系統是指為進行成本管理，保證實現最終成本目標而建立起來的組織及其職能的有機結合。為有效實施成本管理，做到少投入、多產出，提高經濟效益，必須以全過程、全方位和全員參與的思想為指導，建立成本管理的組織保證系統。
3.建立成本控制體系，進行深入的成本分析。制定目標成本。目標成本是企業生產經營活動過程中資源的消耗標準，是職工成本管理工作的努力方向，也是實施獎懲的重要依據。進行深入的成本分析。進一步計算價格差異和數量差異，并對產生差異的原因進行分析。
三、加強成本管理的具體措施
1.加強成本管理，首先要樹立全面的成本意識，主要包括:(1)經營者不應該單純地看直接成本，更應該看相對于銷售額的附加值比率。一般來說，商業的附加值是指銷售利潤，制造業等工業的附加值是指加工額，附加值與銷售額之比為附加值比率。各行業的附加值比率平均為：制造業41%～42％，建筑業27%～28％，批發業18％，零售業30％。如果公司數字比這些平均值低，說明直接成本花費過多，則需努力降低對外協作成本。（2）關注直接成本以外的成本，其衡量指標為銷售管理比率。銷售管理費與銷售額之比即為銷售管理費比率。目前銷售管理費比率為：制造業19％，建筑業約14％，批發業16%～17％，零售業約28％，如超過了這個數值，說明應降低銷售管理費。（3）關注人事費用的大小。人事費與銷售額之比，即為人事費比率。平均值為:制造業17%～18％，建筑業12%～13％，批發業超過6％，零售業超過13％，人事費過大時，由于不能降低工資，只有削減人員或在現有人員的基礎上，努力提高銷售額。
2.要制定降低成本計劃。降低成本計劃可以分三步:第一步，分析企業的組織機構，確定公司各個部門怎樣合理配置和改編。應把握控制范圍、合適的匯報層次、簡化管理層次三個重要規則;第二步是分析經營管理比率。首先需要了解最近5年～10年公司營運的詳細數據，對這些數據進行宏觀分析，先找出毛利占銷售量百分比最高的年份，找出銷售成本、一般費用和行政管理費用、研究和開發費用及債務成本占銷售量比重最低的年份。接下來確定哪種成本是在正常值以內，哪種成本占銷售量的百分比不必要地增加了；第三步是工作抽樣。工作抽樣是對工廠內或公司內不同工位的活動頻率和效率進行抽樣，能明顯地反映出工人和機器兩者的生產率及低效率的程度。工作抽樣必須安排企業內部有經驗的雇員，或者是外部的在這方面有能力的咨詢專家來完成。
3.要做好銷售預測的工作。在銷售預測分析中，有四個基本要素:（1)趨勢。指一系列經濟數據長期的動向。（2)周期。指較短的持續時期，通常以發展和緊縮的交替期為特征。（3)季節性變化。發生在一年中某個時期內，在每年的同一時期以大致相同的程度再發生。（4)不規則變化。指具有經濟影響的不可預見或非再次發生的事件的結果。在銷售預測中可以共同使用或分開使用這四種要素。
參考文獻:
[1]王桂芹唐德新:淺析市場經濟環境下的企業成本管理[J].工業技術經濟,2006(10)
第2篇
市場經濟的競爭越來越激烈,優勝劣汰是基本的競爭法則。企業想要生存,想要不斷的發展,就必須深化成本管理,采取各種有效的措施對企業成本進行降低,只有把生產競爭中的成本低于競爭對手,才能夠真正的利于不敗之地。供熱企業也不例外,想要在這一激烈的市場競爭中求發展,就必須實行成本管理。
二、成本管理在供熱企業中的重要性
供熱企業本身就是一個耗能企業,那么進行成本管理和控制就是一項和企業生產經營并存的探索活動。供熱企業作為我國的社會公共事業,目前正處于改革的發展階段,而且近些年來的企業所需要的供熱能源的價格還在不斷的提高,環保的壓力也越來越大,而且其利潤空間是由銷售熱價扣除經營成本之后所得,但是其熱價不是由企業制定,而是由國家進行統一制定,這使企業的利潤空間在不斷的縮小,甚至有些供熱企業已經出現了舉步維艱的情況。成本管理的實施,其目的就是為了能夠有效的降低企業的生產成本,提高企業的經濟利益空間,所以說供熱企業為了能夠在市場經濟激烈競爭的大潮中不斷發展,并提高企業的經濟利益,實行成本管理是有效的手段。
三、有效的實現供熱企業成本管理
(1)建立現代成本管理理念。現代成本管理就是有管理人員對企業本身以及其競爭對手的相關資料進行分析,以此來幫助管理者制定企業戰略發展方向,從而創造出企業的競爭優勢,以使企業能適應于外部激烈的競爭環境。其理念主要包括有:①成本管理的重點內容以及著力點都是對企業的成本源流進行管理,其中包括有勞動資料的技術性能、勞動者的素質和技能以及產品的技術標準,企業進行職能分工,外部協作關系等;②就是要把成本管理逐漸的融合到具體的業務活動以及管理過程中,使成本管理措施都能夠有效的實施,發揮出成本管理的真正作用;③人的活動對成本管理實施的有效性也具有主導作用,其素質和技能也是影響成本管理的重要因素。
(2)確定成本管理目標。關于實施成本管理其目的就非常的明確,就是為了降低成本,提高企業的經濟效益,但這一目的的實現也要根據企業的實際情況來制定出成本管理目標。
第3篇
把握原則
成本管理就是企業在符合發展戰略要求的前提下，根據發展階段、競爭環境、內部產品等要求，不斷改善資源配置、適應環境、持續優化經營效果的過程。
成本管理需要遵循成本一效益原則、戰略導向原則和適者生存原則，以保證企業能夠做正確的事情、正確地做事情，并以較小的投入創造更多的價值。同時，組織成員的支持和參與也是企業成本管理的成功保障。除此之外，現代企業成本管理還必須遵循全面、全過程、全生命周期管理原則和差異化管理原則。
1 全面全過程全生命周期管理原則 傳統的成本管理拘泥于企業內部的生產過程，只強調生產本身，而對產品價值鏈中設計、供、銷環節考慮不多；只關注產品產生的過程，而對客戶使用階段、產品后價值期處理階段缺乏統籌；只關心企業本身，而對企業生存環境研究甚少。作為市場獨立競爭主體，企業成本管理要突破傳統束縛，更加全面地從產品產生的全過程、產品全生命周期以及企業的生存環境等多個維度思考成本管理，提前和延伸成本管理的范疇，合理選擇著力點和關鍵點。
核電項目建設企業應用這一原則應考慮如下方面：一是梳理分析公司與產業價值鏈上、下游企業的接口，改善價值的縱向聯系，共同降低成本、提高整體優勢，比如幫助推動制造廠開展設備國產化工作，其目的就是優化設備供應環節的投入產出，以降低產業鏈成本、提升鏈條效益；二是根據市場供需趨勢，合理預測成本空間，提高產品的適應能力，這對核電項目建設企業走向國內、國際核電建設競爭市場具有重要意義；三是貫徹成本優生原則，加大科研投資，加強源頭控制力度，向設計環節要產出、降成本。
2 差異化管理原則 傳統成本管理大多是以會計費用性質的核算與分析為基礎的，以滿足股東管控要求為核心的被動管理模式。現代成本管理首先需要突破單一客戶和管理要求的限制，使成本管理不僅服務于股東，更要為企業決策者、成本中心管理者、作業者提供經營管理數據，以提升企業的整體價值。
用戶及價值差異化。對于戰略管理者，成本管理的機制體現在確定成本驅動因素和價值鏈成本結構，為重構企業價值鏈、減少成本驅動因素，提高企業競爭力提供支持；對于成本中心管理者，成本管理的作用在于尋找目標成本和成本差異，為預算控制、例外管理提供努力方向和依據；對于作業層，成本管理需要清晰地反映作業成本和價值、明確成本動因，以幫助其優化流程，減少不增值作業，降低資源耗用。
控制方法、階段和操作差異化。根據成本動因的差別，實施針對產品量、批次量、產品類別的差異化管理辦法；根據成本產生時期的不同，從設計和生產兩個階段尋求降低長期變動成本和短期變動成本的差異化管理方法；根據資源動因和作業動因的區別，采取多標準分配的方法，將資源耗用按不同維度進行分配核算等。總之，企業必須根據自身特點，尋找成本控制點，制定合適的管控方法，才能達到節源增效的目的。
建立體系
目前，國內先進的核電項目建發企業已經初步建立了基于核電站建設過程的作業成本池，但是成本池內部的作業劃分、信息收集和統計工作還有待進一步深化和挖掘。
對于現代企業而言，應分別建立以滿足戰略成本為目標的成本企劃方法和以指導作業為宗旨的成本預測、成本控制和改善方法，其中成本企劃和預測更多地涉及戰略層面的企業價值結構設計和市場供求分析，而成本控制和改善則側重于管理層面的節流增效指引。
1 成本企劃與預測 成本企劃要求企業著眼于產業鏈條，根據價值鏈上各節點的盈利能力和企業戰略要求，充分考慮產業發展周期等外部因素，以合理的方式和節奏，調整業務范圍，增加明星業務比例、淘汰低價值貢獻業務，重構企業價值鏈。成本預測則要求企業以市場為出發點，科學預測最終產品/服務的功能和價位需求，并以此為框架開展設計、產、銷等內部作業和資源配置活動。
2 成本控制與改革 成本控制的基礎是“知己”與“明志”。對企業而言，所謂知己，即了解生產單位產值所需投入的資源(產值投入a，即成本)和消耗單位成本能夠創造的價值(標準產值v，即效率)；所謂明志，即清楚市場價格及走勢(P)，以及公司能夠生存的利潤空間(R)，進而倒推出單位產品的目標成本C=P R。企業成本控制的目標就是讓總產值投入(a×產值量=A)最大限度地低于目標成本(A
面對國家持續降低核電行業建設成本的規定，核電項目建設企業正處在一個市場價格持續下滑，利潤空間被迅速擠占的市場環境中。面對生存壓力，傳統制造業的經驗是迅速拓展市場，創造規模效益，以倍數彌補單位產出利潤，維持利潤空間；作為以提供服務為主的AE公司，核電項目建設公司的主要成本來源于人，規模經濟依賴的通過攤薄長期固定資本提高單位利潤的做法不適用。基于此，在單位市場價格下降(P'
當前形勢下，核電項目建設企業必須雙管齊下，通過有效地建立健全激勵約束機制，加大利益驅動，降低產值成本中的顯性及隱性成本動因，提升作業者能力、提高效率的動力。在操作過程中，我們可以總結出顯性成本相對容易發現、容易控制和改善的特點，同時也感覺到了以“權責不對稱”為代表的隱性成本動因的控制和改善難度。后者必須通過建立“三分”經營管理機制，健全成本管理激勵約束機制，理順責權利的根本關系，才能得到徹底解決。
